サステナブル・SDGs
女性活躍できる組織の条件とは?成功に導く3ステップと実践事例から学ぶ
最終更新日：2025.12.23
目次
女性の活躍推進はSDGsやESGの潮流を背景に企業に求められる重要課題です。しかし、日本企業では女性管理職比率が1割未満と低水準で国際的にも遅れています。女性が真に活躍できる組織を作るにはどうすれば良いのでしょうか。本記事ではその課題を分析し、成功に向けた具体策を3つのステップで解説します。
日本企業における女性活躍の現状
2022年7月、世界経済フォーラム（World Economic Forum：略称WEF）が「The Global Gender Gap Report 2022」を公表しました。これは世界各国におけるジェンダーギャップ、すなわち性別による格差の度合を調査し、データを数値化して示す報告書です。
完全な不平等の状態を0、完全なる平等を1とし、その間に位置するスコアを比較することで、国ごとの状況を相対的に見ることができます。
これによると、日本のジェンダーギャップ指数は0.650、調査対象となった全146ヶ国中で116番目の成績となっています。トップのアイスランドの指数は0.908、日本との差は0.258ポイントです。上位には北欧や欧州諸国が名を連ねていますが、タイ、ベトナム、インドネシアといったアジア諸国も0.7前後の数値を示しています。
内閣府・男女共同参画局によると、上場企業における女性役員比率は2024年時点で15.6%に過ぎず、主要先進国の平均約38.8%を大きく下回ります。一般社員レベルでも、非正規雇用の割合は男性22.5%に対し女性は52.6%と雇用形態の格差も残っています。
その一方で、企業の現場における意識改善の歩みは、依然ゆっくりとしたものです。2022年7月の全国企業を対象とした帝国データバンクの調査によれば、管理職に占める女性の割合は過去最高に達したものの数値としては平均9.4%に留まり、政府目標の30%には程遠い結果となりました。逆に「役員全員が男性」という企業は53.5%です。
これらのデータから、日本の企業における女性の活躍に向けた取り組みは国際的に大きく遅れをとっている状況であり、多くの企業において女性活躍の推進は共通の課題であるといえます。
女性活躍が企業にもたらすメリット
女性の登用促進はステークホルダーへのイメージ向上に留まらず、企業に具体的な実益をもたらします。以下は、内閣府男女共同参画局総務課が公開している資料「女性活躍で企業は強くなる」からわかる、企業が女性活躍を推進する具体的なメリットです。
- 多様な人材による意思決定の質向上：男性に偏った均質な組織よりも、多様性のある組織の方が適切な意思決定ができる。
- イノベーション創出：異なる意見や視点をぶつけ合うことで新たな発想が生まれやすくなる。
- 行政評価や支援の獲得：女性活躍推進企業は行政から加点評価され、補助金など公的支援を受けやすくなる。
- 市場からの高評価：「なでしこ銘柄」選定やESG投資など、資本市場において企業価値向上につながる評価を得られる。
- 人材獲得・定着：多様で平等な職場は求職者から魅力的に映り、人材の確保や社員の流出防止に役立つ。
このように女性活躍には企業の成長につながる多面的な利点があります。実際に、働きやすい環境づくりは女性だけでなく全社員のエンゲージメント向上や離職率の低下にも寄与します。出産・育児などライフイベントを経てもキャリアを継続できる仕組みは優秀な人材の定着を促し、結果として労働力不足の解消策ともなります。
また、多様な視点の融合は新たなアイデア創出や意思決定の質向上をもたらし、変化の激しい市場での競争力強化に繋がります。さらに女性活躍に積極的な企業は社会的信用や企業ブランドの向上にも直結し、消費者・取引先からの支持や優秀な人材の応募増加、投資家からの評価向上を得やすくなります。
こうしたメリットを踏まえれば、女性活躍推進は単なる社会貢献ではなく自社の持続的成長戦略の一環であることが理解できるでしょう。では、これだけのメリットがありながら、なぜ日本企業では女性の活躍がなかなか進まないのでしょうか。
女性活躍推進が進まない5つの原因
女性活躍を推進することは企業にとって必要不可欠なはずですが、現実には社内で議論が噛み合わず取り組みが停滞してしまうケースが少なくありません。よく見られる原因を5つに整理し、それぞれ対策を考えてみましょう。
原因1:経営層の本気度が伝わらない
一つ目の原因はトップの意思表明が弱い、または形式的である点です。女性活躍は経営課題と位置付けられているにもかかわらず、経営者が本気で推進する姿勢を示さなければ現場は動きません。たとえば会議で「女性活躍が大事だ」と一度言っただけで、その後のフォローがないケースです。社員は経営者の言葉を聞いても「本当にやるのだろうか?」と疑心暗鬼になります。
実際、日本の経営者の多くは男性であり、無意識のうちに男性中心の価値観で組織運営を行っている場合があります。そのため女性活躍推進の重要性を理解していても、優先順位が下がりがちです。
対策としては、経営トップ自らが繰り返し明確にメッセージを発信し、女性活躍を経営戦略の中核に位置付けることが必要です。社長自らが社員総会や全体会議で「わが社は女性活躍を推進する。これは経営の最優先事項だ」と宣言し、具体的な数値目標や施策を示すことで社員の意識も変わります。また、経営層が率先してダイバーシティ研修を受講したり、女性社員と直接対話する場を設けたりすることも効果的でしょう。トップの姿勢が本気であれば、現場のマネージャーも無視できなくなるはずです。
原因2:社内にあるアンコンシャス・バイアス
二つ目の原因は無意識の偏見（アンコンシャス・バイアス）の存在です。例えば「女性は家事育児があるから重要なプロジェクトには向かない」「女性は管理職志向が低い」といった思い込みが社内に根強く残っていることがあります。こうした偏見は本人すら気づかないうちに意思決定に影響を及ぼし、女性の活躍機会を奪ってしまいます。
平たく言うと、能力や意欲とは無関係に「女性だから」という理由で評価や配置が決まってしまう状況です。これでは優秀な女性社員がいても埋もれてしまい、組織全体の損失につながります。
対策としては、アンコンシャス・バイアス研修を管理職や人事担当者に実施することが有効です。自分の中にどんな偏見があるかを認識することで、意思決定の際に意識的に偏見を排除できるようになります。また、採用や昇進の評価基準を明確化・標準化し、性別に関わらず公平に判断する仕組みを整えることも重要です。さらに、社内で多様性について考えるワークショップを開催し、社員全体の意識を高める取り組みも効果があるでしょう。
原因3:女性社員自身のキャリア意欲が低い
三つ目の原因として女性社員自身が管理職になりたがらないケースがあります。「管理職は大変そう」「家庭との両立が難しい」と感じて昇進を望まない女性も一定数います。これは女性のせいではなく、長時間労働が前提の管理職像や、両立支援の不足といった環境要因が背景にあることが多いのです。
言い換えれば、組織側が魅力的なキャリアパスやサポート体制を提示できていないため、女性が管理職を目指す意欲を持てないという問題です。
対策としては、ロールモデルの提示と育成支援が重要です。既に活躍している女性管理職を可視化し、彼女たちがどう仕事と家庭を両立しているか、やりがいを感じているかを社内で共有することで、後進の女性が「自分にもできそうだ」と思えるようになります。また、女性向けのキャリア開発研修やメンター制度を整備し、キャリアビジョンを描く機会を提供することも効果的です。さらに、管理職の働き方改革を進め、長時間労働を前提としない管理職像を示せば、男女問わず昇進意欲が高まるでしょう。
原因4:現場のマネージャーが非協力的
四つ目の原因は現場の管理職やマネージャーが女性活躍推進に協力的でない点です。トップが方針を打ち出しても、現場で実際にマネジメントする人たちが動かなければ何も変わりません。例えば「育休や時短勤務を利用する社員がいると困る」と考えるマネージャーや、「女性には難しい仕事を任せられない」と思い込んでいるマネージャーが存在すると、女性の成長機会は失われます。
視点を変えれば、現場のマネージャーたち自身が多様な働き方を管理するスキルや余裕を持っていないことが問題とも言えます。
対策としては、マネージャー層へのダイバーシティマネジメント教育が必要です。多様な人材をどう活かすか、どう評価するか、柔軟な働き方にどう対応するかといった具体的なスキルを身につけてもらうことで、現場での実践力が向上します。また、女性活躍推進に協力的なマネージャーを評価制度で加点するなど、インセンティブを設けることも有効でしょう。さらに、マネージャー自身の業務負担を軽減し、メンバーの育成に時間を割けるよう支援することも重要です。
原因5:制度はあっても使われない
五つ目の原因は制度が形骸化していることです。育児休業や時短勤務、在宅勤務などの制度が整っていても、実際には「利用しづらい雰囲気」がある企業は少なくありません。例えば育休を取ろうとすると上司や同僚から嫌な顔をされる、復帰後に重要な仕事から外される、といった状況があれば制度はあっても利用されません。
まとめると、制度と実際の職場文化にギャップがあることが問題なのです。
対策としては、制度利用を促進する風土づくりが不可欠です。具体的には、男性社員も育休を取得しやすくすることで、育休が特別なことではなく当たり前の権利だという認識を浸透させます。また、制度利用者のキャリアパスをしっかりサポートし、「制度を使ってもキャリアに不利にならない」実例を積み重ねることが重要です。さらに、制度利用者の上司や同僚へのフォロー体制（業務分担の見直し、サポート要員の配置など）を整えることで、周囲の負担を軽減し協力しやすい環境を作りましょう。
女性が活躍できる組織づくり:成功に導く3ステップ
女性活躍推進を成功させるには、計画的かつ組織的なアプローチが必要です。ここでは、女性が真に活躍できる組織を作るための3つのステップを紹介します。
ステップ1:組織の課題を把握する
第一歩は自社の現状を正確に把握することです。女性活躍に関して何が課題なのか、どこに改善の余地があるのかを見える化しなければ、有効な施策は打てません。
社内データを収集する
まずは客観的な数値データを集めましょう。例えば、女性社員の割合、管理職に占める女性比率、男女別の離職率、育児休業取得率、平均勤続年数などを洗い出します。これにより自社のボトルネックが見えてきます。例えば「女性社員の入社は多いのに管理職比率が低い」場合は昇進プロセスに課題がありそうだ、といった仮説を立てられます。
従業員の声を聞く
数値だけでは分からない課題を把握するため、従業員へのアンケートやヒアリングを実施しましょう。女性社員だけでなく男性社員、管理職、若手から中堅まで幅広く意見を集めます。「どんな悩みがあるか?」「どんな支援があれば働きやすいか?」「キャリアについてどう考えているか?」といった質問を通じて、現場のリアルな声を拾い上げます。特に育児や介護を経験した社員、時短勤務者、育休取得者などの声は貴重です。
また、退職者インタビューも有効です。なぜ辞めたのか、どうすれば続けられたのかを聞くことで、隠れた課題が浮き彫りになることがあります。
課題の優先順位を付ける
収集したデータと社員の声を分析し、自社にとって優先的に解決すべき課題を特定します。全ての課題を一度に解決することは難しいため、最もインパクトの大きい課題から着手する計画を立てましょう。例えば「女性管理職候補が育たない」ことが最大の課題なら、育成プログラムやキャリア支援に注力する、といった具合です。
このように現状把握と課題の可視化が、女性活躍推進の土台となります。では、課題が明確になったら次にどうすれば良いのでしょうか。次のステップで見ていきましょう。
ステップ2:施策を計画・実行する
課題が見えたら、次は具体的な施策の立案と実行の段階です。ここで重要なのは、自社の実情に合ったオーダーメイドの施策を設計することです。
ビジョンを明確にする
まず「自社はどんな組織を目指すのか?」というビジョンを明確にします。例えば「5年後に女性管理職比率30%を達成する」「男女問わず育休取得率100%を実現する」「多様な人材が活躍できる風土を作る」といった目標を設定します。ビジョンは経営トップが発信し、全社で共有することが大切です。そうすることで、社員一人ひとりが「自分たちの組織はこうなるのだ」と認識し、行動につながります。
具体的な施策を立てる
現状を把握しビジョンが確立したら、理想と現実のギャップを埋めるための施策を設計する段階に入ります。何年後にどんな状態を目指すのか、そこに至るまでどのようなプロセスを踏んでいくのか、ロードマップを描きましょう。現状の課題に対して必要な施策を洗い出し、その実行に必要な時間や予算、推進体制を検討します。関係する部門や職場の管理職にも早めに相談し、協力体制を構築しましょう。計画策定段階から多部門を巻き込むことで、実行段階でのスムーズな連携につながります。
プランがまとまったら経営会議等で上程し、トップから公式に承認を得ます。場合によっては全社キックオフの場を設けて発表すると良いでしょう。トップからのお墨付きが出た施策は、各部署の協力を得ながらロードマップに沿って実行に移していきます。
なお、他社の成功事例はあくまで参考です。他社で成果のあった施策でも、自社の課題に合わなければ無意味です。自社の課題とビジョンに照らし合わせて「本当に必要な施策か?」を問いながら取捨選択しましょう。女性社員対象の研修やメンター制度、管理職の評価見直し、男性の育休促進策、ハラスメント防止研修など考えうる施策は多岐にわたりますが、自社の目的に合致したものから優先度を付けて実施することが大切です。施策が盛りだくさんになりすぎると現場の消化不良を招くため、段階的に展開しフィードバックを得ながら調整していきましょう。
ステップ3:組織風土を育てる
プランを立て施策を実行し始めても、気を緩めてはいけません。制度を作っただけでは利用されなければ意味がありませんし、施策に社員を巻き込まなければ効果は上がりません。ビジョン実現に向けて、女性が活躍できる組織風土を継続的に育てていくことが必要です。このステップでは、新たな施策の定着と組織文化の醸成にフォーカスします。女性活躍推進を一過性で終わらせず、企業DNAにまで落とし込む段階とも言えます。
継続的に対話できる環境を作る
施策導入当初だけ社員の声を聞いて終わり…ではなく、取り組みの各段階で当事者や周囲の声をヒアリングし続けることが重要です。最初は注目された施策も、フォローアップがなければ次第に忘れられてしまいます。そうした事態を防ぐため、調査・ビジョン共有・制度発表・施策運用・活用促進・実際の利用後のフォロー・さらにその後の課題把握…といった各フェーズで、当事者や上司、その家族に至るまで定期的に意見を聞く仕組みを設けましょう。
例えば、育休復帰者と上司に対する定期アンケートやヒアリングを行い、「困っていることはないか?」「周囲のサポート状況はどうか?」とフォローします。育休を取得した男性社員やその同僚から率直な意見を集め、施策改善に活かすこともできます。一人ひとり事情は異なるため、個別の声に耳を傾け継続的にサポートする体制づくりが不可欠です。
同時に、全社的にも定期的な意見交換の場（フォーラムや社内交流イベント等）を設け、部署や世代を超えた対話を継続しましょう。意見を出し合う文化が根付けば、新たな課題も早期に顕在化し対応しやすくなります。継続的な対話環境こそが、組織風土を健全に育てていく土壌となります。
ありたい姿を前提に業務を設計する
前述のとおり、導入した制度や施策が実際に活用され効果を発揮できるよう、想定される事態を考慮して業務設計を行うことが肝要です。女性活躍推進策によって当事者や周囲に不利益が生じたり、業務に支障が出て業績に悪影響を与えたりすれば、「やはり女性活躍を推進してもメリットはない」という認識が広がりかねません。そうならないよう、理想の姿（ビジョン）を前提に仕事の進め方を再構築する視点が求められます。
例えば、在宅勤務やフレックスタイムなど柔軟な働き方制度を導入したなら、それを前提にオンライン会議ツールや電子承認フローを整備してスムーズに仕事が回るようにします。産育休や時短勤務を利用しやすくするために、前工程・後工程との連携ルールを見直したり業務プロセス自体を変更することも必要でしょう。要するに、新しい取り組みが社内に定着するまで業務側からも支える工夫を凝らすことが大切です。周囲にしわ寄せがいかない体制を整えれば、誰もが安心して制度を利用でき、結果的に制度本来の効果が発揮されます。女性活躍推進を成功させるには、業務オペレーションと組織文化の両面から支えるアプローチが不可欠なのです。
定期的にモニタリングする
女性活躍に関する施策が順調に回り始めたら、現状の効果測定と課題洗い出しのためのモニタリングを定期的に行いましょう。導入した制度がきちんと利用されているか、当事者のニーズに応えられているか、現状の課題解決に寄与しているか、不満や改善点はないか――これらをチェックするため、人事データの収集や関係者アンケート・ヒアリングを継続的に実施します。
例えば半年〜1年おきに女性管理職比率や男女の離職率推移を確認し、育休後の復職率や時短勤務者の昇進状況などKPIをモニタリングします。同時に、施策利用者や上司へのヒアリングで質的なフィードバックも集めます。モニタリング結果は経営層へ定期報告し、社内にもフィードバックしましょう。数字の達成度合いだけでなく寄せられた声や成功事例・課題点を社内報告することで、社員全体の学習機会とします。
取り組みの成果と課題を見える化・共有することで、次に何をすべきかが見えてきます。モニタリングは単なる評価ではなく、次のアクションへの出発点と位置付けましょう。
施策を常に見直す
最後に、取り組みの進捗や組織・時代の変化に合わせて目標や施策を柔軟に見直し続けることが大切です。推進を進める中で新たな課題が出てくる場合もありますし、一つの目標を達成することで次の目標が見えてくることもあります。例えば女性管理職比率30%を達成したら、次は役員に占める女性比率を高める目標にシフトする、といった具合です。あるいは男性の育児休業取得率を目標達成したら、次は育休後のキャリア支援に重点を移す、といった形でステージが変わるでしょう。
常にPDCAを回しながら、より有効な施策を追求し続ける姿勢が組織には求められます。モニタリング結果を活かし、経営陣や従業員と対話を重ねながら改善策を講じていきましょう。トップダウンの目標設定だけでなく、現場からのボトムアップ提案も取り入れることで施策はブラッシュアップされていきます。環境変化に対応しつつ取り組みを継続改善していくことが、女性活躍推進を真に根付かせるポイントです。
専門家も「最終的には全社的な課題解決に取り組み、組織全体のサポート体制を作れるかが重要だ」と指摘しています。組織全体で試行錯誤しながらも歩みを止めず、女性活躍というゴールに向けた旅路を進めていきましょう。
まとめ
性別にかかわらず誰もが働きやすい環境を作ることは、企業が社会的責任を果たし持続的に成長していくために不可欠です。女性の活躍は企業の可能性を広げ、様々な状況の従業員の働きやすさ・働きがいを高め、ひいては業績向上にも貢献する重要施策です。そのことをまず社内に浸透させる必要があります。
人は誰しも変化を嫌い、やらされ感には抵抗を持つものです。しかし自ら「これは解決したい」と感じた問題に対しては主体的・積極的に取り組む姿勢を見せます。女性活躍が誰にとっても他人事ではなく、自分ごとであると社員全員が認識できれば、組織は必ず動き出します。
単に制度やルールを整備するだけでなく、基本的な価値観から見直す組織風土改革にまで踏み込むことが重要です。外部の答えばかり求めず、答えは自社の中にあると信じてまず従業員と対話してみましょう。
