トップダウンとは？ボトムアップとの違い、メリット・デメリットを解説

トップダウンは、企業や組織の上層部が経営方針や施策を決定し、下部の現場に指示する意思決定スタイルです。
迅速な経営判断と組織の統一が図りやすいため、日本では古くから多くの企業で採用されてきました。

しかし、変化の激しい現代では上層部からの一方通行のトップダウンだけでは対応が難しい場面も増え、実際に従来型の日本企業では環境変化への対応が鈍化するケースが散見されます。
たとえばこの10年、政府や経済界から「働き方改革」や「DX」など様々な改革がトップダウンで号令されましたが、組織が迅速に動いた例は多くありません。
トップダウンはもう機能しないのでしょうか？それとも運用方法に問題があるのでしょうか？

本記事では、トップダウンの意味やメリット・デメリット、ボトムアップとの違い、トップダウンを成功させる秘訣や課題への対処法について詳しく解説します。

トップダウンの意味と重要性

トップダウンとは、組織の代表取締役や役員など上層部が組織運営や経営方針の方向性・方法を決定し、下部組織の社員へ指示・命令として伝達する意思決定スタイルを指します。
日本語では「上意下達」といい、上層部の決定がダイレクトに全社へ伝わるため、意思決定から現場の実行までのスピードが速いことが特徴です。
企業全体の意思を統一しやすい点も大きなメリットと言えます。
トップダウン方式というとワンマン経営を連想し、ネガティブな印象を持つ方もいるでしょう。
しかし現在でも日本企業の多くがトップダウン型で経営を行っており、比較的なじみのある意思決定方法です。

日本だけでなく欧米や中国系企業でもトップダウン運営は一般的であり、多くの企業で採用されている分、他社から転職してきた社員も組織の方針に馴染みやすいという利点があります。
トップダウンがとくに効果を発揮するのは、迅速な経営判断が求められる状況です。

たとえばベンチャー企業が飛躍のためにここぞという場面で大胆な戦略を迅速に実行する場合や、緊急時など全社的に大きな決断が必要な場合には、トップダウンのリーダーシップが有効に機能します。
このように変革のスピードが求められる場面では、トップダウン型の意思決定スタイルが適しています。

一方で、トップダウンで下した判断が的外れだった場合、軌道修正が難しくリスクも大きい点には注意が必要です。
とくに体力のないベンチャー企業では、一度の戦略ミスが致命傷となる可能性もあります。
実際にトップダウンを是として生き残ったベンチャー企業は、それだけ的確な決断を下し続けてきたとも言えるでしょう。

さらに、トップダウンでは現場社員の意思やアイデアが経営に反映されにくいという課題もあります。
トップが常に先見性あるアイデアを出し続けられれば良いのですが、多様で変化の早い現代においてそれは容易ではありません。
従来型トップダウンの限界に直面し、意思決定スタイルの転換を模索する企業も少なくありません。

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トップダウンの成功の秘訣

ビジョンの共有

トップダウンをうまく機能させるためには、代表取締役や役員が明確で共感しやすいビジョン（目的）を掲げ、企業全体で共有することが第一のポイントです。
ビジョンが共有されれば、社員一人ひとりが「何のために働くのか」を意識でき、仕事への納得感と動機づけが生まれます。

また、ビジョンだけでなく具体的な戦略や方法論をトップダウンで明示することも効果的です。
行動の道筋が明確になることで、社員は自分のとるべき行動をイメージしやすくなり、生産性の向上につながるでしょう。

もちろん、一度説明しただけではビジョンや戦略は全社員に浸透しません。
社内報やタウンホールミーティング、イントラネットや社内SNSなど様々な社内コミュニケーション手段を活用し、継続的に発信していくことが重要です。

要するに、トップの強力なコミュニケーション力がトップダウン成功のカギとなります。
カリスマ性のある経営者がわかりやすい言葉で目標を繰り返し説けば、トップダウン経営の成功率は高まります。
トップから現場へのコミュニケーションが円滑に流れることが必要条件です。

また、従業員との信頼関係を築き、トップの判断に対して現場が「NO」を伝えられるような風通しの良い企業文化を育むことも大切です。
トップ自身も不断に経営判断力を磨き、高い能力を示し続ける姿勢が求められます。

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ビジョンの共有タスクの明確化

タスク（役割）の明確化も重要です。
誰がどの業務を担当するかが明確になれば、各自の業務範囲が把握しやすく、自分が担うべき仕事と他者に任せる仕事の線引きができます。
誰がどこまで責任を負うかがはっきりするため、責任のなすり付け合いや放棄を防ぐ効果もあります。

タスクの明確化によってトップダウンの指示が通りやすくなるだけでなく、生産性や成果の向上も期待できます。
役割分担がはっきりしている組織ほど、トップダウンの指示がスムーズに実行される傾向があります。
一方、一人の社員が複数のタスクを抱えるような部署では、トップダウンが機能しにくくなるでしょう。

自社の分業体制が明確かどうかを再確認しておくことが、トップダウン経営成功の第二の秘訣です。

ただ、日本企業では既存事業の縮小均衡と新規事業・組織変革の過渡期にあり、公式の分業体制と各種委員会や部門横断プロジェクトといった非公式組織が併存するケースも多いのが現状です。
そのため、タスクの明確化と同時に、部門間のコミュニケーション調整も重要な課題となります。

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組織の分権化

トップダウンを円滑に機能させるには、上層部から下への一方通行の命令伝達だけでなく、組織の分権化も視野に入れるべきです。
現場の社員にも一定の意思決定権限を与え、自律的に判断・行動できる体制を部分的に取り入れることで、社員一人ひとりが主体的に業務やプロジェクトに参加できるようになります。

上層部に近いマネージャー層に判断・決裁権限を委ねれば、ボトムアップの要素を含みつつ業務を進める組織形態を作ることができます。
マネジメント・組織行動学の専門家スティーブン・P・ロビンスは著書『新版組織行動のマネジメント』で、分権化された組織には以下のメリットがあると述べています。

同書では、トップダウンを採用する大企業において、トップダウンの欠点である柔軟性の低さを補うために組織がより分権化されてきたとも述べられています。
とくに縦割りで階層の多い大企業では、顧客に近く現場情報を豊富に持つマネージャーに権限を与える方が、トップダウンを機能させる上で合理的だと言えるでしょう。

先述のように、多様で変化が大きい現代社会では、経営者が現場の状況を詳細に把握することが難しく、トップから現場への指示が的外れになる可能性もあります。
純粋なトップダウン一本では立ち行かず、分権化によってボトムアップ要素を取り入れておかないと現場の士気が下がってしまうのが現実です。

経営者が社員に「自律型人材」を求める背景には、大組織を運営するには権限移譲による小集団の自律性が不可欠という事情があります。
命令に従うだけの従順な社員ばかりでは組織運営ができず、かといって分権化した小集団にはリスクも伴います。
権限移譲された領域で成果を上げられるリーダーこそが企業にとって最大の財産であり、そうした感性と判断力を持つリーダーが増えるほどトップダウンは機能しやすくなります。

優秀な人材にはどんどん権限を委ね、その能力を活かす判断をしていかなければ、リーダーや社員はすぐにやる気を失い、他社へ流出してしまう可能性すらあります。

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情報共有の重要性

情報共有の活性化も重要な要素です。
トップダウンの弱点の一つは、情報伝達が上層部から下への一方通行になりやすく、情報の偏りや欠落が生じる恐れがある点です。
そのため、組織内で情報共有を促進し、上下間の情報ギャップを埋める工夫が必要になります。
情報共有を活性化するためには、主に以下の2つのポイントが挙げられます。

情報共有の方法を工夫する

メールや回覧メモといった従来の手段だけでなく、社内SNSやチャットツール、クラウドのデータ共有ツールなどを活用することで、情報の偏り・抜け漏れを防止できます。
共有方法が部署ごとにバラバラだと、情報の収集や蓄積に手間がかかってしまうため、組織内で統一した情報共有システムを構築し、ルールを定めるとよいでしょう。
多くの企業で利用されているチャットツールにはChatwork（チャットワーク）やSlack（スラック）があり、データ共有ツールにはGoogleドライブやBox（ボックス）などがあります。

情報は経営層から現場まで誰もが平等にアクセスできる状態にしておくことが重要です。
情報伝達が一方通行だったり、一部の人しか発信・閲覧できない状況では、社内の情報操作が容易になってしまうリスクがあります。
ITツールの発達が便利な反面、その弊害としてそうした問題が起こり得るでしょう。情報アクセスに関しては、社内の誰もが公平に利用できる環境を確保しておきましょう。

業務報告や申請内容を全社員が見られるようにする

日々の業務日報や各種申請・報告の内容を、社員が誰でも見られるようにすることも有効です。
組織全体や各部署・チームの状況を個々の社員が知ることにより、トップダウンにありがちな一方通行ゆえの視点の欠如を避けることができます。
内容によっては顧客情報などセンシティブなものやプライバシーに関わる情報もあるため注意が必要です。
しかし部署間や別のチームの情報が必要な社員にとっては、そこで確認できる情報は有益なものとなるでしょう。

情報公開に際してはプライバシー保護と情報セキュリティに十分配慮しなければなりません。
もっとも、それらは社員教育や規則の徹底によってかなり防げるでしょう。
情報の取扱いやリテラシーに関する教育・啓蒙に注力すれば、情報を隠すことのメリットよりオープンにするメリットの方が大きくなるはずです。
それでもなお問題が続発するようであれば、セキュリティツールや仕組みに頼るべきです。
しかしツール導入に費用をかけるより、教育に費用をかける方が中長期的に大きな価値を生みます。
そして何より、「情報を隠すメリット」より「情報をオープンにするメリット」が上回ることを確認し、社員にも周知徹底することが肝心です。

• 明確なビジョンや戦略をトップが示し、全社員に繰り返し共有することで組織全体の目的意識を高める。
• 社員それぞれの役割・タスクを明確化し、責任範囲をはっきりさせることでトップダウンの推進力を強化する。
• 必要に応じて現場に権限委譲し、組織を分権化することでトップダウンの弱点である柔軟性不足を補う。
• 社内SNSや共有ツールを活用し情報共有を活性化して、上層と現場の双方向コミュニケーションを促進する。

トップダウンとボトムアップの違い・関係性

トップダウンは上層部から下層へ意思決定を伝達するのに対し、ボトムアップは下層の現場から情報や提案を吸い上げ、それを基に上層部が意思決定を行うスタイルです。
一見すると正反対の手法ですが、実際にはどちらの手法にも相手の要素が含まれています。
トップダウンといってもトップだけですべてを決めているわけではなく、多くの場合現場の情報を踏まえて判断していますし、ボトムアップといっても最終的な決裁は経営層が行います。

ここでは、トップダウンとボトムアップの違いや相互補完の関係、さらにその他の組織運営手法について解説します。

意思決定スピードと情報の正確性・緻密性の相克

組織の意思決定においてスピードと即効性の面で力を発揮するトップダウンですが、その反面、情報の正確性や緻密さを損ないやすい欠点があります。
上層部の決定に沿う形でしか現場が行動できないため、現場で発生したニーズやエンドユーザーの声を正確につかみにくいのです。

そのため、上層部の意思決定プロセス自体を現場が分析し、追加の情報収集と再度の分析を行う手順が必要になります。
こうしたトップダウンの精度面での弱点を克服するには、現場で働く社員からのフィードバックを上層部が共有し、双方向に情報が行き来するボトムアップ的なインターナルコミュニケーションを組み合わせることが不可欠です。
トップダウンではスピードが重視されますが、情報の質や緻密さを犠牲にしては本末転倒です。
トップダウンを採用する企業は、スピードと正確性という相反する特性のバランスを考慮し、社内の情報伝達と共有に必要な施策を講じていく必要があるでしょう。

現場からのフィードバックを上層部がどれほど受け入れられるかもポイントです。
現場には顧客ニーズやシステム改善のヒントが蓄積されており、トップがどれほど関心を持てるかがトップダウン経営の鍵となります。
こうすることで、仮に意思決定が誤った方向に進んでしまっても、現場の声を反映して迅速に修正することが可能となるでしょう。

意思決定スピードと社員・組織の自律性の相克

トップダウンによる意思決定は、上層部（上司）が業務やプロジェクトに関する命令を下す形であるため、個々の社員や部署・チームなど組織の自律性が失われがちです。
その結果、各人の能力やアイデアを発揮する機会が減り、生産性の低下や社員のモチベーション低下を招く可能性があります。

トップダウン型の組織で自律性を損なわないためには、分権化された自律型組織のエッセンスを取り入れていく必要があります。
自律型組織では、社員一人ひとりが自ら考えて行動することが基本姿勢としてあり、各社員の意見やアイデアを組織が吸い上げ・受容しながら業務が進行する特徴があります。
社員の自主性が高いため部署・チーム間で必要な調整が行いやすく、スピードと自律性のトレードオフに陥ることが少ないため、スムーズな業務進行を期待できます。

トップダウンの中に自律型組織の要素を取り入れるには、とくに上層部の指揮の執り方が重要です。
上層部がビジョンを提示して社員や部署の目的を明確にし、現場の社員に意思決定の一定の権限と責任を委譲することで、トップダウンでありながら行動力のある自律的な組織の状態を実現できます。

社員側でも、自分の頭で考えて自律的に動く習慣が必要となります。
新入社員の時から、目の前の業務に自分なりの問題意識を持ち、改善点を絶えず探していく習慣を様々な研修を通じて身につけさせる必要があります。
各社員の感性や判断力もその自律性あってのものであり、自律的な職場でなければ、社員の能力も開花しないままです。埋もれた才能を持ち腐れにしてはなりません。

ダンバー数の観点からみるトップダウン

「ダンバー数」とは、人類の社会性を研究する英国人心理学者ロビン・ダンバー博士が提唱した概念で、1つの集団においてメンバー同士が安定した信頼関係を維持できる最大の人数を指します。
ダンバー数の限度は150人程度と言われており、この数を上回ると社会的な関係性や信頼関係が弱まるとされています。
ダンバー数を超える規模の集団では、集団内で複数の小さなサブグループが形成され、小規模な単位で意思決定や情報共有が行われる傾向があります。

そのため、150人のダンバー数を超える大きな集団の場合、トップダウンでの指示・管理よりも、分権型組織や自律型組織の方が有用だと言えます。
ビジネスにおいて、ダンバー数を超える集団に対してトップダウンが機能しないわけではありませんが、可能であれば組織や部署・チームの規模・性質に合わせた運営方法を採用する必要があります。
とくに、外部の組織や企業と連携したり、市場構造が複雑なビジネス環境においては、分散型組織や自律型組織の方がよりスムーズな組織運営ができます。

トップダウンが適している組織・ケース

トップダウン型の意思決定がとくに効果を発揮するのは、次のような組織やケースです。

• スピーディーな決断が求められる組織：市場や技術の変化が激しく、迅速な意思決定が競争力に直結する場合。
• 有能なトップや経営陣がいる組織：卓越した判断力を持つリーダーがトップに立っている場合、そのリーダーシップを最大限活かせる。
• 方針や業務手順が単一化・マニュアル化しやすい組織：指示系統を一本化しても支障が少なく、トップダウンで全社を動かしやすい。
• 従業員数が少ないベンチャー企業・スタートアップ：組織規模が小さいほどトップの指示が隅々まで行き渡りやすく、トップダウンのメリットを享受しやすい。

トップダウンが適していない組織・ケース

一方で、以下のような組織やケースではトップダウン型がうまく機能しない場合があります。

• 高度な専門性が求められる組織：専門知識が現場に蓄積されるため、トップダウンだけでは適切な判断が難しい。
• 複数の異なる事業やプロジェクトを並行しているケース：上層部が全てを把握して一元的に指示するのが困難で、トップダウンでは柔軟に対応しきれない。
• 組織規模が大きく階層も多い組織：情報伝達経路が長くなりトップダウンによる迅速な決定が難しく、現場とのズレも生じやすい。
• 創造性や現場発のイノベーションが求められる組織文化：一方通行の指示では新規アイデアが生まれにくく、優秀な人材のモチベーション低下や離職を招きかねない。

両方を取り入れた「トップダウン デモクラシー」

トップダウンデモクラシーとは、トップダウンとボトムアップの両者の長所を組み合わせた意思決定手法です。
具体的には、経営層が課題を提起して最終判断も行いますが、課題解決の検討やアイデア出しは現場の従業員が行うというものです。

現場の声を集めながら最終的にはトップ主導で意思決定を行えるため、現場の知見を活かしつつ迅速に対応できるのが強みとなります。
国際情勢や市場変化が激しい昨今において、トップダウンデモクラシーであれば現場の声をキャッチアップしながら迅速に経営判断を下せることが大きな武器となるでしょう。
トップダウンだけ・ボトムアップだけに偏らず、企業のフェーズに合わせてこのようなハイブリッド型の意思決定スタイルを導入することも検討すべきです。

• トップダウンは意思決定が速い半面、情報の精度や現場の自律性を損ねやすいため、ボトムアップの併用による補完が重要。
• 組織規模が大きい・専門性が高い場合などはトップダウンのみでは限界があり、現場の知見を活かした分権化やボトムアップの導入が必要。
• トップダウンとボトムアップを組み合わせるトップダウンデモクラシーを採用すれば、現場の声を活かしつつ迅速な意思決定が可能になる。

トップダウンの課題

意思決定の遅延

トップダウン型組織の課題として、上層部からの指示待ち状態が発生することで組織全体の意思決定が遅延するケースが挙げられます。
トップダウンの意思決定は基本的に速いものですが、現場の状況に応じた対応やエンドユーザーのニーズに応えるといった柔軟な対応が必要な場面では、多くの場合意思決定に遅れが見られます。
迅速さがメリットのトップダウンで意思決定が遅延しているという、本末転倒な現象が起こるわけです。

具体的には、トップダウン型の組織の社員は、自ら現場で判断せず上層部に承認をもらうのが基本となり、指示待ちの業務スタイルが根付いています。
経営陣は多くの意思決定をしているつもりでも、現場から上がってくる懸案事項の量がそれを上回るという現象が起こります。
役員会議、執行役員会議、部門長会議など会議体の数と頻度には限りがあり、一度に会議で意思決定できる案件数にも限りがあります。
会議に決裁を仰ぐための稟議書を手に、現場社員が上層部の承認を長蛇の列になって待っている会社も少なくありません。

この状態では、トラブルや問題が起こるたびに上司や上層部にお伺いを立てるため、社員に課題解決の思考や実行経験が蓄積されません。
その結果、自律的に行動できる社員は減少していくというデメリットもあります。
現代のビジネスでは、個々の創造性や前例にとらわれない柔軟な動きが重要とされており、規範やルールに縛られ、指示がなければ動けない社員ばかりの企業は、それだけで競争上のハンデを抱えているとも言えます。

個人の自己主張の低下

個々の社員が自己主張をしにくくなるのも、トップダウンの課題だと言えます。
自己主張とはつまり、組織内で社員それぞれが創造性を発揮し、アイデアや大胆な意見を表明することです。
トップダウンの経営においては、上層部や上司の指示に従うことが強く求められるため、社員の自主的な意見発信が抑制されてしまう傾向にあります。
多くのコミュニケーションが上層部から下部組織の社員へと一方通行で流れるため、対話の余地がなくなってしまうことがあります。

そのため、創造するために必要な部門間のコラボレーションや、新鮮な視点が得られる部門横断の連携が行われず、革新的な仕事をすることの弊害になってしまうでしょう。
そのような状態が続いた場合、能力が高くビジネスパーソンとしての才能がある現場社員ほど不満が募ってしまいます。
優秀な人材が流出してしまう可能性もあるため、企業にとって大きな痛手となるでしょう。
現場から斬新なアイデアや率直な問題提起が上がってくる自律的な社員は、上層部が思いもよらない指摘や提案をしてくれる貴重な存在です。
それを失うことは企業にとって大きな損失です。

職場の雰囲気を常に風通し良くしておき、どんな話題に対しても自由に発言できる土壌を確保しておきましょう。
イノベーションや新規事業で成功している企業の職場は、どこも例外なく自由闊達であり、役職の垣根が低いことが挙げられます。
また、上からの強権的な指示ばかりが続くと、組織内に不満が蓄積し、パワハラやワンマン経営といった弊害に陥る可能性もあります。

組織の柔軟性の低下

上司や上層部の指示に従う必要があるトップダウンのアプローチは、一方通行の強制力の強いマネジメントであるため、組織全体の柔軟性が低下してしまう可能性があります。
そのため、急な市場の変化や環境の変化に対応しきれない場合があります。
とくに、企業の規模が大きくなり、複数のプロジェクトや事業、部署やチームが同時に動き出すようになると、トップダウンで指示を出す企業では組織の柔軟性が低下しやすくなります。
上層部がすべてのプロジェクトや事業、部署やチームの状況を把握し、一方通行の意思決定だけでコントロールすることは難しいからです。
複数のプロジェクトや事業が同時に動く状況や、市場や環境の変化が起こりやすい場合などは、トップダウンよりも分権型組織や自律型組織の方が企業を運営する方法として適しているでしょう。
このような場合に上層部に求められるのは、それぞれの部署やプロジェクトから挙がってくる課題や成果を丁寧に調整していくことです。
プロジェクトが大きくなればなるほど、上層部に求められる判断力も増していきます。
分権型・自律型をトップダウンの中で併用していく場合、経営陣はこれまでになく様々な思考回路を要求されることを肝に銘じておきましょう。

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【この章のポイント】

• トップダウンでは現場が指示待ちになり、かえって意思決定のスピードが落ちる場合がある。
• 上層部の指示ばかりでは社員の自主性や創造性が発揮されず、優秀な人材のモチベーション低下や流出につながりかねない。
• 上層部が全てを決定する体制は組織の柔軟性を奪い、事業環境の変化や複数プロジェクトの同時進行に対応しにくくなる。

トップダウンの課題に対する対処法

意思決定の遅延への対処法

ITテクノロジーによる社会の変化は速く、ビジネスの世界ではセオリーが半年で変化するほどのスピードが定着しています。
このような状況で企業が生き残り成長するには、常に先手を打ちながら迅速な意思決定をすることが重要です。
トップダウンは個別の顧客対応や現場の状況判断に基づく方向転換といった意思決定において遅れが生じがちです。
Web上のレコメンド機能等により、商品・サービスの個別最適化が実現しつつある現代において、このような遅延は致命的な課題だと言えるでしょう。
課題を解決するためには、現場で働く下部組織の社員にある程度の意思決定の権限と責任を委譲することが必要です。
その上で意思決定プロセスをIT化・簡素化し、迅速な判断が可能なシステムを構築することにより、現場の状況判断を含めた意思決定の遅延を防止できるでしょう。

個人の自己主張の低下への対処法

トップダウンによって個人の自己主張を低下させないためには、意見交換の場を設けることが大切です。
双方向のコミュニケーションが可能になれば、アイデアや独自の意見など自己主張を促進できます。
意見交換の場で各社員の提案を評価し、その能力に適した業務やプロジェクトに挑戦してもらうことで、企業内での自己実現を可能にし、自社へのコミットメントを高めることもできるでしょう。

とくに、大きなプロジェクトや事業の場合、組織やチームに所属する社員全員の意見を聞くことが重要です。
仮にトップダウンを採用している場合でも、下部組織の社員から意見や情報を吸い上げることにより、ボトムアップのエッセンスも取り入れながら、社員それぞれが納得感を持って業務に当たることができます。

ただし、日本のビジネスパーソンが最も苦手なスキルこそ自己表現や自己主張です。
小学校から大学に至るまで文系理系問わず、一方的な情報伝達だけが行われ、プレゼンテーション力やディスカッションのスキルを鍛える機会は基本ありません。
従って、企業が人材投資を引き受ける必要があります。社会人になってから身につくコミュニケーションスキルは、ほとんどが属人的なもので、コミュニケーションに長けた新入社員も体系だったスキルを持っているとは限らないでしょう。

プレゼンテーションやディスカッションができる社員を育てることは、早ければ早いほど良いとされ、新入社員だけではなく、管理職や経営者もディベート、ディスカッション、プレゼンテーションなど、職位や業務内容に応じたトレーニングを実施することも重要です。
なぜなら、一旦社内でポジションを得て安住してしまうと、ポジショントークしかできなくなります。
ポジションはコミュニケーションを固定化し変化させないため、全くスキルがアップデートできません。
ポジショントークから新製品のアイディアや新サービスの構想など出てくるはずもありません。
いかに若いうちに社会人としてディスカッションの力を身につけるのか――これは新入社員の研修において最も強調されるべきテーマの一つでしょう。

組織を変えるインターナルコミュニケーション経営とは？

インターナルコミュニケーションは、社内のつながりを強化し、従業員の帰属意識を高めるために重要なものです。この…

組織の柔軟性の低下への対処法

トップダウンによって組織の柔軟性を低下させないためには、下部組織の社員に権限委譲し、個別の現場ごとに柔軟な意思決定ができる状態にすることが重要です。
権限委譲は、組織の意思決定を迅速化するために行われる王道の手法で、社長や代表取締役よりも下層のリーダーに必要な権限を移譲することで、経営・業務上の意思決定の速度を向上させます。

権限委譲を行う際は、外部の情報や市場動向を意識しながら、市場や環境の変化に合わせて、組織がすぐに動ける柔軟な体制・システムを構築しましょう。
近年、企業が権限を関連事業会社に移譲するため、ホールディングス化するパターンがよく見られます。
企業の成長と共に事業が拡大し、企業が複雑化すると意思決定の速度も遅くなりがちです。
そのため、ホールディングス化によって関連企業を再編し、持株会社が傘下の企業を管理しながら各企業に必要な権限を移譲することにより、意思決定の柔軟性を担保しています。

【この章のポイント】

• 意思決定の遅延には、現場への権限委譲と意思決定プロセスの効率化によって迅速化を図る。
• 自己主張低下には、上下双方向の意見交換の場を設けて社員の声を経営に活かし、研修によるプレゼン・討議スキルの向上を図る。
• 組織の柔軟性低下には、権限委譲やホールディングス化などにより現場判断ができる体制を構築し、環境変化に迅速に対応する。

まとめ

トップダウンは、上層部が意思決定してから社員が実行に移すまでの流れがスピーディーであることが大きな特徴です。しかし、事業のビジョンや目的が社員にしっかりと浸透していないケースが多く見られます。
そのため、トップダウンを成功させる秘訣として、ビジョンの共有・タスクの明確化・組織の分権化が重要です。
また、トップダウンには、意思決定の遅延、個人の自己主張の低下、組織の柔軟性の低下といった課題があります。これらの課題を解消するためには、下部組織の社員に意思決定の権限を委譲すること、上層部と下部組織の社員が意見交換できる場を設けることが効果的です。
トップダウンを行うときに大切なのは、インターナルコミュニケーションと社員教育です。権限を委譲したり、組織を柔軟にするためにも、問題意識を持った積極的な社員が必要です。
こうした人材は一朝一夕では育ちません。新入社員のうちから、彼らに自律した社員になるためのスキルと心構えを継続的に伝えていく必要があります。世に言われる「生き生きとした職場」とは、こうした社員が多い職場のことです。

また、経営トップのメッセージ発信や全社の情報共有化といったインターナルコミュニケーションも重要な要素です。
トップダウンは、現在でも日本企業で採用されている場合が多いのですが、それを成功させるためには資質のある社員の存在が不可欠であることを、ここでももう一度強調しておきたいと思います。
トップダウンは、変化が激しい現代社会では古い手法だと思われがちですが、課題への対策をしっかり講じることで、現代でも使える経営スタイルです。トップダウンの特性を理解して上手に活用しましょう。