SIerや建設業をはじめとする日本国内の大手企業において、次世代を担う経営人材の育成は急務となっています。しかし、多くの企業が直面しているのは、若手や中堅社員が高い視座と広い視野を持ち、会社の将来像を「経営視点」で構想しきれていないという現実です。彼らは日々の業務に追われ、既存事業の延長線上にある思考から抜け出すことが難しく、不確実な未来に対して自分自身が将来を担う当事者としての意識を持てていません。結果として、中期経営計画（中計）の策定プロセスは、単なる数値の積み上げという「作業」に終始してしまい、社員が心からワクワクし、共感できる未来像を描き出すことができていないのが実情です。

これからの時代に求められるのは、変化の激しい事業環境を俯瞰し、自社の存在意義や強みを再定義しながら、新たな価値を創造できるリーダーです。そのためには、従来の座学を中心とした研修や、短期的なスキル習得を目的としたプログラムではなく、自らが外部の環境と向き合い、未来のシナリオを予測し、具体的な事業化プランまでを描き切る実践的なアプローチが不可欠です。本記事では、次世代経営人材を育成するための「プロジェクトベース学習（PBL）」の企画設計と、経営層とのディスカッションを通じて未来の事業を具現化していくための具体的なメカニズム、そして組織に定着させるための伴走型支援の重要性について詳述します。

優秀な社員が集まるほど、わくわくしない中計が生まれてしまうジレンマ

多くの企業において、次世代リーダー候補とされる優秀な若手・中堅社員を集め、次期中期経営計画に向けたプロジェクトチームを発足させるケースは少なくありません。しかし、いざ議論をスタートさせても、これまでの事業モデルの改善や、既存顧客へのアップセル・クロスセルといった「現状の延長線上」にあるアイデアしか出てこないという壁に直面します。

これは、社員の能力が不足しているからではなく、彼らが日々向き合っている「現在の業務」に思考が縛られているためです。既存のKPIを達成することに最適化された組織体制の中では、不確実性の高い10年後、20年後の未来を想像し、そこからバックキャストして今の戦略を考える機会が圧倒的に不足しています。その結果、中期経営計画の策定プロセスは、各部門から上がってきた売上目標やコスト削減目標をExcel上で合算し、整合性を合わせるだけの「数値の積み上げ作業」へと変質してしまいます。

社員から見れば、中計は「経営陣から降りてきた厳しいノルマ」に過ぎず、そこに自分たちの意志や「こんな未来を創りたい」という情熱は介在しません。結果として、心からワクワクする未来を描けないまま、やらされ感だけが組織内に蔓延していくことになります。

• 既存事業の枠組みに囚われ、斬新な事業アイデアが生まれない
• 中計の策定が「各部門の数値の足し算」という事務作業になっている
• 不確実な未来に対して「自分が会社を牽引する」という当事者意識が芽生えない
• 経営層の危機感と現場社員の現状維持バイアスの間に深い溝が存在する
• 「ワクワクしない未来像」の提示により、優秀な人材のエンゲージメントが低下している

このような状態が続けば、激変する市場環境において企業が生き残るためのイノベーションを創出することは極めて困難です。

「正解のない問い」に向き合えない組織_探索型思考が育たない本当の理由

なぜ、意欲ある社員を集めても、経営視点を持った未来構想が描けないのでしょうか。その根本的なボトルネックは、「未来を自分ごと化するプロセス」の決定的な欠如にあります。日々の業務では「与えられた目標をいかに効率的に達成するか」が評価されるため、社員は無意識のうちに「正解探し」の思考プロセスに陥っています。しかし、10年以上先を見据えた未来構想において、明確な正解は存在しません。正解のない問いに向き合い、自ら仮説を立て、それを検証していく「探索型」の思考が求められますが、既存の組織風土や評価制度がその障害となっているのです。

また、「国内インターナルコミュニケーション調査2025」のデータからも、企業のビジョンや中計に対する社員の共感度が低下傾向にあることが示されています。同調査によれば、経営層が発信する方針に対して「自分自身の業務との結びつきを感じている」と回答した社員は少数にとどまっており、経営陣の意図が現場に正しく翻訳されず、サイロ化が進行している実態が浮き彫りになっています。

社員が当事者意識を持てない理由は、彼らが未来構想の「プロセス」に主体的に参加していないためです。完成された中計をトップダウンで説明されるだけでは、その背景にある危機感や、なぜその選択をしたのかというストーリーを理解することはできません。

• 正解のない問いに対して、自ら仮説を構築し検証する「探索型思考」のトレーニング不足
• トップダウン型の情報伝達による、社員の「受動的な態度」の常態化
• 中長期的な未来を見据えた議論を行うための時間的・精神的余白の欠如
• 「会社がどうなるか」ではなく「自分がどうしたいか」という内発的動機の欠如

これらの課題を乗り越え、社員一人ひとりが経営視点を持ち、会社の未来を自らの手で創り上げる当事者へと変革させるためには、これまでの枠組みを破壊する新しいアプローチが求められています。

2040年から逆算する_シナリオプランニングが「未来の当事者」を生み出すメカニズム

これらの課題を根本から解決し、次世代を担う選抜若手・中堅社員を「経営視点を持つ変革リーダー」へと引き上げるための最適解が、実践型の「プロジェクトベース学習（PBL）」の導入です。このPBLは、単なるビジネスフレームワークの学習にとどまらず、自社の2040年の姿を構想し、実際の事業化プランまでを練り上げる、極めて高度で実践的なプログラムとして設計されます。

プログラムの中核を成すのは、以下の4つのフェーズを通じた思考のリフレームと実践です。

第一のフェーズは「現状分析の深化」です。

参加者はまず、PEST分析やファイブフォース（5F）分析を用いて、マクロおよびミクロの事業環境を徹底的に理解します。さらに、自社を取り巻くステークホルダーへのヒアリングを実施し、その一次情報を基にクロスSWOT分析を行います。机上の空論ではなく、生きたデータに基づく客観的な自社分析を行うことで、既存事業の限界と新たな可能性を直視します。

第二のフェーズは「未来構想（シナリオプランニング）」です。

不確実性の高いドライビングフォース（自分たちを取り巻く環境に大きな影響を与えうるもの）を軸に、2040年の社会像を複数パターン予測します。「テクノロジーがこう進化した世界」「環境規制が極限まで強まった世界」など、異なるシナリオを強制的に描くことで、既存の延長線上にある思考をリセットします。このプロセスにより、参加者は「起こりうる未来」に対して自社がどう適応し、いかなる価値を提供するのかという高い視座を獲得します。

第三のフェーズは「事業化の具体設計」です。

作り出した未来のシナリオを参考に、ターゲットとなる顧客像（WHO）と彼らが抱える本質的な課題（WHY）をリフレームします。そして、市場において通用する新規事業アイデアを発散・収束させ、ビジネスモデルキャンバス等の手法を用いて、具体的な事業化プランとその実装に向けたロードマップを作成します。

第四のフェーズが「経営層との真剣勝負のディスカッション」です。

作成した事業化プランを経営陣に対して提案し、未来の事業についての徹底的な討議を行います。経営陣からの鋭いフィードバックを受けることで、参加者は自身のプランの甘さを痛感すると同時に、経営トップがどのような視点で投資判断やリスク評価を行っているのかを肌で学びます。このヒリヒリとするような実践的な場こそが、彼らを「経営者」へと脱皮させる最大の契機となります。

• PEST/5F分析と一次情報に基づくクロスSWOT分析による、自分たちの理解
• 不確実なドライビングフォースを軸とした、未来の社会像のシナリオプランニング
• 既存の枠組みを取り払った、顧客像（WHO）と課題（WHY）の抜本的なリフレーム
• 未来の市場で通用する新規事業アイデアの創出と、実装プランの緻密な設計
• 経営層との直接対話・ディスカッションによる、経営視点の獲得と当事者意識の醸成

このPBLを通じて、参加者は「作業」としての中計策定から脱却し、自らの手で会社の未来を切り拓くという強烈な当事者意識を獲得します。

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大企業における次世代経営人材育成の実践と未来構想プロジェクト成功事例

実践型PBLを通じて、次世代経営人材の育成と未来構想の策定に成功した大手企業の事例をご紹介します。

【事例1】大手SIer企業による2030年ビジョン策定と新規事業創出プロジェクト

既存のシステムインテグレーション事業に限界を感じていた同社では、次世代の部門長候補を選抜し、PBL型プロジェクトを実施しました。例えば、シナリオプランニングを通じて「AIの民主化が極限まで進んだ未来」を想定し、そこでの自社の存在意義を再定義。結果として、従来の受託開発モデルから脱却する新たなデータ活用プラットフォーム事業の骨子を作り上げました。参加メンバーは現在、同社の時期経営幹部としてプロジェクトを牽引しています。

【事例2】大手建設業におけるサステナブル都市構想に向けた若手ボードの結成

インフラ老朽化や環境課題を見据え、入社10年目前後のエース級社員を集めた「若手ボード」を結成。PEST分析と徹底的な外部ヒアリングを実施し、2040年の都市環境に関する3つのシナリオを描き出しました。経営層との複数回にわたる白熱したディスカッションを経て、環境配慮型の新工法や、都市データのマネジメントを中核とする中長期の事業方針を策定。彼らの提案は、次期中期経営計画の最重要テーマとして正式に組み込まれました。

【事例3】インフラ企業における次世代モビリティ社会を見据えた事業リフレーム

安定した既存事業に安住する風土を打破するため、部門横断で選抜された中堅層に向けたPBLを実施しました。彼らはシナリオプランニングを用い、自動運転やシェアリングエコノミーが完全に普及した2040年の社会構造を予測。従来の「モノの提供」から「移動体験の最適化」へと顧客価値をリフレームし、新たなモビリティサービスのビジネスモデルを構築しました。このプロセスを通じて、参加者は自部門の枠を超えた全社的な経営視点を身につけることに成功しました。

• 大手SIerにおける、既存事業の限界突破とデータプラットフォーム事業の創出
• 大手建設業における、サステナブル都市構想と次期中計への正式な組み込み
• インフラ企業における、次世代モビリティ社会を見据えた提供価値の抜本的リフレーム

株式会社大気社：次世代リーダー育成プログラム支援 “研修でもプロジェクトでもない”場が、人を育てる

大気社が3年間にわたって実施してきた次世代リーダー育成プログラム「Next100th」。"研修でもプロジェクトでもない"…

大手大企業の実績に裏打ちされた運用伴走力で導くPBL導入ステップ

実践型PBLを確実に組織に根付かせ、参加者の行動変容を引き起こすためには、綿密な計画とプロフェッショナルによる伴走が不可欠です。ソフィアでは、大手企業における豊富な実績と、厳格なセキュリティ要件をクリアするセキュア対応を基盤とし、貴社の課題に最適化されたプログラムをご提供します。

【ステップ1：現状分析と要件定義】

まずは個別相談にて、貴社の経営課題や育成したい人材像を深くヒアリングします。その上で、対象者のレベルや組織風土に合わせたPBLの全体設計を行い、詳細な仕様書とマニュアルを作成します。

【ステップ2：プログラム設計とワークショップ準備】

シナリオプランニングや事業化プラン作成に必要なインプット講座の準備、各種フレームワークの選定を行います。必要に応じて、社内ファシリテーターの育成を目的としたオプション内製化支援の仕組みも構築します。

【ステップ3：PBLの実施と徹底した伴走支援】

数ヶ月にわたるプログラムを実施します。ソフィアの専門コンサルタントが参加者の議論に並走し、思考の壁にぶつかった際の壁打ち相手として、第三者視点からの鋭いフィードバックを提供します。

【ステップ4：経営層への提案と定着施策の実行】

プログラムの集大成として、経営層とのディスカッションの場を設計・運営します。終了後も、提案された事業アイデアの実行支援や、参加者同士のアルムナイ（卒業生）ネットワークの形成など、長期的な定着施策をサポートし、組織文化の変革を実現します。