あなたの職場で、世代間のギャップや価値観の違いによる「見えない壁」を感じることはありませんか？
IABC（国際ビジネスコミュニケーター協会）のフェローによる座談会第 125回「Circle of Fellows」では、「Communicating in the Age of Grievance（不満の時代のコミュニケーション）」という極めて現代的なテーマが議論されました 。

2026年のエデルマン・トラストバロメーターの最新レポートは、社会が「不満の時代」からさらに深刻な「閉鎖性の時代（Age of Insularity）」へと移行していると警告しています 。

世界でなんと70％の人々が「自分と異なる価値観・背景・情報源を持つ人を信頼したくない、またはためらう」と回答しており、日本においてはその割合が90%に達しているという衝撃的なデータが示されました 。

こうした状況は、私たちがこれまで当たり前に行ってきた「社内コミュニケーション」の前提そのものを根底から揺るがしています。この記事では、この危機的な状況を乗り越えるための鍵となる「トラストブローカー（信頼の仲介者）」という概念と、明日から組織で実践できる具体的なアクションについて一緒に考えていきます。

信頼の前提

崩れゆく対話の基盤と行動しないことのリスク

IABCのCircle of Fellowsでは、この分断の問題に正面から向き合う議論が行われました。
その中核にあったのが、「トラストブローカー（信頼の仲介者） 」という概念です。

コミュニケーションの専門家であるシェル・ホルツ氏は、信頼の仲介者であるトラストブローカーを「分断されたグループ間で、それぞれの現実を翻訳して伝える存在」と定義し、「これこそが、これからのコミュニケーション職の職務記述書（ジョブディスクリプション）そのものだ」と指摘しました 。
では、私たちの組織において、その役割は実際に機能しているのでしょうか。

分断を防ぐためには

議論の中で強調されたのは、「聞くこと」の重要性です。プリヤ・ベイツ氏は、分断を乗り越えるにはまず「異なる意見を聞くこと」が不可欠だと述べ、ジェーン・ミッチェル氏も「勇気と謙虚さの交差点に立ち、相手の不安や懸念を理解し、そこに寄り添う必要がある」と語ります 。単なる会社からの「情報発信」ではなく、従業員の声を「受信」し「対話」することこそが、信頼の前提だという認識です。

しかし現実には、その基盤が大きく揺らいでいます。職場における分断は想像以上に深刻です。エデルマンの調査によれば、「価値観の異なる上司のもとで働くくらいなら部署を変えたい」と考える従業員が42％に達しており、「リーダーの政治的信念が異なれば、プロジェクトを成功させるための努力を意図的に減らす」と答えた人も34％に上ります 。

つまり、コミュニケーションを怠ることは、直接的な業績低下や人材流出に直結しているのです。
こうした状況に対し、アリス・ブリンク氏は「これはもはや単なるインターナルコミュニケーションの問題ではなく、人事の根幹に関わる問題だ」と警鐘を鳴らします 。共有される組織文化をいかに作るかが重要であり、「従業員もマネージャーもその文化にコミットしていれば、断絶は起きない」と指摘します 。

一方で、ジェーン・ミッチェル氏はより厳しい現実を提示します。「もし私たちが、オーディエンス（従業員）が何を経験し、何に悩んでいるのかに耳を傾けていなければ、数秒で彼らの関心を失うでしょう」 。特に、日々膨大な情報に触れている若い世代は、発信者が「信頼できる人なのかどうか」を即座に見抜き、不信感を抱けばすぐに離脱してしまいます。

「コミュニケーション専門職としてのスキルは、いっそう鋭く、従業員の生の声を聞き、彼らを中心軸に置いてメッセージを伝えるものでなければならない」と彼女は語ります 。
従来のトップダウン型の情報伝達が、もはや全く通用しない時代において、人事や広報の対応スタンスが組織に与える影響を以下の表に整理しました。

対応スタンス比較

文脈を求めないAsk-Getの関係と生成AIの影

こうした環境の閉鎖性や分断は、AI技術の普及によってさらに加速しています。
従業員は、社内報の長い記事や社長メッセージの背景（文脈）を読み解く代わりに、社内チャットボットに直接質問し、「文脈を削ぎ落とした『答え』だけ」を取得するようになりました 。

ホルツ氏はこれを「Ask-Getの関係（質問して、答えを得るだけの関係 ）」と表現し、会社としての共有された現実や文化を構築することの難しさを指摘します 。AIは的確な答えを返すかもしれませんが、そこに「なぜ当社はそうするのか」という理念や共感は伴いません 。

ハーバード・ビジネス・スクールの最新の研究でも、従業員は「ｆ詳細なデータとメカニズムAIが生成した」と認識した経営陣からのメッセージに対して、強い嫌悪感（アルゴリズム回避）を示し、それを役に立たないと評価する傾向があることが分かっています。

この課題への解決策として浮かび上がったのが、「人間による対話の再構築」です。プリヤ・ベイツ氏は、「人々が本当に情報を得たいと望んでいる相手は、一貫して直属のマネージャーとリーダーである」とし、対面での双方向の会話こそが最大の機会になると述べています。

また、「フィードバックのループを回し、結果を返さなければ、それは会話ではなく一方向の発信に過ぎない」と強調しました。
信頼構築においては「一貫性」も不可欠です。社会課題に対する企業の姿勢について、アリス・ブリンク氏は「これが私たちの価値観であり、それは決して変わらない」と明確に示し続けている企業が成功している と指摘します 。

逆に、ある価値観を表明していたのに、風向きが変わった途端により政治的に迎合する方向へ意見を翻すような企業は、従業員から強い反発を受けます。

「何をするにしても、一貫していなければならない」のです 。
さらにプリヤ氏は、近年のDEI（多様性・公平性・包摂性）施策について「パフォーマティブ（見せかけだけ）だった企業は、今まさにそのツケを払わされている」と厳しく評価しました 。

世代間の価値観の違いに対する相互理解

議論は、新しい世代との向き合い方にも及びます。
これからの組織を担う若い世代（アルファ世代など）は、より強く企業に説明責任を求め、「大人の嘘（でたらめ）を見抜く力」を持つ一方で、既存の価値観に対して極めて懐疑的です 。

しかし、プリヤ氏は「彼らを既存の組織の“mold（型）”にはめようとするべきではない」と述べ、むしろ組織や私たちの側が変わる必要があると指摘します 。

ジェニファー・ワー氏も「カルチャーとは、双方向で適応し合いながら作っていくものだ」と語り、コミュニケーションの本質を「情報の伝達」から「関係性の構築」へと置き直しています 。

トラストブローカーとして今すぐ始めるべき実践ステップ

最終的に、Circle of Fellowsの議論が示したのは非常にシンプルな事実です。
これからの時代、コミュニケーションとは単なる情報伝達ではなく、「信頼を仲介する行為（Trust Brokering）」そのものであるということです 。

「不満と閉鎖性の時代」において、人事や広報、コミュニケーターに求められているのは、最新のAIツールを使いこなす技術以上に、泥臭く人間的な関係性を再構築し、組織の分断を繋ぎ止める力だと言えるでしょう。そのために、明日から組織で実践できるアクションを以下に整理しました。

すべての社内コミュニケーションをAIに代替させることは不可能です。手続き的な質問（就業規則など）はAIによる「Ask-Get」に任せつつ、組織変革の意図や理念に関するメッセージは、必ず人間のリーダーが「自分自身の言葉（ストーリー）」で語るようルールを策定してください。

従業員が最も信頼するのは直属のマネージャーです。経営層からのメッセージを現場にそのまま転送させるのではなく、各マネージャーが「自分のチームにとってどのような意味があるのか」を文脈を補って語れるよう、事前にトークスクリプトや対話のガイドラインを提供し、支援を強化しましょう。

異なる価値観を持つ従業員同士が、相手の意見を論破したり評価したりすることなく「ただ経験や背景を聞き合う」場（ラウンドテーブルや1on1のフォーマット）を構築してください。トラストブローカーの役割は、相手を説得して変えることではなく、相互理解のための安全な橋を架けることです。
そして何より、これらの活動には「一貫性」が求められます。
あなたの組織では、誰がその「架け橋」になりますか？
まずは、身近なメンバーの「不満」の奥にある「期待」に耳を傾けることから始めてみてください。

トラストブローカーが機能しない職場の未来

マクロ環境の深層分析：2026年エデルマン・トラストバロメーターが示す「閉鎖性の時代」

前述の通り、社会心理の劇的な変化が存在します。企業のコミュニケーション戦略を立案する上で、このマクロ環境の変遷を正確に理解することは極めて重要であることは十分理解していると思います。

それを踏まえエデルマンが毎年発表しているトラストバロメーターの推移は、人々の心理が「恐怖」から「二極化」、そして「不満」を経て、最終的に「閉鎖性」へと至るプロセスを鮮明に描き出しています。以下詳しく見ていきましょう。

「不満の時代（Age of Grievance）」における敵対的アクティビズムの台頭

2025年のレポートにおいて、世界は「不満の時代」に突入したと宣言されました 。この不満は、単なる一時的な不平ではなく、「社会システムが根本的に機能しておらず、自分には公平な機会が与えられていない」という深い絶望と未来への不信に基づくものです。

この時期の最大の特徴は、不満を行動に移す「敵対的アクティビズム（Hostile Activism）」の広がりであり、調査対象者の40％が、現状を変革するためであれば、オンラインでの個人攻撃、意図的な偽情報の拡散、あるいは暴力行為といった敵対的な手段を容認すると回答しているというから驚きです。

特に18歳から34歳の若年層においてその傾向が顕著であり（53％が容認）、企業はステークホルダーからの攻撃的な批判や、見せかけの施策（パフォーマティブなDEIなど）に対する強烈な反発を受けています 。

「閉鎖性の時代（Age of Insularity）」への退却と四つの推進力

2026年の調査では、社会心理が「不満」からさらに「閉鎖性（Insularity）」へと内向きに退却したことが明らかになりました。
人々は他者を積極的に攻撃する段階を越え、防衛のために「自分と同じ価値観や背景を持つ、狭く同質的なコミュニティ（Echo Chambersの進化形であるTurtle Shells）」へと閉じこもるようになってしましました 。
この閉鎖性を推進しているのは、以下の4つの主要な力であると分析されています。

この結果、世界全体で70％の人々が「自分と異なる価値観、背景、社会問題へのアプローチを持つ人物」を信頼することに躊躇、あるいは明確な拒絶反応を示すようになりました。
この傾向は日本において特に深刻であり、90％の回答者が異質な他者への信頼に難色を示しているという事実から目をすむけてはいけません 。言わば完全なアラインメント（価値観の一致）を前提とした組織運営が、もはや幻想に過ぎないことを意味しています。

トラストブローカー（信頼の仲介者）の機能要件と組織内実践

社会全体の分断が進む中、皮肉にも人々が最も信頼を寄せている機関は「自分の雇用主（企業）」です。エデルマンの調査によれば、政府やメディアが信頼を失う中、回答者の58％が「自分の雇用主は、対立するグループ間に橋を架け、信頼を構築する役割をうまく果たしている」と評価 しています 。

この期待に応え、閉鎖性による生産性の低下やイノベーションへの抵抗を打破するための戦略的アプローチが「トラストブローカリング（Trust Brokering）」です 。

トラストブローカーの社会学的メカニズム

トラストブローカーとは、対立する当事者たちの「価値観や信念を変えようと説得する」役割ではありあせん。
閉鎖的なコミュニティに属する人々は、外部からの説得を自己のアイデンティティに対する攻撃と見なすため、トラストブローカーの真の機能は、双方が抱える不安やニーズの根底にある「共通利益（コモングラウンド）」を表面化させ、互いの現実を「翻訳（Translate）」して伝えることにあります。
相手の主張が自身の価値観と異なっていたとしても、評価（Judgement）を下さずに傾聴する能力が、これからのトラストブローカーには強く求められています。

人事・広報部門による構造的介入

組織内でトラストブローカリングを機能させるためには、個人の属人的なスキルに依存するのではなく、構造的な介入が必要です。

• 対立解消と対話のインフラ化 :
  従業員に対し、建設的な対話の手法や、多様な価値観を持つメンバー間で協力するためのトレーニングを公式な研修として提供する。エデルマンの調査でも、従業員の80%が「建設的な対話のトレーニング」を企業が提供すべき有効な手段として支持している 。
• マネージャーのハブ化と翻訳支援 :
  従業員が情報を求める一次窓口は直属のマネージャーである 。人事・広報は直接従業員を説得するのではなく、マネージャーがトラストブローカーとして機能するための情報的支援（ファシリテーションガイドの作成、異なる部門間のナレッジ共有など）にリソースを集中させるべき。
• 迅速な信頼（Swift Trust）の構築 :
  地理的・文化的に分散したチームにおいては、長期的な人間関係の構築を待つ余裕がない。トラストブローカーは、プロジェクトの初期段階で期待値を明確にし、迅速にコミュニケーションのルールを設定することで「Swift Trust（迅速な信頼）」を意図的に醸成する役割を担う 。

生成AI時代の「Ask-Get関係」がもたらす組織文脈の喪失

不満と閉鎖性の時代において、組織内のコミュニケーション分断をさらに複雑化させているのが、意外にも生成AI（チャットボットや社内ナレッジ検索等のインターフェース）の台頭です。

「Ask-Get」関係の構造的欠陥と文脈の蒸発

シェル・ホルツ氏が提唱する「Ask-Getの関係（Ask-Get relationship）」は、インターナルコミュニケーションにおける重大なパラダイムシフトを指摘しています。
というのも従業員はイントラネット上の社内報や社長メッセージの「記事（Article）」を読むことで、情報そのものに加えて「なぜその決定に至ったのか」という企業の「文脈（Context）」や「文化（Culture）」を無意識のうちに吸収しています。
しかし、RAG（Retrieval-Augmented Generation）やModel Context Protocol（MCP）を活用したAIチャットボットの導入により、従業員は業務上の疑問を直接AIに尋ね（Ask）、即座にピンポイントの回答を得る（Get）ようになり、圧倒的な利便性をもたらす一方で、企業が発信したい「ブランドボイス」や「文脈」を完全に二の次になってしまいます。効率を極限まで追求した結果、組織の共通認識を醸成するための「余白」や「ナラティブ」が伝わりにくくなっているのが現状です。

アルゴリズム回避と「The Wade Test」の示唆

さらに、AIによるコミュニケーションの代替には深刻な心理的ハードルが存在していることにも目をむけなければいけません。
ハーバード・ビジネス・スクール（HBS）が2024年に発表した研究「The Wade Test: Generative AI and a CEO bot」は、この問題を実証的に浮き彫りにしました。

このフィールド実験では、従業員に対して実際のCEOからのメッセージと、CEOの過去の発言データで訓練されたAIボットからのメッセージを提示し、その反応を測定した結果、従業員は59%の確率でAIの生成物を識別できただけでなく、「AIが生成した」と認識したメッセージに対しては、その実際の内容がいかに優れていても「役に立たない」と低く評価する「強いアルゴリズム回避（Strong algorithm aversion）」を示しました 。
このデータは、リーダーシップに関わるコミュニケーションや、感情・価値観を伴うメッセージにおいて、AIへの過度な依存が組織の信頼を決定的に損なう危険性を示唆 しています。

情報構造の設計者への進化

この技術的断絶を防ぐため、インターナルコミュニケーターの役割は、単なる「コンテンツの執筆者」から「情報構造の設計者（Information Architect）」へと拡張 させる必要があることがわかります。

具体的にはAIが参照する社内データベースに対して、正確な事実だけでなく、企業のトーン＆マナーや背景情報を含んだメタデータを意図的に付与し、AIの回答に「組織の文脈」を帯びさせることが求められます。

同時に、AIが対応すべき定型業務と、人間のトラストブローカーが直接対話すべき領域の境界を明確に再設定することが不可欠である。

まとめ

これまでトラストブローカーの役割についてみてきました。
これからは従業員向けの単なる文章の校正ではなく、B2Bマーケティングにおけるターゲットの行動変容を促すための高度な情報設計について少しふれていきます。
「不満と閉鎖性の時代」においては、対外的な広報活動においても、対内的な従業員コミュニケーションにおいても、「完璧に整えられた一方的なメッセージ」はもはや機能しません。
AIが論理的で正確な情報を瞬時に生成し、「Ask-Get」の効率性が極まる現代において、人間のコミュニケーターやB2Bマーケターに残された真の付加価値とは何か。

それは、矛盾や感情を内包した人々の間に立ち、欠落した文脈を補い、相互理解のための安全な場を提供する「トラストブローカー」としての機能に他なりません。

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