「組織風土」とは?意味や要素、「組織文化」との違いや改革のポイントを解説

ビジネスにおいて、組織風土や組織文化といった言葉を一度は聞いたことがあるのではないでしょうか。言葉の意味は何となくわかるものの、組織風土と組織の文化の違いや背景についてはあまり知られていないのが実状です。

本記事では、組織風土の意味を始めとしてその背景や組織に与える影響、組織風土が現代のビジネスにおいて重要視される理由について詳しく解説します。また、改革するポイントについて詳しく解説するため、ぜひ参考にしてください。

「組織風土」とは

ここでは、組織風土という言葉の意味について基本的な部分から解説します。組織風土とは、端的に言うと組織全体で自然に根付いた環境特性です。組織風土は組織文化や社風といった用語と同じ文脈で使われることが多いですが、実際には多くの違いがあります。類似用語との違いも含めて、一つ一つ解説してきましょう。

「組織風土」の意味

組織風土とは、経営学用語の一つです。「組織において表面化されている価値観」と定義されており、組織全体で自然と形成され、共通認識となっている価値観や行動様式などを広く指す概念です

また、組織風土は組織が持つ歴史の中で長い時間をかけ、無意識下で形成されることが大きな特徴です。逆に言えば、設立から間もない組織においては組織風土と呼べるものが存在していない可能性もあります。

さらに、組織風土は長年の間、培われてきたものであることから、簡単に変わらないものであることも覚えておくとよいでしょう。後述する組織文化は経営方針や経営者の意向で大きく変わりうるのに対し、組織風土は組織に根付いたものであり、強い外圧にさらされない限り、その多くが大きくは変わりません。

「組織風土」と「組織文化」との違い

組織風土と組織文化は似た用語でありながらも、いくつかの違いがあります。その一つは、変化しやすいか否かという点です。組織風土は長年に渡る経営の中で根付いたものであり、簡単に変わるものではありません。一方で、組織文化は企業の経営方針や経営者の考え方によって比較的変化しやすいものだといえます。

また、組織文化は経営層が意識的に従業員に働きかけて形成する一方で、組織風土は経営陣の意図に関わらず自然に形づくられます。長い時間をかけて地層のように蓄積されるのが組織風土なのです。組織風土は、企業の隠蔽体質や前例踏襲に終始する保守的な姿勢などのネガティブな側面を表す形で使われる言葉でもあることも、組織文化との大きな違いといえるでしょう。

「組織風土」と「社風」との違い

社風という用語もまた組織風土と混同されやすい言葉の一つです。組織風土が組織全体に根付いた価値観などを指すのに対して、社風は組織の構成員が持つ行動パターンや習慣を示すことが多いでしょう。具体的には、従業員同士の助け合いの精神、人間関係、コミュニケーション、仕事への向き合い方など多岐に渡ります。

例えば、成果主義を標榜する企業においては、結果を出すためにはハードワークも厭わない社風を持っているといえるでしょう。社風は組織に所属する個人の価値観や行動様式に大きく影響します。個人としてはワークライフバランスを重視する価値観を持っていたとしても、ハードワークを受け入れる社風を持つ企業に就職すれば、周囲の行動様式に影響されることがあるでしょう。

また、社風は従業員のエンゲージメントや士気にも影響を与えるため、企業全体の生産性や業績に影響することがあります。

組織風土は歴史や過去から連続性の中で育まれた規範や慣習、行動様式

組織風土は、組織が歩んできた歴史や過去を背景に育まれた規範や慣習、行動様式の集合体です。組織の黎明期から現在に至るまでの時系列において、連続性を持って育まれたものが組織風土だといえます。組織風土は時の流れの中で自然と形成されてきたものであり、国や民族の文化と同様に善悪の区別はありません。

しかし、事業環境の急激な変化が起こりやすい現代においては、従来の組織風土が変革の足枷とみなされるケースがあります。例えば、新規事業開拓や業務変革においてDX(デジタルトランスフォーメーション)を進めようとする際に、保守的な組織風土が推進を阻害する障壁になることがあります。

ここで注意が必要なのは、既存の組織風土を悪者に仕立て上げて、無理矢理変えたからといって新たな試みが実を結ぶわけではないということです。先述の通り、組織風土は組織の歴史の中で連続性を持って形成されてきています。重要なのは、組織風土がどのような経緯や背景で形づくられてきたのかに目を向け、新しいことを始めるにあたって、自社の組織風土のどこに問題があるのかを客観的な視点で整理することです。

組織風土が現代のビジネスにおいて重要視される理由

現代のビジネスにおいてはなぜ組織風土が注目され、重要視されているのでしょうか。それは、意思決定の迅速化や事業環境への適応が重要な経営課題として標榜されつつも、従来の組織風土との乖離が問題視されているからです。

ここでは、高度経済成長期から形づくられてきた、日本企業における組織風土の現在地について解説します。

組織の風土は連続性!非連続には変わらない

ここでは、従来型の日本企業が持つ組織風土の連続性についてみていきましょう。日本型雇用の三種の神器として、終身雇用、年功序列、企業別組合が挙げられます。

これは、新卒で就職した企業を退職せず長期間働き続けるのに対して、企業側は重大な経営危機や不正行為がない限り、雇用を手厚く守るという暗黙の了解を前提としています。高度経済成長期の成功体験を経て、この慣行が続いたことにより大企業を中心に強固な組織風土として根付いてきました。

しかし、バブル崩壊以降、経営面で大きなダメージを受けた企業は、手厚い雇用を維持し続けることを困難に感じ始めます。労働者側に対しては忠誠心や長期間の就労といったコミットメントを求めつつも、これらに報いることができなくなっていったのです。実際、2003年には小泉政権下での派遣法改正によって製造業や医療業務への労働者派遣が解禁されるなど、企業側の人件費削減に資する政策が実行に移されてきました。合理的な経営判断に基づく人員や人件費の削減が行われる一方で、働く側には忠誠心や長期的なコミットしてきた体質とのミスマッチが生じているのです。

高度経済成長期に形成された組織風土は、機敏な変化を求める昨今の経済環境には適応しきれていないため、このような乖離が生じているといえます。このことは、バブル崩壊以降、日本経済が大きな成長を遂げられなかった背景の一因であることは間違いないでしょう。

この乖離から組織風土を課題設定する会社も少なくありません。しかし、組織風土は、組織の経験や成果と解釈(成功や失敗)から醸成される過去からの連続性をもったものであり、現在の組織風土状態は、過去の経験と解釈の結果として産物であります。例えば「失敗を恐れる風土」を「失敗を許す風土」に変えると標榜しても、風土は変化することはありません。つまりは、経験や解釈を変え結果として、風土が変わるわけです。組織風土を変えるためには、新しい経験と新しい解釈を創るとういうことに他なりません。今までない挑戦的な意思決定や計画と、新しい解釈を産み出すコミュニケーションが組織風土変革の主軸になります。

面従腹背の風土が問題となっている

組織において十分な業績を上げ、競争力が維持できている間は、組織風土は全面的に肯定され、旧態依然の問題には注目が集まりません。むしろ、成功体験が続くことによって、組織風土は見直されることはなく、より強化されていくでしょう。特に日本企業においては高度経済成長期の成功体験によって、終身雇用や年功序列を背景とした同調圧力を伴う組織風土が強化されてきました。

しかし、バブル崩壊後の失われた30年においては、このような組織風土が足枷となり、新たな変化に対応できないケースが散見されます。
また、問題を認識しながらも抜本的な対策を講じず、表面的な対処に終始する面従腹背の組織風土が残っているのも実情です。製造業を中心に発展した高度経済成長期には日本の組織風土が持つ同質性は大きな強みとなりました。しかし、IT技術が発達しDXを始めとした機敏な変化が求められる現代においては、むしろ弱みになっているといえるでしょう。

環境や市場から要求と即応できない組織のジレンマが、社員の面従腹背という風土を産み出す結果になっています。

組織風土の構成要素

組織風土を構成する要素にはどのようなものがあるのでしょうか。組織風土を構成する要素は多岐に渡ります。その中でも、日本企業のように長期的な雇用形態においては、ハード面とされる可視化された要素よりも、ソフト面の要素が大きな影響をもたらします。

ハード面の要素は具体的で言語化しやすく、ソフト面の要素は日々の接触によって強く感じられるといった違いがあります。

ここでは、組織風土の構成要素をソフト的要素、ハード的要素に加え、精神的要素に分けて解説します。

組織風土を構成するソフト的要素

組織風土は表面化してこない概念的なものであり、当然その構成要素の中には目に見えないソフト的なものが存在します。具体的には以下のようなものが挙げられます。

【組織風土を構成するソフト的要素】

  • 経営トップがもたらす影響力
  • 組織の歴史的経験及び過去の意思決定に対する支配的解釈と学習
  • 組織内部で培われたものごとを認識する解釈のパターン
  • 組織内部で問題や事象に対する思考のパターン
  • 組織内部でのコミュニケーションのパターン
  • 組織内部で暗黙の内に形成された行動のパターン
  • 組織の構成員の間で培われた信頼関係や従業員エンゲージメント

組織を機能させるうえで、この目には見えないソフト的要素を管理することは非常に重要です。

組織風土を構成するハード的要素

組織風土には、目に見えないソフト的な要素がある一方で、明文化された様式やルールに基づく要素もあります。以下に挙げた要素が組織風土を構成するハード的要素の具体例といえるでしょう。

【組織風土を構成するハード的要素】

  • 組織全体で共有する企業理念
  • 社訓・社是
  • 中長期的な経営ビジョン
  • バリュー(行動指針)
  • 中期経営計画
  • コーポレート・ガバナンス
  • 就業規則
  • 人事制度(採用基準、人事評価基準、人事異動)など

これらについては、経営者が積極的に関与していくことで、組織風土の変化につなげることができます。

組織風土が社員に与える精神的な影響

組織風土のメンタル的要素は、従業員の心理状態や心の側面に強い影響を与えます。

【組織風土を構成する精神的な要素】

  • 社員の行動パターン
  • 社員のコミュニケーションパターン
  • 社員の思考のパターン
  • 社員の学習のパターン
  • 社員個人の価値観への影響
  • 組織から期待及び評価の実態的認識
  • 組織に対する擬人化されたイメージ

上記以外にも構成する要素は多くあります。ハード面とソフト面の乖離、もしくはソフト面と社員の精神的要素との乖離、またはそれらすべての乖離が社員の中で起きれば、離職などにつながってしまい、生産性に影響します。上記の構成要素を上手く調整できなければ、組織と社員は良好な関係を維持発展する事は出来ないでしょう。

良い「組織風土」が組織に与える影響

良い「組織風土」が実現すれば組織全体にどのような影響を与えるのでしょうか。ここでは、従業員のエンゲージメント、組織のパフォーマンス向上、コミュニケーションの活性化など、組織風土改善によって期待できるプラスの影響についていくつか紹介します。

従業員のエンゲージメントが向上

良い組織風土が醸成されることによって、従業員の生産性やエンゲージメントの向上が期待できます。従業員が共通の目的を共有し団結できる環境においては、従業員間の信頼も築きやすく、モチベーション向上にもつながります。また、従業員にとって働きやすい環境を実現することは組織全体の生産性向上にも直結するでしょう。

ギャラップ社の調査によると日本企業における従業員のエンゲージメントは世界的に低いとされており、日本社会が抱える問題の一つといえます。終身雇用と年功序列などの組織風土が根付いた日本企業では、エンゲージメントが低いにも関わらず、定着率が高いというぶら下がり現象が顕在化しています。このような状況も、従業員のエンゲージメント向上が重要な課題として認知されている理由となっています。

組織のパフォーマンスの向上

組織におけるパフォーマンスは、企業における売上や業績といった指標と言い換えることができます。組織風土を改善することで、従業員のエンゲージメント向上に加えて、業績向上を実現することも可能です。

企業で働く従業員を重要な資本とみなす人的資本経営の考え方も広がっています。従業員の持つスキル、人脈、経験などを無形の資産とみなして、経営指標の一部と考えるのが人的資本経営です。組織風土の改善と人的資本経営の実現に向けた取り組みを両立させることができれば、売上拡大や利益率向上に加えて、従業員のエンゲージメント向上などの大きな効果を期待することができるでしょう。

コミュニケーションや協調性の向上

従来の同調性や年功序列を重んじる組織風土では、従業員同士で過剰な忖度が発生し、立場の違いを超えて意見を出し合えないというケースが多く見られます。また、組織が多様な価値観に対して寛容ではないことから、アウトサイダーのアイデアを受け入れる土壌がなかなか育たないのが実情です。

もしこのような組織風土を改善し、従業員の多様性を認め、自由な発想を歓迎する雰囲気作りができれば組織内でのコミュニケーションを活性化することができるでしょう。コミュニケーションの活性化はイノベーションや新規事業に果敢にチャレンジする士気を高め、最終的には業務プロセスの改善や新規事業の創出につながる可能性があります。

組織風土が問題で新規事業や組織変革が進まない場合

ここでは、組織風土を改革するポイントについて解説します。組織風土の改革には、端的に言うと勝算のある部分から小さく始めることです。

DXや新規事業、変革の過程で組織風土を要因として問題と位置づけることは一般的です。組織風土を変えることによって、DXが進み、新規事業のアイデアが増え、承認される機会も増えるという効果があります。論理的にも正しい結果が得られる可能性があります。

しかしながら、現在の事業環境の速度に対応するためには、風土変革だけでは追いつけません。むしろ、結果や事実を先に作り出し、それを組織が認識することで風土が変わるのです。つまり、結果や事実を優先して作り出す方が効率的です。

新規事業の創出にはアウトサイダーが起点となる

現在、既存の大企業を中心に新規事業の進めるためのアイデアが出ない、戦略を立てる上での意思決定ができないなど組織風土に起因した問題が顕在化しています。新規事業やイノベーションといったものは既存の多数派や主流の人材からは生まれてきません。

新しいビジネスやイノベーションの主役となるのは、主流から外れたアウトサイダーに属する人々だとされています。例えば、同じ40歳代の人材でも新卒から一貫して同じ会社の主流として勤続してきた人材ではなく、子会社に出向して修羅場をくぐってきた、休職して大学に通っていたなどのユニークな経験を持つ人材です。

組織においてアウトサイダーとして革新を起こすことには、周囲との同調や収益性の面でリスクがつきまといます。しかし、アウトサイダーの人材の発想や推進力を活用することで、既存の価値観やビジネスルールに縛られない形で新たなアイデアやビジネスモデルを生み出すことができるでしょう。

業務改革においてはボトムアップの方が効率がいい

レポートラインが多重構造となりがちな大企業において、現場からの情報(事実情報)が正確かつ迅速に経営層まで伝えることができれば、大きなコスト削減と効率化が期待できます

現場の情報は数々の中間管理職を経由するにつれて、彼らにとって都合の良い解釈が加えられ、実態からかけ離れていくでしょう。いかに直接的なルートで経営層まで情報を届けられるかが重要です。しかし、現場から直接経営層に情報を上げることは容易ではありません。そのため、経営層自身が現場の情報を素早く掴めるよう、社内に情報をクラウド上で一括管理するなど仕組みの面から変えていくことも重要です。

いくら優秀な経営者であっても、組織風土に根付いた偏向的なレポートラインとサイロ化、分業化された現場情報からは、正確な経営判断ができません。少なくとも業務改革においては、偏った情報に基づいたトップダウンの試みよりも、現場のアイデアに基づいたボトムアップの試みの方が、現場も高いモチベーションを持って取り組むことができます。

ショックドクトリン的な組織変革

様々な経営危機やビジネス環境の変化が組織改革のきっかけとなることがあります。組織変革においては、経営上のリスクは危機であると同時に、組織の風土や文化に根付いたしがらみや固定観念を一掃し、一気に変革するチャンスでもあります。

企業の時価総額を高めて利益を得ることを目的とするLBOファンドやエクイティファンドは、いわばショック療法のような形で企業の組織風土の改善を行っています。これらのファンドは、経営層の退任要求や人員削減を行いますが、彼らは企業価値を高めるために少々過激な手段を使ってでも組織風土の変革を成し遂げようとしているのです。

しかし、上記のような、過激な手段を使って変革を起こしているような企業はあまり見受けられません。大規模な変革や組織の改革を行う場合、過激な手段を取ることはリスクを伴う場合があるからです

風土が変わったから変革したのか?変革した結果として風土が変わったのか?

組織風土変革を社内で展開している実務担当者が、手段と目的をミスリードする事は往々にあります。上記の内容から分かる通り組織風土を維持醸成する事は、整合性を調整する上で必要です。しかし、新しい事業戦略や変革を前提に置いたうえで、今の組織風土と合わず、抵抗や沈滞を産みを問題とするのであれば、組織風土に着目して風土を変えるという優先順位は間違っています。

変革した事実や結果に対して、組織や社員の解釈を変わり、思考パターンを変わり、コミュニケーションを変わり、行動が変わり、風土が醸成されます。つまり、変革した事実と解釈から、風土が後発的に変わっていきます。 組織風土を変革するステップについては、詳しくは下記の記事をご覧ください。

組織風土を変革する上での葛藤

組織風土の変革は、決して平坦な道のりではなく、そこには数多くの障壁や葛藤が存在します。組織風土を改革するためには全員の賛成を取り付けることは非常に難しく、反対する従業員に対して丁寧なコミュニケーションをとる必要があります。ここでは、組織風土改革において、乗り越えるべき葛藤について解説します。

従業員と直接顔を合わせて働くことが多いため変えることが難しい

組織風土は従業員同士が直接顔を合わせて働くことが多く結束が強い場合に、むしろ変えることが難しいといわれています。顔見知りであるがゆえに、経営合理化に向けた人員削減などの痛みを伴う改革が進めづらくなるのです。変革や改革においては、これまで協力関係にあった同僚たちの利益を侵害するなど、場合によって裏切りともなる施策が求められることもあるでしょう。

新しい事業を立ち上げるためには、既存事業の縮小や閉鎖が必要になる可能性もあります。既存事業の見直しは、リストラや雇用に対する不安を醸成します。

このような葛藤を乗り越えるためには、間断ないコミュニケーションと粘り強い対話に基づいて、様々な施策が必要です。それらに反対する従業員を説得するためには、長い時間と粘り強いコミュニケーションが求め

られます。しかし、これらを乗り越えることで初めて組織風土改革の葛藤を乗り越えられるのも事実です。

葛藤を超えていくには心理的な安全性を高めなければならない

心理的安全性が信頼関係を築くために必要な要素であることは、組織心理学や人間関係の研究からも明らかとなっています。信頼関係が醸成されている職場では、従業員は自分本来の姿でいられるため、意見やアイデアを自由に出し合えるようになります。

一方で、信頼関係に欠けている職場では、従業員は自己防衛心や猜疑心から用心深くなってしまい、自分自身の意見を出すことができません。従業員からの本音を引き出すことができなければ、どのような施策であっても空回りしてしまうリスクがあるでしょう。変革における葛藤は大なり小なり発生するものですが、葛藤の乗り越えるためには、組織内で自由に意見交換ができる状態を作る必要があります。職場の心理的な安全性が確保されているかどうかによって、組織風土改革における葛藤を乗り越えられるかが決まるといっても過言ではないでしょう。

まとめ

組織風土は組織が持つ長年の歴史の中で根付いてきたものであり、簡単に変えることは難しいものです。一方で、変化の激しい現代の環境では時代遅れになっている面も否めず、組織風土の改革が求められています。しかし、組織風土の改革が全ての従業員にとって受け入れられるものであることは少なく、何らかの葛藤が起きるでしょう。組織風土改革の葛藤を乗り越えるには、職場における心理的安全性の確保と丁寧なコミュニケーションが欠かせません。

株式会社ソフィア

先生

ソフィアさん

人と組織にかかわる「問題」「要因」「課題」「解決策」「バズワード」「経営テーマ」など多岐にわたる「事象」をインターナルコミュニケーションの視点から解釈し伝えてます。

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