優秀な人材を雇用して長く勤めてもらう、そして従業員の意欲を高めて労働生産性を向上するために、企業はまず何をすべきでしょうか。組織の発展に欠かせない要素の一つとして挙げられるのが「従業員エンゲージメント」です。

従来企業で重要視されていた「十分な給与」「福利厚生の充実」「高い従業員満足度」といったものが、実は生産性の向上や優秀な人材のつなぎ止めにあまり効果がなかったとして、米国では1990年代から「従業員エンゲージメント」が注目され始めました。

日本においても、雇用スタイルや働くモチベーションについて多様な価値観を持ち合わせているミレニアル世代に代表されるように、価値観の多様化に伴い、従来型の画一的なマネジメント方法には限界が生じてきました。そこで近年従業員エンゲージメントに着目するようになったのです。

今回は、あらためて「従業員エンゲージメントとは何か」、「従業員エンゲージメントを高めるとどうなるのか」、「従業員エンゲージメントを高めるにはどうすればいいのか」についてお伝えしていきます。

従業員エンゲージメントとは

従業員エンゲージメントとは、一体どういう意味でしょうか。従来からの「従業員満足度」とはどのような違いがあるのでしょうか。定義が曖昧なままでは施策を打つことはできません。ここではその一般的な定義を紹介します。

従業員エンゲージメントの定義

「エンゲージメント」という言葉は、約束、従事、没頭などを意味する英語のengagementに由来します。人事・組織開発の分野や、マーケティングの分野では、「愛着」や「思い入れ」を表す言葉として捉えられます。

「顧客エンゲージメント」というと、顧客がどれだけ自社製品や自社ブランドに愛着を持ってくれているか、という意味です。

「従業員エンゲージメント」というと、従業員が現在働いている会社に対して、どれだけ信頼しているか、どれだけ貢献したいと考えているか、という意味で活用されます。
もう一歩解釈を進めると、従業員の自発的（内発的）な貢献意欲、ということになります。

従業員エンゲージメントにおいては、この「自発的（内発的）な貢献意欲」が重要です。
「自発的（内発的）な貢献意欲」とは、賃金や他者からの評価を得たいといった外部からの動機付けではなく、自身の内面から起こる動機付けを意味します。自身の中から湧き出てくる興味や関心などが行動要因となっているため、その行動そのものが目的となっている状態です。

弊社（株式会社ソフィア）では、従業員エンゲージメントが高い状態とは、「従業員の一人ひとりが、会社の成長と自身の成長を結び付け、会社の目標を実現しようとする戦略に則って、自らの力を発揮しようとする自発的（内発的）な意欲をもって、行動すること」と定義しています。

従業員満足度との違い

従来からの「従業員満足度」との違いをみていきましょう。

「従業員満足度」とは、会社から与えられる業務内容や業務量、給料や福利厚生などに対する満足度です。そのため、よく実施される従業員満足度調査、ESサーベイと言われるものは、「企業そのものや仕事内容、職場の雰囲気や人間関係などに、どの程度満足しているか」を問う内容になります。「自発的に企業に貢献したい」と思っているかどうかを示す、従業員エンゲージメントとはこの点で異なります。

米国の心理学者、フレデリック・ハーズバーグの「二要因理論」から提唱された「衛生要因・動機付け要因」に照らし合わせるなら、不満足を引き起こす「衛生要因」に焦点を当てているのが従業員満足度であるといえます。不足すると満足どころか、不満足になるので、非常に重要であるものの、もうひとつの側面である「動機付け要因」にはあまり目が向けられていないと、捉えることもできます。

従業員エンゲージメントを高めるメリット

従業員エンゲージメントを高めると、どのようなメリットがあるのでしょうか。
ここからは、従業員エンゲージメントを高める目的をどこに置くのかについてお伝えしていきます。

弊社では、従業員エンゲージメントが高まっている状態について下記のように定義しています。
「従業員の一人ひとりが、会社の成長と自身の成長を結び付け、会社の目標を実現しようとする戦略に則って、自らの力を発揮しようとする自発的（内発的）な意欲をもって、行動すること」
このような状態を実現したら、組織にどのようなことが起こるのでしょうか。

従業員のモチベーションアップ、離職率の低下

会社の成長と自分自身の成長を紐づけられることによって、従業員のモチベーションが高まり、自発的な貢献意欲が高まった状態となります。

近年では、社会において転職することへのマイナスイメージがなくなりつつあるため、従業員の中で転職を考えている人が顕在的にも潜在的にも多いと思いますが、自発的な貢献意欲によって会社との結びつきが強い状態だと、転職への欲求を抱きにくくなり、結果的に離職率の低下につながります。

サービスレベル・顧客満足度の向上→業績の向上

自分自身の成長と会社の成長が深く紐付き、従業員自身が仕事にやりがいを感じている状態であれば、顧客へのサービスレベルの向上も期待できます。その結果、顧客体験価値の向上、顧客エンゲージメントの向上へとつながり、業績の向上も期待できるのです。

従業員エンゲージメントを高める方法

では、どのように従業員エンゲージメントを高めていけばいいのでしょうか。

従業員エンゲージメントを高める上では、自身の成長と会社の成長の結びつきをいかに育むか、ということがポイントになります。そのため、取り組みを考える際は「コミュニケーションの質と量を上げ続ける」ことがテーマになります。

自社の理念やビジョンを土台にコミュニケーションを行う

自社の理念やビジョンを明確に掲げている企業は多いと思いますが、全従業員がその理念やビジョンに共感し、それぞれの業務に反映できている例は少ないのではないでしょうか。

• 会社は何を大事にし、どこに到達したいのか、そのために何をすべきか
• 従業員は企業にどのように貢献し、それによってどのような成長の機会を得られるのか
• 従業員はどのような視点で自身のキャリアビジョンを描けばいいのか

上記のように、自社の理念やビジョンと従業員の成長とを紐付けたコミュニケーションを行うことが重要です。

社内コミュニケーションの活性化

自社の理念やビジョンをベースとしたコミュニケーションを、意図的に発生させることが重要です。

ある調査では企業規模を問わず、社内のコミュニケーションに課題を感じている企業が多いという調査結果が出ています。
その調査では、「どの関係においてコミュニケーション課題があるか」という問いに対して、「部門間」（71％）がトップ、2位は「経営層と社員」（56％）となっています。

コミュニケーションが発生しなければ、従業員の成長と会社の成長の結びつきは生まれようがありません。

対面のコミュニケーション、メディアやツールを介したコミュニケーションの両方において、経営と社員、異なる部門間、上司と部下という、多方向のコミュニケーションチャネルを適切に設計することが重要です。

関係性の質を向上させる

マサチューセッツ工科大学のダニエル・キム教授が提唱している、「組織の成功循環モデル」という理論があります。

この理論では、良い組織づくりは、従業員と企業が対話を持つことから始まる、としています。（関係性の質の向上）

その結果、自発的に考えられることを求められた従業員は、仕事に動機付けされます。（思考の質の向上）

さらに、新たな取り組みやチャンレンジングな挑戦を行うようになるということです。（行動の質の向上）

この理論に基づけば、コミュニケーションの量や質の向上によって、関係性の質を向上させることが、従業員エンゲージメントの向上にとって重要だと捉えることができます。

従業員エンゲージメント調査を定期的に行う

施策の方向性についてお伝えしてきましたが、企業や組織によって、従業員エンゲージメントの状態はさまざまです。

従業員エンゲージメントの向上に限らず、組織が直面している課題を解決するためには、組織の状態を把握し、課題設定をしたうえで、施策を講じる必要があります。

また、施策の効果が不明であれば、施策継続も難しくなってしまいます。そのため、課題を設定する／効果を測定するの両面で、従業員エンゲージメント調査を定期的に行う必要があります。

まとめ

従業員エンゲージメントについて、重要だと理解はしつつも、取り組むにあたって充分な情報がない、専門の人材がいないなどの理由で二の足を踏んでおられる企業も多いのではないでしょうか。

人材育成の領域においては、言葉だけが先行し、取り組みを実施することだけが目的になりやすいので、しっかりと自社の状況を把握した上で、取り組み目的を固めることが重要です。そのうえで、取り組みを進めるにあたって必要なノウハウや人的リソースが社内で確保できない場合は、外部の専門家にコンサルティングを依頼するのも一つの方法でしょう。

本記事が、各企業の従業員エンゲージメント向上のための取り組みについて、少しでも参考になれば幸いです。

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