新規事業とは?定義や立ち上げのプロセス、成功事例を紹介

会社を経営する中で、新規事業を検討する場面は少なくないでしょう。新規事業の立ち上げにリスクはつきものですが、世の中の流れに合わせた事業の方針転換や中長期的な会社の成長など、ポジティブな効果もあります。では、新規事業の定義や必要な理由はどのようなものでしょうか。新規事業を始めるためには、何から手をつけたらいいでしょうか。この記事では、新規事業の定義や必要な理由、立ち上げのプロセスやポイントについて解説します。

新規事業とは

すべての企業は何らかの事業を手がけていますが、競争社会を生き残るためには既存の事業だけに注力していたらいいという訳ではありません。ときには、新しい事業を始めなければいけない場面も出てくるでしょう。まずは、新規事業の定義や必要な理由を解説します。

新規事業の定義

新規事業を考える上で重要になるのが、「商品・サービス」と「市場」という2つの観点です。この2つに「既存」か「新規」かという軸を組み合わせることで、新規事業の定義が見えてきます。「商品・サービス」と「市場」がともに既存であれば、それは当然既存の事業です。

では、「商品・サービス」が新規である場合を考えてみましょう。たとえば、クッキーを販売しているお菓子メーカーを想像してみてください。このメーカーが新たに抹茶味のクッキーを開発した場合、これは既存の事業におけるラインナップの拡大であり、「新商品の開発」といえます。

次に、「市場」を広げる場合を考えてみましょう。既存の商品やサービスのまま、今までアプローチできていなかったターゲット層へのリーチを目指す場合、これは「新市場の開拓」といえます。
それでは、「商品・サービス」と「市場」のどちらも新しいものとする場合はどうでしょうか。新しい商品を開発したり、新たなサービスを生み出したりしつつ、顧客層も広げていくようなとき、これは事業の「多角化」と呼ばれます。新商品の開発や新市場の開拓も新規事業の一環ではありますが、特に狭義の意味で「新規事業」というときは、この「多角化」を指します。

新規事業の開発というのは、「収益を生み出す新しい仕組みを作り出すこと」です。もちろん、「自動車メーカーが八百屋を始める」というようにまったく趣の異なる事業をする必要はなく、実際には既存の事業を活かす方向性で検討すると良いでしょう。たとえば、自動車事業に携わっている会社であれば、保有している顧客の走行データ等を使ってスマートシティの開発に参入する、というようなケースです。
会社が保有する知見を活用したり、すでにリーチできているターゲット層にも刺さるサービスを提供したりするなど、新規事業でも今ある資源を有効に使うことが大切です。

新規事業が必要な理由

では、そもそもなぜ新規事業が必要なのでしょうか。

既存の事業がうまくいっていれば、あえてほかの事業に手を出す必要はない、と感じる人もいるでしょう。しかしどのような業界であっても、永遠に成長し続ける事業はありません。
自社の製品と同じような機能を持つ製品を他社がより安価に製造できるようになれば、価格競争力は低下してしまいます。また、技術開発が進んでより利便性の高い機能が出現すれば、今までの製品は売れなくなります。このように、盤石な顧客基盤があると思っていても、時間の流れとともに別の商品へ顧客が流出していく可能性は常にあります。

また、顧客満足度の高いサービスを提供していたとしても、他社が類似のサービスを開始することで顧客を失ってしまうかもしれません。そのうえ、消費者の期待値が常に上がっていくなかでは、同じビジネスモデルだけで中長期的に同等の収益を獲得し続ける、というのは大変難しいことです。

ある製品が市場に出て、人々に認知され、一般に普及して、やがて別の製品などに取って代わられる一連の流れを「製品ライフサイクル」といいます。経済産業省の「市場の変化に応じて経営革新を進め始めた製造企業」のデータによると、デジタル化の進展により、技術革新のスピード化が進み、顧客ニーズの変化も早まるなか、製品のライフサイクルも短縮化の一途をたどっています。主力事業の主要製品が売れている期間(経済的寿命)を製品ライフサイクルとすると、「一般機械」「化学工業」は4割近くが10年超と回答しているのに対し、「電気機械」や「輸送用機械」等は5年以内が半数近くに達しています。
製品ライフサイクルが短くなっている理由としては、「顧客や市場のニーズの変化が速い」が53.5%と最も多く、「技術革新のスピードが速く、製品の技術が陳腐化しやすい」が20.7%、「業界が過当競争に陥っている」の15.9%と続いています。

そして、上記を打破すべく、適切なライフサイクルを確保する取り組みが多くの企業においてなされています。中小企業においては、「価格競争に陥らない事業領域へのシフト」に取り組んでいる企業が44.8%と多く、大企業ではそれに加え「ライフサイクルを長期化するためのブランド戦略、差異化戦略(45.9%)」や「マーケティングの強化(44.6%)」にも積極的に取り組んでいることがわかっています。

このようなデータから、目まぐるしく変化する時代のなかで持続的に成長を遂げるための経営戦略の1つとして、新規事業の開発はなくてはならないものであることがわかります。つまり、日本の産業政策上、高度経済成長期からある既存の企業やビジネスでは、今後数十年を戦い抜くのは厳しいといえるでしょう。

新規事業立ち上げのプロセス

具体的な新規事業の立ち上げのプロセスはどのようなものでしょうか。一般的に、事業を生み出す「創出フェーズ」と生み出した事業を実際に採算のとれるものにする「スケール化フェーズ」の2つのフェーズに大別されます。

創出フェーズ

創出フェーズは以下の8つの構成に分かれます。

  1. 責任者のアサイン
    何もない段階から事業を創り出すために核となるのは人です。新規事業立ち上げのためには、中心になって物事を進める人物が必要です。まずは、どのような新規事業を進めていくべきかを検討するための責任者をアサインしましょう。この人物が、社内外の調整を行ったり、新規事業を進める環境や場所を整えたり、市場動向のリサーチや新規事業のアイデアの検討を進めたりする調整役やまとめ役を担います。
  2. リサーチ&分析
    具体的にどのような事業を実現させるのかを明確にするために大切なことが、マーケットのリサーチです。リサーチする際には、ターゲットとする顧客層や事業の時間軸なども検討しておく必要があります。市場動向や政治情勢、顧客のニーズなどを調査・分析して、どのようなチャンスがあるのかを見極めましょう。また、外部からの情報だけでなく、事業活動のなかで蓄積された自社にしかない1次データを合わせて活用することも重要です。新規事業を行ううえでの施策は、数年から数十年にわたる長期的な内容になることが考えられます。そのため、社員や顧客や自社を周辺とするステークホルダーからの生データを収集することから始め、そこからシナリオプランニングやデザイン思考を用いてゴールまでのロジックが明確になるよう努めましょう。
  3. アイディア収集
    マーケットのリサーチや分析の結果をもとに、事業のアイディアを収集します。新規事業のアイデアは、数が勝負です。考えつく限りのアイデアを出したうえで、そのなかからビジネスとして成立する物を選定していきましょう。新規事業として進めるアイデアを選定する際は、これまでの経験や技術といった強みを活かせる分野にフォーカスしたり、企業理念に沿ったものを選んだりと、自社の持つ軸に合うかどうかを検討しましょう。いくつかのアイデアの長所を取り出して、新たな形にすることも考えられます。ここでは、枠にとらわれない広い範囲のアイディアをどれだけ多く出せるかどうかがカギとなります。一見するとある側面では個々のアイディア自体がくだらないものに見えるかもしれません。しかし、新規事業を開発していくにあたっては、それらを多くの視点で肯定したり、批判したり、足してみたり、混ぜてみたりできるような場や空間が必要です。そのため、アイディアは玉石混交であることを理解し、どんなに突拍子もないような考えでも口に出せる組織風土であることが重要になってきます。
  4. 事業計画の作成
    立ち上げる新規事業を選んだら、実現性のある事業計画を策定します。必要なプロセスを洗い出しておおよそのスケジュールを決定し、事業の道のりを示しましょう。しかし、ほぼすべての企業や組織において、新規事業は企画書の段階で挫折することが多いことも事実です。新規事業の企画書というのは、データを元に論理的に練り上げられた物ものであっても、想像の域を越えません。環境や状況を正確にとらえたシンクタンクによる調査結果や統計的なデータを用い、かつ論理的で合理的な企画書であっても、空想の産物に過ぎないのです。新規事業企画書作成のポイントについては、以下の記事をご参照ください。
  5. 事業性の評価
    ここでは、投資判断する意思決定者へプレゼンが行われ、多くの場合において経営層が評価をくだします。役員クラスともなれば、承認を簡単に得ることはできないでしょう。しかし実際のところ、承認が下りない原因が提案する側にあるのか、意思決定を行う側にあるのかは、よくわからない場合がほとんどです。だからこそ、新規事業が認められるためには事業性の評価が必要になってきます。ニーズはあっても採算がとれなければビジネスとしては成立せず、アイディアは面白くてもニーズがなければ事業として進める意義がありません。どの程度の結果を見込むことができ、収益はどれくらいになるのか、といった点を客観的に評価しましょう。
  6. メンバー&資金の確保
    プロジェクトを進めるためには「メンバー」と「資金」が欠かせません。進めようとしている分野について知見のある人物や、新規事業の立ち上げの経験がある人物など、社内外から必要なメンバーをリクルートしてチームを構成しましょう。メンバーの選定というのは、社内の他部門から引き抜くにせよ外部から採用するにせよ、一筋縄ではいきません。そのため、具体的にどのような能力を持つ人材が必要なのかを検討し、チームに貢献できる人物を探すだけでなく、メンバー同士の連携も重要になるなど、チームビルディングが大切になります。また、資金の確保も避けては通れない問題です。会社内で予算を獲得するほか、分野によっては公的な補助金や外部との連携による出資を受けられる可能性もあります。さまざまな可能性を探りつつ、事業を行うにあたって必要な予算を確保しましょう。
  7. 開発・サービス化
    計画を策定し、メンバーや資金などを含めたリソースの準備に見込みが立ったら、事業を具体化していく段階となります。研究開発やサービス化のテストを行い、実際にアイディアを形にしていきます。
  8. 評価
    新規事業では評価も重要です。初めて手がけるプロジェクトで、何の失敗もないということは考えにくいからです。事業計画の通りに進んでいるか、目標は達成できているか、予期していなかったトラブルはないか、といった項目を定期的に評価し、必要に応じて柔軟に軌道修正しながら事業を形作っていきます。

スケール化フェーズ

新規事業を立ち上げた当初は、ある程度採算を無視して進めなければいけない状況になることもあるでしょう。当然ですが、初めから利益を創出できる事業はほとんどありません。
しかしある程度の形ができてきた段階で、事業を持続可能なものにできるようにスケール化する必要があります。新規事業に関して経験のある外部のコンサルタントや、関連分野に知見のある専門家などを起用することで、客観的な意見を取り入れて、事業をペイできるように検討していきましょう。
新規事業といっても、他社がすでに類似のビジネスモデルを使っている可能性は充分にあります。また、常に競合が出現するリスクもあるため、市場の動向はいつも把握しておかなければいけません。社内の視点だけでなく、外部環境も含めた観点から分析して事業のスケール化を進めなければいけないため、コンサルタントや専門家の協力も重要となります。

新規事業を立ち上げる際のポイント

新規事業の立ち上げのポイントは以下の3つがあります。

  • 成長期に立ち上げる
  • 情報収集し、視野を広げる
  • スモールスタートで始める

それぞれ詳しく解説してきます。

まず、新規事業を手がけるタイミングです。新規事業の検討は、既存の事業が成長している段階から始める必要があります。事業が成長期の段階にあると、なかなか新しいことに手を出しにくいかもしれませが、一方で資金や人材を確保しやすいというメリットがあります。また、会社が成長していれば一般的に社員のモチベーションも高く、イノベーティブなアイディアが生まれやすい環境といえるでしょう。既存事業が衰退期に入ってからでは、新規事業を立ち上げても軌道に乗る可能性が低くなってしまいます。

また、情報収集も重要です。市場の動向や競合他社の事例などを参考にし、さまざまな角度からの情報を総合的に勘案して新規事業を組み立てていく必要があります。ある一分野の情報だけでなく、できるだけ多くの分野や観点から情報を集め、それらを組み合わせることでより競争力のあるビジネスモデルのアイディアが成立する場合もあります。外部のコンサルタント等とも議論を深めながら、データや情報をうまく活用しましょう。

さらに、新規事業はスモールスタートすることもポイントです。まずは小さくスタートさせ、市場の反応を見ながら修正や変更を重ねて形にしていきましょう。当初のモデルにこだわるのではなく、状況に応じて柔軟に変えていくことが大切です。予期せぬ市場の反応や顧客からのフィードバック等を迅速に反映させるためにも、新規事業はスモールスタートを基本にしましょう。

インターナショナルコミュニケーションに注力する

上述したような点が、新規事業を始めるにあたって重要とされるポイントです。多くの会社は、このような点には充分に気を配りながらビジネス戦略を立てています。

にもかかわらず、新規事業の立ち上げについてうまくいかない例が数多くあるのはなぜでしょうか。その大きな理由が、インターナルコミュニケーションが不十分であるということです。

新規事業の立ち上げを成功させるには、大前提として、その事業を自社の企業理念や経営戦略に沿って行っているという社内の共通認識が不可欠です。そうでなければ、現場からの反発が生じたり混乱や軋轢の原因になったりする可能性があるからです。既存の事業で活躍している従業員にとっては、会社が新規事業に力を入れているという事実そのものが不安材料になる可能性もあります。自分の仕事がなくなったり、立場を脅かされたりするのではないかと感じる場合もあるでしょう。
実際、新規事業が既存事業を脅かす可能性は充分に考えられます。
百貨店を例に説明します。百貨店は現場で直接接客して売ることを価値にしているため、eコマースに後ろ向きな姿勢をとっている会社が多数派でした。これは、eコマースに参入することが既存の百貨店の事業形態を揺るがし、eコマース市場での「顧客の奪い合い」になってしまうと考えたからです。組織としてのコミットメントが示されていない限り、新規事業に向けて積極的に動く人材が社内に現れにくいのが難しい点です。
既存の事業(つまり、百貨店であれば現場)で活躍していて組織内での発言権も大きいような人物は、物事を動かすパワーはあっても、新規事業の発展に力を注いだところで必ずしも得になるとは限りません。

こうした障壁を解消するために重要なのが、インターナルコミュニケーションです。組織全体から俯瞰したときに新規事業にはどのようなメリットがあるのか、会社が目指している長期的なビジョンを達成するために新規事業がどのような役割を果たすのか、といったことを社内全体に知らしめて共通認識を醸成することが大切です。従業員を味方につけて社内全体の協力を得ることで、結果として新規事業の成功にもつながります。

新規事業の立ち上げの成功事例

最後に、新規事業の立ち上げに成功した事例を見ておきましょう。

三菱商事株式会社の「スープストックトーキョー」

都市圏を中心に全国展開しているスープ専門店のスープストックトーキョーは、三菱商事株式会社の外食サービス事業ユニットの社内ベンチャーとして始まった事業です。
創業は1999年ですが、当時、働く女性がひとりで気軽に入れる外食店はありませんでした。そこで、「女性がひとりでも安心してゆっくりと食事ができるファーストフード」というコンセプトで事業を始めました。
創業者は、「スープのある一日」という物語仕立てで企画書を提出し、「共感」を軸にしてスープストックトーキョーの事業を立ち上げます。単なるスープ屋ではなく、料理の持つ力で誰かの一日や一生を変えたいという想いをストーリーにして立ち上げた新規事業です。
現在、スープストックトーキョーは女性を中心に多くの人の支持を集めています。外食店というのはありふれた事業ですが、その中に消費者のニーズを見い出すことで成功させた例といえるでしょう。

まとめ

この記事では、新規事業の定義や立ち上げの際に重要なポイントを解説してきました。既存事業が好調な間は、なかなか次の一手を真剣に検討する気になれないかもしれません。しかし、常に世の中の潮流に注目して、新しいビジネスを考えておくことが企業の長期的な成長のためには不可欠です。インターナルコミュニケーションにも力を入れながら、新規事業の可能性を探ってみてはいかがでしょうか。

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