サステナブル・SDGs
なぜ今、サステナビリティを起点とした事業創造が必要なのか？課題と成功要因を解説
目次
2015年の国連サミットでSDGsが採択されて以来、日本でもSDGs経営やESG経営が共通言語となってきました。とはいえ、多くの企業ではサステナビリティを起点とした事業創造は「入口は総論賛成・出口は各論反対」になりがちです。経営陣の掲げるサステナビリティ目標には賛同するものの、現場では具体策がなかなか進まず、形骸化してしまうのではないでしょうか。
本記事では、なぜ今サステナビリティを事業戦略に組み込む必要があるのか、その方法論や社内課題、そして新規事業創造によって得られる価値について、弊社ソフィアの知見と調査データを交えながら徹底解説します。「総論賛成、各論反対」に陥らないサステナビジネス成功の勘所を、一緒に見ていきましょう。
サステナビリティを起点とした事業創造とは何か？
まず、「サステナビリティ起点の事業創造」とはどのようなものなのでしょうか。端的に言えば、それは企業が持続可能性（サステナビリティ）を軸に新たな事業を生み出すことです。多くの企業では経営戦略にサステナビリティを組み込み、経営コミットメントとしてマテリアリティ（重要課題）を特定し公表しています。このサステナビリティ優先テーマこそが、新規事業アイデアのスタート地点になるのです。
優先テーマには必ず「事業活動を通じて社会や環境へ貢献する」というミッションが掲げられており、この考え方は経済学者マイケル・ポーター氏が2011年に提唱した共通価値の創造（Creating Shared Value：CSV）と通じるものです。つまりサステナビリティ起点の事業創造とは、社会問題を解決する社会的価値と、売上・利益といった経済的価値を同時に実現するCSV型の新規事業を生み出すことなのです。社会や環境の変化を洞察し、自社の強みを最大限に生かしたサステナビリティ優先テーマを据えることが、まさに新規事業創造の最適な出発点となります。
なぜサステナビリティは経営戦略に不可欠なのか？
近年、サステナビリティが注目される背景にはいくつかの要因があります。まず、地球温暖化や資源枯渇など環境問題の深刻化があります。例えば気候変動による自然災害の増加や生態系への影響は、企業の事業継続にも直接響きかねません。また消費者や投資家の意識も変化し、環境や社会に配慮した製品・企業が支持される傾向が強まっています。特に若い世代は企業の社会的責任や環境対応を重視しており、これが購買行動やブランド評価に大きく影響しているのです。
さらに、各国政府や国際機関による規制や方針の強化も見逃せません。2015年に国連でSDGs（持続可能な開発目標）が採択されて以降、カーボンニュートラル（温室効果ガス実質ゼロ)目標の設定や、企業に対する情報開示の義務化など、企業には持続可能な経営への対応が求められる時代となっています。
こうした背景から、サステナビリティへの真摯な取り組みは単なる企業の「社会貢献」ではなく、経営課題そのものになったと言えるでしょう。実際、サステナビリティに積極的な企業は競争力の面でも優位に立ちつつあります。日本総合研究所のレポートでは、投資の世界ではESG投資が急拡大し、2015年に26.6兆円だった国内のESG投資残高は2023年末に537.6兆円と約20倍以上に増え、運用資産全体の65.3%を占めるまでになっています。つまり、今や投資家の大半が企業の環境・社会・ガバナンスへの取り組みを重視しており、サステナビリティに後ろ向きな企業は資金調達面でも不利になりかねないのです。
加えて、サステナビリティ経営には次のような具体的メリットもあります。
企業価値・ブランドの向上
持続可能性への取り組みは企業の信頼性やブランド価値を高め、顧客や取引先から選ばれやすくなります。実際に、環境・社会・ガバナンス（ESG）の優れた企業はそうでない企業に比べて製品売上が高い伸びを示したとの調査結果もあります。
新規事業機会の拡大
社会課題の解決に挑むことで、従来にはないイノベーションや市場開拓が可能になります。例えば楽天は環境配慮型商品を選びやすくするプラットフォーム「EARTH MALL」を展開し、新たなマーケット創出に繋げています。
従業員エンゲージメント向上
社会的意義のあるビジョンは社員の誇りや働き甲斐を高め、人材の定着や採用にもプラスに働きます。サステナブルな目標に共感した社員は主体的に動くようになり、組織力も向上するのです。
資金調達・投資面で有利
前述のESG投資の拡大により、サステナビリティに配慮した企業は投資家から高い評価を得やすくなっています。銀行融資においても、気候変動対応や人権リスク管理が評価されるケースが増えており、持続可能性は金融面での信用力強化にも寄与します。
以上のように、サステナビリティへの取り組みは企業の長期的な成長と競争力強化に直結する重要事項なのです。環境・社会・経済の3つの柱（トリプルボトムライン）を統合的に考慮し、持続可能性を追求する経営は、もはやオプションではなく必須の戦略と言えるでしょう。
サステナビリティ起点の事業創造を成功させるポイント
企業におけるサステナビリティ起点の事業創造について、入口は「総論賛成」の傾向です。しかし実情は、サステナビリティを単なる社会貢献と捉えていて、事業と結びついていないまま、本質的な意義を理解せずに賛成をしている節があります。つまり「総論賛成」でもソーシャルインの観点が欠けている可能性があります。
事業創造ではプロダクトアウトからマーケットインへのアプローチの変革が古くから言われています。顧客起点でソリューションを考案するマーケットインの重要性は皆さんも同意のところかと思いますが、サステナビリティ起点の事業創造においては、この起点が社会や環境、もっと広く言えばステークホルダーとなるわけです。このことをソーシャルインと呼びます。
事業創造において、ソーシャルインのアプローチは次のようなメリットを与えてくれます。
- 異常気象や労働者不足、超高齢化社会など緊急性が高まるテーマを提供
- ステークホルダーの企業の存在意義に対する期待の変化への対応
- バックキャスティングによる本質的な課題を探求することによる長期的な価値創造の実現
- 今後強化が予想される環境や社内に対する規制や法令へのリスクヘッジ
- 企業理念の原点回帰とチャレンジする組織風土への変革
ソーシャルインとは、企業が社会の課題を自社の事業戦略やプロセスに取り入れ、その解決を通じてポジティブなソーシャルインパクト（社会的影響）を生み出すアプローチです。社会のニーズを理解し、それを自社の成長につなげることで、社会と企業の双方に価値をもたらすことを目指します。
サステナビリティを起点とした事業創造は、現場主導で進める
サステナビリティを軸にした事業創造は、多くの企業で重要テーマとして掲げられていますが、実際の現場では思うように進まないケースも少なくありません。その背景には、目標設定のあり方や社内浸透のプロセスに起因する構造的な課題があります。
ここでは、サステナビリティ起点の事業創造が停滞する理由と、その打開策を段階的に整理します。
サステナビリティ起点の事業創造が現場で進まない理由
サステナビリティ起点の事業創造を社内で推進する際に直面する大きな課題は、「言うは易し行うは難し」という状況です。経営層がどんなに立派なサステナビリティ目標を掲げても、現場の社員がそれを自分事として理解・共感し、具体的行動に移せなければ成果は出ません。例えば、ある企業で次のようなサステナビリティ優先テーマを掲げたとします。
「地球環境を守り、人々が安心して暮らせる新規事業を創造する」。
誰も反対しようのない素晴らしいミッションですが、一方で解像度が低すぎて現場の担当者は「結局何から手を付ければ良いのか分からない」のではないでしょうか。
トップダウン型テーマ設定が招く「有言不実行」と「面従腹背」
このように具体性に欠けるお題目だけが先行すると、「賛成はするけど具体的行動には移せない」という「有言不実行」、さらには「どうせそれは社会貢献活動の延長だろう」と冷めた目で見る「面従腹背」が社内に蔓延しがちです。そしてこれこそが「総論賛成・各論反対」の原因になっているのです。
では、なぜこのようなミスマッチが起こるのでしょうか。一因はサステナビリティ優先テーマの決め方にあります。多くの企業ではサステナビリティの重要テーマを経営層と主管部署（例えばサステナビリティ推進部など）がトップダウンで策定し、全社展開します。現場の事業部門からすれば、「会社として取り組むのなら立派なスローガンだ」と一応は納得しますが、具体的に何をどうすれば良いか腹落ちしないのが本音でしょう。
事業部門主導でテーマを具体化する重要性
サステナビリティ優先テーマは本来、事業と結びついて初めて意味を持つものです。したがって理想を言えば、そのテーマ設定自体を事業部門主導のボトムアップで行うのが望ましいのです。たとえ経営や主管部門がリードするとしても、何らかの形で現場の事業部門が参画し、一緒にテーマを具体化していく仕掛けが必要になります。
弊社ソフィアが2024年に実施した大企業のインターナルコミュニケーション実態調査でも、経営からのメッセージが現場に十分届いていない実態が明らかになりました。現場社員で「自社の経営目標や戦略の内容を十分把握している」人はわずか8%、半数以上は「あまり把握していない」または「全く把握していない」と回答しています。また「自社の経営目標や戦略に十分共感している」従業員も10%弱にとどまり、約半数は共感できていない状況でした。
共感できない理由として最も多かったのが「現場の実情や実務と乖離している」（33%）や「成果の評価基準が不明確」（33%）であり、戦略が抽象的すぎて自分の仕事とかけ離れていることが指摘されています。「背景や意図が十分に理解できない」（25%）、「必要なリソースが不足している」（26%）、「報酬やメリットが感じられない」（29%）といった声も上がっており、トップダウンのメッセージが具体性や説明・支援を欠いているために現場の腹落ち感を得られていない実態が浮き彫りとなりました。実際に大企業の79%が社内コミュニケーションに何らかの問題を感じているとも報告されており、サステナビリティ施策も例外ではなく「現場が置き去り」になっているケースが多いのです。
以上を踏まえれば、サステナビリティ起点の事業創造を成功させるには現場主導で進める工夫が不可欠です。優先テーマの策定段階から事業部門が関与し、自分たちの言葉でテーマを具体化することで「何をすべきか」が見えてきます。そうすることでサステナビリティ目標の解像度が上がり、「有言不実行」や「面従腹背」のムードも払拭できるでしょう。トップダウンの目標を鵜呑みにするだけでなく、現場の創意工夫と具体策によってボトムアップで肉付けしていく、その双方向のプロセスこそが、社内浸透の鍵と言えます。
サステナビリティ起点の事業にはどんな成長機会とメリットがあるのか？
サステナビリティを起点に事業を捉え直すことは、単なる社会貢献ではなく、企業の成長戦略そのものを再設計することにつながります。ここでは、サステナビリティ起点の事業がもたらす成長機会と、その本質的なメリットを解説します。
サステナビリティを起点に事業を捉え直す意義
サステナビリティ起点の事業創造は、企業にも新たな成長の視座と機会をもたらします。通常、企業の事業活動は自然環境や社会基盤という土台の上に成り立っています。例えば美しい海がなければ観光業は成り立たず、交通インフラが整った社会があるからこそ物流産業が成立します。事業は環境・社会という柱の上に成立しているわけですが、サステナビリティを起点にビジネスを考えることは、この柱そのものを強化しつつ事業を展開することを意味します。
市場拡大につながるスケーラブルな成長機会
具体的には、社会課題を解決する価値創造に取り組むと、自社の事業領域が従来の枠を超えて広がる可能性があります。解決すべき課題が普遍的であればあるほど、ターゲットとなる市場や顧客もグローバルに拡大し得ます。言い換えれば、サステナビリティ起点の事業はスケーラブル（拡張可能）なポテンシャルを持つのです。現実に、世界共通の問題をテーマとする事業であれば海外のパートナーや顧客とも繋がりやすく、結果として事業規模を大きく伸ばせるチャンスがあります。
たとえば食品ロス削減やクリーンエネルギー開発などの分野では、最初は国内向けでもグローバル展開につながった事例が多数あります。サステナビリティという視点で自社の強みを再定義すれば、これまで見えていなかった市場ニーズを発掘し、新規事業の種を世界に求めることもできるでしょう。
事業リスクを低減し不確実性を抑える効果
さらに重要な点は、事業成長における不確実性の排除につながることです。事業活動はその反面、CO2排出や廃棄物、過重労働やハラスメント、交通渋滞など様々なネガティブな影響も社会にもたらします。もし自社の事業が与えるこうした負の影響を放置すれば、いずれ環境や社会の持続可能性が損なわれ、ひいては自社の成長基盤も揺らいでしまいます。逆に言えば、自社を取り巻く環境・社会という屋台骨の持続可能性を高めることは、長期的な事業リスクを減らし将来の不確実性を低減することにつながるのです。
例えば、脱炭素社会への対応を怠った企業は将来カーボンプライシング（炭素税や排出量取引）などでコスト増となり競争力を失う可能性があります。また劣悪な労働環境を放置すれば人材流出を招き、事業継続が困難になるでしょう。サステナビリティ起点の事業創造では、こうした環境・社会へのネガティブインパクトを事業部門自らが主体的に探求し、削減・解消していくことになります。その結果、事業環境そのものの持続可能性が向上し、事業成長に付きまとう不確実要素を排除できるのです。
これはリスクマネジメントの観点からも極めて重要です。実際、サステナビリティ優先テーマを経営任せにせず、事業部門が主導して策定し具体化を進めていけば、社内の「有言不実行」や「面従腹背」のムードも消え、腹落ち感のある取り組みへと変わります。こうした社内の一体感が生まれれば、新規事業の成功率も高まるでしょう。
以上のように、サステナビリティ起点の事業にはスケールメリット（市場拡大）とリスク低減（持続可能な基盤づくり）という二重のメリットがあります。社会課題をビジネスチャンスと捉えて挑戦することは、企業にとって長期的な成長戦略そのものなのです。
サステナビリティの新規事業で社内の協力が得られにくいのはなぜ？
サステナビリティを起点とした新規事業を社内で推進しようとすると、出口（事業化の段階）で社内の協力が得られにくい場面に直面しがちです。前述のように入口（構想段階）では皆「いいね」と賛成してくれたのに、いざ具体的な事業計画を提示すると現場や経営幹部から難色を示される——これはなぜでしょうか？主な要因は次の二つに整理できます。
協力が得られにくい理由①利益創出が難しい
サステナビリティ起点の事業は、企業の「ありたい姿」から逆算するバックキャスティングでビジネスモデルを考えるため、短期的な利益創出の確実性が見えづらい傾向があります。社会課題解決を目的に掲げる以上、すぐに収益に結びつかないケースも多く、「それではボランティアではないか」と懸念されるのです。しかし事業である以上、単なる慈善活動にならないよう利益を上げて事業自体の持続可能性を担保しなければなりません。
そのためには、事業計画の初期段階で利益創出の定義や出口戦略を経営と擦り合わせ、合意しておくことが重要です。具体的には、どの段階でどの程度の利益（またはKPI）を達成すれば良しとするのか、通常事業より長い目で見るのか、といった基準をあらかじめ決めておくのです。これはサステナビリティに限らず全ての新規事業に共通するポイントでしょう。
私たちソフィアでは、新規事業の不確実性を低減するためリーンスタートアップの手法を活用しています。小さく検証を繰り返しながら事業仮説の精度を上げ、3年後の黒字化を目標にロードマップを描くことをモデルケースとしています。そして最終的な事業化にあたっては、社内の新規事業承認プロセスにきちんと乗せるよう推奨しています。もし自社に新規事業評価の基準や仕組みがない場合でも、短期的な利益ではなく長期的視点で評価・承認する枠組みを経営と合意しておく必要があります。「まず3年で黒字化を目指すので理解してほしい」など、あらかじめ経営層と着地点を握っておけば、社内の後押しも得やすくなるでしょう。
協力が得られにくい理由②既存事業とコンフリクトを起こしかねない
サステナブルな新規事業は、従来のビジネスモデルやバリューチェーンとマッチしないことがほとんどです。既存事業とのカニバリゼーション（食い合い）を恐れる声も上がります。クレイトン・クリステンセン氏の著書『イノベーションのジレンマ』では「破壊的イノベーション」に対応できるかどうかは組織の経営資源・プロセス・価値基準次第とされています。
新規事業がまさにこの「プロセス（仕事の進め方）」や「価値基準（優先順位や評価軸）」において既存と根本的に異なるため、社内で受け入れられにくいのです。特に日本企業は長年の効率化・短期利益追求の中で既存の評価プロセスが固まっているため、新しい事業モデルを従来の物差しで測ろうとしてしまいがちです。その結果、「そんなやり方では利益が出ない」「うちのやり方に合わない」と判断され、いつまで経っても事業化が実現しません。
この問題を解決するには、新規事業の評価基準や進め方を別建てにすることが必要です。既存のプロセス・価値基準をそのまま当てはめてはいけないという点を、事前に経営陣としっかり合意しておくことが肝心です。「この事業は従来と違う指標で見ましょう」「評価軸も別物です」と共通認識を持ってから取り組めば、社内の抵抗はかなり和らぐでしょう。
また、新規事業の組織体制にも工夫が必要です。大きく分けて次の3つの方向性が考えられます。
- 既存事業部内で育成する
新規事業の芽を既存の事業部門が引き取り、自部門内の新事業として展開するパターン。既存リソースを活用できる一方、既存事業の論理に染まりすぎるリスクもあります。
- 新規事業専門の部門を立ち上げる
既存とは別に新規事業開発部門を設置して推進するパターン。専任体制でスピードは出ますが、現場との連携が薄れると社内調整が難しくなる場合もあります。
- 別会社（社内ベンチャー）として展開
思い切って既存組織から切り離し、子会社やベンチャー的に立ち上げるパターン。自由度は高い反面、社内リソースの活用や経営支援を得にくい課題があります。
新規事業の性質や既存事業との関係性を踏まえ、上記の中からベストな体制を選ぶことも重要です。いずれの場合でも、新しい事業モデルに適したプロセスと価値基準を持つ組織形態を整えることで、社内の理解と協力を得やすくなります。
以上を整理すると、サステナビリティ起点の事業で社内の各論反対を防ぐためには、実は入口（企画段階）での仕掛けが決め手になります。新事業のゴール（出口）をどう定義し、どう評価するかを最初に経営と握っておくことが不可欠なのです。利益の基準や事業モデルの評価軸を共有した上で進めれば、「社会貢献になるのは良いが儲からない」「うちのやり方に合わない」といった社内の抵抗は格段に減るでしょう。
サステナビリティ起点の事業創造で得られる付加価値とは？
サステナビリティを起点とした事業創造に取り組むことは、たとえ事業としての成果が思わしくなかった場合でも、企業に様々な付加価値をもたらします。
共通の社会課題を持つパートナーシップとの強固な関係構築
まず挙げられるのが、共通の社会課題を持つパートナーシップとの強固な関係です。現代のビジネスにおいて、単独企業だけで複雑な社会課題を解決しユニークな価値を創造するのは容易ではありません。自社のコアコンピタンス（中核能力）を活かしつつ、足りない技術やノウハウは他社と協業する「オープンイノベーション」が欠かせない時代です。
サステナビリティ起点の事業創造は、扱うテーマ自体が社会共通の課題ですから、その趣旨に賛同するパートナー企業を見つけやすくなります。しかも金銭的利害だけの関係ではなく、「同じ志を持つ仲間」として深いパートナーシップを築ける点が特筆されます。実際、弊社のプロジェクトでも社会課題解決型のテーマで協業した企業とは長期的で信頼性の高い関係に発展する傾向があります。共通のビジョンに向かって協働した経験は、お互いの企業にとって大きな財産になるのです。
業理念の実現と組織風土の変革
次に重要なのが、企業理念の実現と組織風土の変革です。新規事業の成功確率自体は決して高くありませんが、たとえ事業が失敗したとしても企業にとって得るものは大いにあります。サステナビリティ起点の挑戦は、企業が本来掲げているパーパス（存在意義）を改めて社員に認識させてくれます。「私たちの会社は社会の公器として何を成すべきか」という原点に立ち返る機会となるのです。
また、困難な課題やグローバルな問題に果敢に挑む中で、社員の意識も変わります。失敗を恐れずチャレンジする文化が醸成され、組織全体のマインドセットがアップデートされます。経済成長優先の時代に最適化されすぎた組織の「プロセス」や「価値基準」を揺さぶり、新たな風土を吹き込む契機になるでしょう。実際、多くの企業で効率や短期利益を追う中で失われかけていた挑戦精神や公益性への共感が、サステナビリティを起点とした事業への挑戦を通じて蘇ったという声が聞かれます。
このように、サステナビリティを起点とした事業創造は企業にも無形のリターンをもたらします。志を同じくするパートナーとの絆、社員一人ひとりの成長と組織文化の進化は財務諸表にすぐ現れるものではありませんが、長期的に見れば企業競争力の源泉となるものです。企業理念の原点回帰と挑戦する組織風土への変革こそ、サステナビリティ起点の取り組みから得られる何物にも代え難い成果と言えるでしょう。
まとめ
サステナビリティ起点の事業創造は、一朝一夕で成果が出るものではありません。しかし、そのプロセスで得られるネットワークや組織学習は企業の大きな財産です。社会の持続可能性に貢献しながら自社の持続的成長も実現する。
そんな好循環を生み出す取り組みこそ、これからのビジネスに求められているのではないでしょうか。経営トップから現場まで一丸となってサステナビリティ経営に挑戦することが、結果的に次世代の競争優位を築くことにつながるのです。
