インターナルコミュニケーション
経営ビジョンの作り方とは？作成のステップと浸透させるポイントを解説
最終更新日：2025.10.29
目次
現代は変化が激しく将来の不確実性が高い「VUCA」の時代です。そのような中、企業の経営ビジョンの重要性はこれまで以上に高まっています。経営ビジョンのない企業は、今後ビジネスを進める上で方向性を見失いかねません。また、多くの企業で長年使われてきたビジョンが時代に合わなくなり、見直しが求められています。
しかし、安易に現状の延長でビジョンを描いてもステークホルダーの共感は得られず、社員の動機付けも難しいでしょう。さらに経営ビジョンが適切に運用されなければ、社員をはじめとするステークホルダーの信頼を失い、かえってマイナスの影響を及ぼす可能性もあります。経営ビジョン策定はゴールではなく、スタートなのです。
本記事では、会社が生き残るための鍵となる経営ビジョンを作成する際に押さえておきたいポイントを解説します。上位企業の事例や最新の社内コミュニケーション調査結果も交えながら、効果的なビジョン策定・浸透の方法を探っていきます。
経営ビジョンの必要性とは？
まず、なぜ企業に経営ビジョンが必要なのでしょうか。このセクションでは経営ビジョンの定義や経営理念・ミッションとの違いを確認し、経営ビジョンが求められる理由について解説します。
経営ビジョンとは？経営理念・ミッションとの違い
経営ビジョンとは、企業が目指す理想の将来像や進むべき方向性を示すものです。環境の変化に合わせて柔軟に見直す必要がある、企業の長期的な「ありたい姿」と言えるでしょう。
一方で経営理念(コーポレート・フィロソフィー)は、企業の存在意義や価値観、経営に対する考え方を明文化したものです。「なぜその企業が存在するのか」「どのような価値観で経営するのか」を示す根本理念であり、基本的に大きく変わることはありません。経営ビジョンはこの経営理念に基づいて策定され、多くの場合「いつまでにどんな姿になるか」という時間軸を伴います。
さらにミッション(使命)やパーパス(存在意義)という言葉も使われますが、こちらはビジョンを実現するための具体的な行動指針や理由を指します。例えば「ミッション」は”ビジョン実現のために何を行うか”を定めたもの、「パーパス」は”そのビジョンを追求する理由”と言えるでしょう。
経営ビジョンは社員や投資家を含むステークホルダー全員で共有すべき企業の未来像です。例えば、IKEA(イケア)は「多くの人々のより良い日常生活を創造すること」というビジョンを掲げています。シンプルな表現ですが、自社が目指す方向性と提供したい価値を端的に示した明確なビジョンと言えるのではないでしょうか。
なぜ経営ビジョンが必要なのか
企業経営において経営ビジョンが不可欠とされるのは、ビジョンが組織の羅針盤となり得るからです。ビジョンを示すことで、長期的な目標だけでなく中期・短期の目標も全社員で共有でき、株主に対しても会社の将来像を提示することができます。逆にビジョンがなければ、組織は日々の延長で場当たり的に動くしかなく、社員も自分たちがどこに向かっているのか見失いかねません。
現代は先が読めないVUCAの時代であり、過去の成功パターンが将来も通用する保証はありません。状況変化に応じて戦略を柔軟に素早く変更するには、ぶれないゴールとしての経営ビジョンが必要です。最終的なゴールとなる未来像を定めておけば、そこから逆算して今何をすべきか(バックキャスティング思考)を考え、試行錯誤しながら目標達成に向かえます。
経営ビジョンがなければ目の前の延長でしか将来を描けませんが、明確なビジョンがあれば不確実な状況下でも多様なシナリオを検討し、成功に向けた道筋を描くことが可能になるのです。
またビジョンは社内外の信頼にも関わります。経営ビジョンを掲げ、それに基づいて経営を行うことで、社員や投資家などステークホルダーに企業の方向性を示し安心感を与えます。ビジョンのない企業は、いずれ存続の危機に直面するかもしれません。
実際、ソフィアが2024年に実施したインターナルコミュニケーション実態調査では、「自社の経営目標や戦略を十分把握している」と答えた社員はわずか8%に過ぎないという結果が出ています。半数以上の社員は自社の目指す方向性を十分には理解できておらず、「経営陣と社員のコミュニケーションに問題がある」と感じている人も42%にのぼりました。このように、大企業でもビジョンや戦略が現場に届いていない現状があり、経営ビジョンを策定し適切に共有する重要性がデータからも裏付けられています。
要するに、経営ビジョンは単なるスローガンではなく、組織の方向性を示す旗印です。ビジョンがあることで社員一人ひとりが自社の将来像を意識し、意思決定や行動をその方向に揃えることができます。不確実な時代にあっても自社の軸足を定め、環境変化に振り回されないためにも、経営ビジョンの策定は欠かせないと言えるでしょう。
経営ビジョン作成で注意すべき点は？
経営ビジョンを策定する際には、いくつか押さえておくべきポイントがあります。闇雲にビジョンを掲げても社内に浸透せず形骸化してしまう恐れがあるため、以下の点に注意しましょう。
経営理念との一貫性を保つ
ビジョンは経営理念に基づいて策定されます。企業の根幹である理念とかけ離れたビジョンを掲げると、「経営理念と方針に一貫性がない」と受け取られ、ステークホルダーの不信を招きかねません。
まずは自社のミッションやバリュー(価値観)を再確認し、それを実現する延長線上にビジョンを描くようにしましょう。経営理念とビジョンに齟齬がないか、策定後にも必ず整合性をチェックしてください。
環境の変化を前提に考える
経営理念は基本的に不変ですが、ビジョンは時代や経営環境に応じて変化し得るものです。不確実性の高い現代では、最初から「将来変える可能性がある」ことを前提にビジョンを策定しましょう。
例えば10年先を見据えたビジョンを立てても、実際には数年で内外の環境が大きく変わるかもしれません。実際に3〜5年ごとにビジョンを見直す企業もあります。環境の変化に合わせて柔軟にビジョンをアップデートする視点を持つことが重要です。
シンプルでわかりやすい表現にする
ビジョンは社内外の誰もが理解できる平易な言葉で表現しましょう。難解な専門用語や抽象的すぎる表現ばかりでは、受け手が解釈に迷い共感を得られません。
可能な限り短く簡潔に、そして聞いた人が具体的なイメージを思い浮かべられるような言葉選びを心がけます。例えば数字を用いることは有効です。ソフトバンクグループ株式会社は「300年間成長し続けるグループ」というビジョンを掲げていますが、具体的な「300年」という数字があることで単に「成長し続けるグループ」と言うよりもはるかにイメージしやすくなっています。
このように誰にとっても明快なビジョンであれば、社内への浸透もしやすくなるでしょう。
実現可能な未来像を描く
ビジョンは理想を語るものですが、あまりに現実とかけ離れた夢物語では社員も真剣に受け止められません。達成可能性も考慮しましょう。
高い目標を掲げること自体は重要ですが、企業のリソースや強みに照らして非現実的すぎないかバランスを取ります。「実現不可能ではないが容易でもない」絶妙なラインを狙うことで、社員のチャレンジ精神をかき立てつつ、具体的な戦略に落とし込みやすいビジョンとなります。
ビジョンの達成度合いを測る明確な指標がない場合、現場から「絵空事だ」と捉えられ共感を得にくくなる点にも注意が必要です。
ステークホルダーの心に響く独自の言葉を選ぶ
ビジョンは方向性を示すものですが、同時に人の感情を動かす力も必要です。「こうありたい」という姿を共有するには、単なるスローガンではなく自社ならではのユニークな表現を使い、聞く人の心に訴えるビジョンにしましょう。
抽象的すぎる言葉遣いは誤解を招く恐れがありますが、具体的すぎる戦術レベルの話に落とし込む必要もありません。その中間で、自社の文化や歴史を感じさせ、社員の誇りやワクワク感を喚起するフレーズを追求します。
例えば、ソフトバンクの例で言えば「次の時代を担う後継者の育成」という文言は具体的かつユニークで、その企業らしさが表れています。
社員が共感できるビジョンにする
いくら立派なビジョンでも、社員が「自分ごと」として共感できなければ絵に描いた餅です。現場の声を反映し、社員にとって納得感のある内容に仕上げましょう。
ビジョン策定段階から様々な部門の意見を集めたり、ドラフトを社員に示してフィードバックを得たりするのも有効です。そうすることで「自分たちで作り上げたビジョン」という当事者意識が生まれ、浸透が進みやすくなります。
ソフィアの調査でも、自社のビジョンや戦略に「十分共感できている」社員は1割にも満たない結果となっています。共感を得られないビジョンは机上の空論に終わりかねません。多くの社員を巻き込み、皆で共有できるビジョンを目指しましょう。
経営ビジョンはどう作ればいい？
では、実際に経営ビジョンを策定するにはどのような手順を踏めばよいのでしょうか。ここでは経営ビジョンの作り方を基本となるステップに分けて解説します。自社の状況に合わせて多少前後することもありますが、一連の流れとして参考にしてください。
ステップ1:自社の現状と環境を分析する
まず足元を固めるために、自社の現状把握と外部環境の分析を行います。自社の現在の事業内容・強み・課題を整理すると同時に、業界動向や競合の状況、技術革新や顧客ニーズの変化など外部のマクロ環境も調査します。
分析手法としては、政治・経済・社会・技術の観点でマクロ環境を見る「PEST分析」、業界構造を見る「ファイブフォース分析」、市場・競合・自社の3C分析、バリューチェーン分析など様々なフレームワークがあります。自社に合った手法で現在地を明らかにしましょう。
また、自社の経営理念や創業時のビジョンについても振り返っておきます。過去の背景を整理することで、自社が本来何を目指してきたのか、将来像を考えるヒントが得られることがあります。
ステップ2:将来の環境変化を予測する
次に、集めた情報をもとに未来を予測します。5年後、10年後には市場はどう変わり、顧客のニーズや社会課題はどうなっているかを想像しましょう。
例えば国内外のシンクタンクやコンサル企業が発表している将来予測レポート、政府や業界団体の発表、メディアのオピニオンなどを参考に、中長期的なトレンドや仮説を整理します。自社の事業領域に関係する重要な技術革新や制度変化、大きなイベント予定なども洗い出してください。
未来予測は不確実性を伴いますが、現時点で考え得る範囲で構いませんので将来起こり得る変化を書き出してみます。ポイントは、単に希望的観測を並べるのではなく現実的な根拠やデータに基づく仮説を立てることです。
ステップ3:将来の中で自社の役割を明確にする
想定した未来環境の中で、自社はどんな価値を提供すべきかを考えます。未来の市場や顧客のニーズに対し、自社ならではの強みでどう応えられるか、社会や業界で果たすべき役割は何かを議論しましょう。
ここで重要になるのが前ステップでの自社の振り返りです。創業時の志やこれまでの事業の歩みを踏まえて、「本来我が社は何のために存在し、これから何を成し遂げるべきか」という原点に立ち返ります。
同時に、今後不足しそうなリソースや乗り越えるべき課題も洗い出しておきます。未来像を描くうえで自社に足りないものが明確になれば、ビジョン実現の前提条件や必要な変革も見えてくるでしょう。
ステップ4:ビジョンを言語化する
分析と議論を重ね、自社のあるべき未来像の大枠が見えてきたら、いよいよ経営ビジョンを言葉にまとめます。ここでは表現の仕方も重要です。
関係者の間で共有された将来像があっても、それを第三者に伝わるシンプルな言葉に落とし込まなければなりません。短いフレーズの中に、先ほど考えた自社の使命感や提供価値、そして未来への意気込みを込めます。
わかりやすく簡潔で、しかもユニークで心に残る表現を目指しましょう。声に出して違和感がないか、覚えやすいリズムかなど「語感」にも配慮するとより伝わりやすくなります。
また、新しいビジョンを策定した場合は既存の経営理念との整合性を再度確認します。場合によっては経営理念自体も時代に合わせて見直す必要があるかもしれません。ビジョンの言葉が固まったら、経営層だけでなく現場社員にも違和感がないか確認することをお勧めします。
ステップ5:従業員からのフィードバックを得る
できあがった経営ビジョンは、完成ではなく仮説と捉えてください。策定直後のビジョンに対し、現場の社員から意見を募りましょう。
経営陣だけで作ったビジョンが独りよがりなものになっていないか、社員にとって本当に胸が躍る内容かをヒアリングによって確かめます。このプロセス自体が「ビジョン策定に自分たちも参加した」という意識を社員に持たせる効果があります。
ただし、現場の意見をあまりに取り入れすぎるとビジョンが凡庸になる恐れもありますので、基本は策定後のブラッシュアップとして実施するとよいでしょう。「自分たちも関わったビジョンだ」という実感が社員に生まれれば、ビジョン浸透の下地は整います。
以上が経営ビジョン策定の主なステップです。自社の規模や業態によって多少アプローチは異なりますが、現状分析→未来予測→自社の役割定義→言語化→社員フィードバックという流れは共通しています。社内のキーパーソンを巻き込みながら、納得感のあるビジョンを作り上げましょう。
経営ビジョンを社内に浸透させるには？
せっかく策定した経営ビジョンも、社内に浸透しなければ意味がありません。社員一人ひとりがビジョンを理解し共感してこそ、ビジョン策定の価値があります。では、どうすれば経営ビジョンを組織に行き渡らせ、社員の行動をビジョンと結び付けることができるのでしょうか。ここではビジョンの社内浸透に役立つポイントを解説します。
経営トップが率先して語り続ける
ビジョン浸透の第一歩は、経営層自らがビジョンのメッセージを繰り返し発信することです。社長をはじめ役員が社内報や全社集会、動画メッセージなどあらゆる機会でビジョンを語り、リーダーシップを示しましょう。
トップが本気で掲げていると伝われば、社員も「このビジョンは本気だ」と感じます。経営トップ自身がビジョンの体現者となり、日々の意思決定や言動でビジョンへのコミットメントを示すことが大切です。
上司がビジョンに触れない組織では、現場もそれを重要と受け止めません。まずは上層部から率先垂範する姿勢を示しましょう。
双方向のコミュニケーションを活性化する
ビジョンを一方的に掲げるだけでは浸透しません。社内コミュニケーションの場を設け、社員との双方向対話を促しましょう。
具体的には、ビジョンに関する社内アンケートや討論の場を設けて意見交換したり、部門ごとにビジョンをテーマにしたワークショップを開催したりします。社内報やイントラネット上でビジョンへの質問を募集し、経営陣が回答するQ&Aコーナーを作るのも効果的です。
ソフィアの調査でも、現場社員の約33%が「経営戦略の背景や意図が十分に理解できない」ことを共感できない理由に挙げています。裏を返せば、社員はビジョンの意味や理由を知りたがっているのです。
対話を通じてビジョン策定の背景や経営陣の想いを伝え、社員の疑問や不安にも耳を傾けましょう。TeamsやSlackなどのデジタル社内コミュニケーションツールも駆使して情報共有を活性化させることが重要です。チャットツールの導入率は76.6%に達するというデータもあります。
オンライン・オフライン双方で双方向コミュニケーションの機会を増やすことで、ビジョンへの理解と納得感を高められます。
ビジョンを具体的な行動に落とし込む
経営ビジョンを浸透させるには、現場の行動とビジョンを結び付ける工夫も必要です。ビジョンの内容を社員各自の目標や評価指標に紐付けたり、ビジョンに沿った行動を表彰・称賛する制度を作ったりすると良いでしょう。
例えば、ビジョンに基づく社内プロジェクトを立ち上げ、横断的なチームで推進するのも方法です。重要なのは、社員が「ビジョンを実現するために自分は何をすれば良いのか」が分かる状態にすることです。
定期的にビジョンの進捗や実例を共有し、「ビジョンが絵空事ではなく現場の取り組みに繋がっている」と実感させましょう。そうすることで社員はビジョンを自分ごととして捉え、日々の業務に落とし込んでいくようになります。
ビジョン実現に向けた支援と仕組みを整える
ビジョン浸透の裏側には、組織的な支援体制も欠かせません。いくら素晴らしいビジョンでも、現場がその実現方法に戸惑ったり負担ばかり感じたりしては逆効果です。
必要に応じて研修を行いビジョン実現に必要なスキルを育成したり、新たな取り組みに時間を割けるよう業務配分を見直したりといったリソースの確保を行いましょう。
また、ビジョンに沿ったチャレンジに対してインセンティブを与えることも有効です。「ビジョン達成に貢献した社員を表彰する」「社内報で成功事例を紹介する」など、ビジョンに向けた努力が評価される文化を醸成します。
ソフィアの調査では、現場社員の約30%が「ビジョン達成による報酬やメリットが不足している」と感じていました。裏を返せば、適切な報酬やメリットを示すことで社員のビジョンへのコミットメントは高まるということです。
組織として人・物・金の面でビジョン実現をバックアップし、社員が安心してビジョンに向かっていける環境を整備しましょう。
経営ビジョンは未来の戦略にどう役立つ？
経営ビジョンが持つもう一つの効用について触れておきます。経営ビジョンは未来志向の戦略立案を加速させるカギでもあります。
変化の激しい現代において、詳細な中長期計画を立ててもその通りに進む保証はなく、状況変化に応じて計画修正を迫られるのが常です。数ヶ月先でさえ予測が難しい時代に、綿密な計画を作っても度重なる変更で計画倒れに終わるかもしれません。
では経営ビジョンは無意味かというと、決してそうではありません。不確実性が高い環境だからこそ、ぶれない軸としてのビジョンが必要なのです。
ビジョンが社内に浸透していることで、社員は目指すべき将来像という共通のゴールポストを持つことになります。それにより、状況が変わっても「我々が目指す方向はどこか」が共有されているため、計画Aが難しくなれば代わりの計画B・Cを考える、といった柔軟な発想が生まれます。
ビジョン浸透の意義は、決して社員の思考や行動を一方向に硬直化させることではありません。むしろ社員の主体的な提案や多様なシナリオ創出を促す点にあります。共通のビジョンという土台があるからこそ、各人が創意工夫で様々なアイデアを出し合い、多角的な未来のシナリオを議論できるのです。
不確実な時代において、将来へのシナリオを複数持てることは企業の大きな強みになります。経営ビジョンがしっかり共有されていれば、仮に環境が変化しても状況に応じて最適な道を選び取ることが可能です。つまりビジョンは「この通りに進め」という一本道の指示ではなく、「最終ゴールはここだ、行き方は柔軟に考えよう」というコンパスのような役割を果たすのです。
さらに言えば、浸透して共感を得ているビジョンは企業文化の一部となり、困難に直面したとき社員の拠り所にもなります。「我々は何のためにこの苦境を乗り越えるのか」を思い出させてくれるのがビジョンです。
逆に言えば、浸透しておらず共感を得ていないビジョンは経営者の妄想に過ぎません。しかし、どんなに高く厳しい経営ビジョンでも、それが浸透し共感を生んでいれば妄想ではなくなります。そして一見実現不可能と思える壮大なビジョンであっても、社員が一丸となって挑み続けついに実現できたなら、その企業は真の成功者と言えるでしょう。
まとめ
ひと昔前までは、経営ビジョンの刷新などはそれほど注力しなくても企業は生き残っていられました。しかしこの「VUCA」の時代、不確実な世の中では企業価値やあるべき姿が社会とともに刻々と変化します。
経営ビジョンを考えることは、市場における自社の競争力や魅力、価値を再確認することにつながります。先が見えないからといって頻繁に変える必要はありませんが、もし最近経営ビジョンがアップデートされていないとしたら、まずは振り返りからはじめてみましょう。
