【成功事例あり】組織風土改革にメディアとコンテンツを有効活用してコミュニケーションを深めよう

2020年代に入り、新型コロナウイルス感染拡大への対応やDX(デジタルトランスフォーメーション)、ダイバーシティ&インクルージョン、SDGsへの対応など、企業はさまざまな変化への対応を迫られています。

事業環境の変化に対応し「成長を続ける企業」「社員が働き続けたい企業」であるために、社内の組織風土改革に取り組む企業も増えてきています。しかし、社員調査などの結果から「組織風土の改革が必要」という現実に直面しても、どのような施策を打ったらいいのか迷っているご担当者も多いのではないでしょうか。

この記事では、とくに「コミュニケーション」という面に着目し、社内メディアやコンテンツを通じて組織風土改革を推進する方法について、具体的な成功事例を紹介しながら詳しく解説します。

組織風土改革におけるコミュニケーションの重要性

組織風土とは何か、どのようなときに組織風土改革が必要になるのかなど、基本的な情報についてはこちらの記事をご参照ください。

組織風土改革を進める上で、「コミュニケーション」は非常に重要な要素です。その役割はおもに以下の2点です。

企業の理念やビジョンを伝える

企業全体で言えば経営陣、単位組織であればそのトップが、どのような考え・方針で動いているのかを全員が意識しないことには、組織としての一貫性が担保できません。企業の存在意義や目指す将来像、トップの方針などを明確に伝えることは、社員の会社に対する信頼や安心につながります。そして、組織風土改革を進めるにあたっては「なぜ、どのように変わろうとしているのか」というビジョンを組織全体にしっかりと伝え、浸透させていくことが必要です。
そのためには、理念やビジョンを社員が理解・共感できるような言葉に噛み砕き、受け取る人によって認識に相違が生まれないよう伝え方を十分吟味する必要があります。これらを1人ひとりの社員に繰り返し伝え、印象付けるためには「ブランドブック」や「社内報」などのメディアを制作・活用がおすすめです。この記事の後半で活用事例を紹介しています。

認知、理解、共感を通して社員のエンゲージメントを強化する

マーケティングの現場で用いられる、AIDMA(注意→関心→欲求→記憶→行動)というモデルでは、消費者が商品・サービスの存在を認知して内容を理解するだけでなく、そこにより深くかかわり共感する意識が発生して初めて、より対象との結びつきが強くなると考えられてきました。
これは、社内コミュニケーションにおいても同様です。組織風土改革を進めるにあたっては、企業の理念や変革のビジョンに対する社員の認知・理解を向上させ、共感から行動変容へと結び付くようなコミュニケーションの設計を慎重に行わなくてはなりません。そのために、社員の意識・行動変容の段階に合わせた体験(施策)を具体的なシナリオとして描いた「エンプロイージャーニーマップ」の活用が有効です。

以上、組織風土改革におけるコミュニケーションの役割についてご説明してきましたが、一口に「コミュニケーション」と言っても、組織のヒエラルキーを通じた上から下へ、または下から上へのコミュニケーション、組織を越えた横断的なコミュニケーション、職場内での双方向のコミュニケーションなどさまざまな種類があります。この先は、社内メディアを通じた、文字やビジュアル、音声や動画などによるコミュニケーションに絞って、具体的な施策の例を見ていきましょう。

【事例紹介】組織風土改革に「メディア」と「コンテンツ」を最大活用しよう

メディアやコンテンツを活用したコミュニケーション施策を考える際には、「何のために」「誰に対して」「どのようなメディアを使って」「何を伝えるのか」を整理する必要があります。どんな場面でどのようなメディアやコンテンツを用いるのが効果的か、成功事例を交えてご紹介します。

方針や想いを伝えて意識を合わせたい:ブランドブックを対話に活用する

「ブランドブック」とは、

  • 自分たちは何を目指し
  • どのような価値を社会に提供し
  • どのような存在でありたいのか

など、自社のブランドに対する理解を深めることを目的として制作される小冊子です。企業を構成するすべての人、場合によってはステークホルダーに対して、ブランドを構成するあらゆるレベルの要素をわかりやすく伝える役割を持ちます。
ただ冊子を作成するだけでなく、繰り返し読み込む機会を設けるなど、記憶に残る工夫をするとさらに効果を発揮します。

事例1:みずほフィナンシャルグループ

世界有数のメガバンクである同グループが、海外の有名ブランディング会社を起用してブランドステートメントを制作・導入した時のことです。
日本人にとって聞きなれない英語表現でつづられたそのステートメントは、簡単には理解しづらいものでした。そこで、ブランドイメージの社内浸透を担うインナーブランディングのチームが中心となって各部署とのコミュニケーション活動を積極的に行うことを決意。ブランドの目指す理念とその結果実現したい社会との関係性などを平易なビジュアルと文章で構成したブランドブックを作成、全社員に配布しました。
当時は今ほどブランドブックが一般的ではなかったため、大きな組織が掲げる目標を末端に行きわたらせるメディアとして社内から大きな反響がありました。実際に研修や日常業務の場で携帯されるブランドブックを通じて「それはブランドとどうつながっていくのか」という意見交換が実際に行われるなど、コミュケーションの幅を広げることに成功しました。

事例2:グローバル展開するグループ企業A(ソフィア事例)

この企業では、地域や歴史、言語など異なるバックグラウンドを持つ社員を多く抱えているということから、ビジョンやミッションの共有や理解を広めることに難を抱えていました。そこで、英語版だけでなく各国語に訳したブランドブックを作成。世界的に強烈な印象を残した東日本大震災を共通の題材として、海外での理念浸透に努めます。インパクトのある話題で社員の心をつかみ、企業としての思いをストーリーとして伝えることで、理解・共感を促すことに成功しました。

また国内においては、自分の役割や会社として目指すクオリティなどを1人ひとりにアンケートし、得られた社員の声をブランドスローガンとともに広告に反映する取り組みも実施されました。ブランドブックと広告の活用により、実際の社員の声を顧客に届けて会社に対する安心や信頼を構築しただけでなく、社員が主体的に考えて仕事へ向き合う組織風土の形成にも合わせて活用したのです。これにより、企業のブランディングに対する社員の自主的な参画モチベーションが生まれ、活動の輪が広がっていきました。

事例3:社員数1000人以上の中堅小売チェーングループB(ソフィア事例)

同業の中でも歴史が長く最大手の同企業は、効率化とガバナンス重視の経営を続けた結果、新たな取り組みを積極的に行う組織風土が後退し、閉塞感が高まったことでセクショナリズムも蔓延していました。
そこで、組織風土改革を実施。まずはトップ直結の企業風土刷新プロジェクトを開始し、社内外からビジョンに関する定性・定量情報を得るところから始めました。理念や事業戦略の立案という経営の根幹にかかわる領域にコミットしていくことで社員の意識が活発化していきます。さらに、ブランドブックを活用し、対話会や研修を重ねることで積極的な挑戦心を養い、チェレンジングな組織風土の再生に成功しました。
現在では、現場主導で新たなブランドの立ち上げや新業態の開拓など幅広い挑戦が次々と発生しています。

社内に広くムラなく情報共有したい:社内報を制作する

社内報は、社員を読者とするオウンドメディアです。印刷物として発行する場合には、電子端末がなくても物理的にいつでも参照でき、企業全体で均一に情報を共有できるなどのメリットがあります。
社内報の制作に際しては「何を伝えたいのか」という内容に応じて、

  • 厚い内容を熟読してもらいたいのか
  • 少量をこまめに更新し、スピーディーに広く情報を行きわたらせたいのか

など、目的に合わせて編集方針を定め、ボリュームや発行頻度、紙かWEBかなどの発行形態を検討します。
すでに社員に認知され、読者もついている社内報を活用することで、組織風土改革のために新たなメディアを立ち上げるのと比べてより効率的に、社員へ情報をいきわたらせることが期待できます。また、まずは目指す組織風土に合わせて既存の社内報のタイトルやデザイン・内容を刷新することで、組織風土改革への機運を高めることもできるでしょう。必要に応じて社内報の編集メンバーを組織風土改革プロジェクトにアサインするなど、密に連携しながら自社に有効な施策を検討してみましょう。

事例:中堅の老舗企業C(ソフィア事例)

100年に至る長い歴史を持つ同社は、M&Aによる経営陣の交代が続いたことで、自社の強みや弱み、基本方針などアイデンティティを構成する要素が揺らいで不安定な状態にありました。
まじめだが当事者意識に欠け、指示待ち状態の社員が多いという組織風土を改革するべく、社内リサーチの段階から社員を巻き込んでいくスタイルでプロジェクトがスタートしました。
各社員タイプ別に、企業ビジョンの理解・共感レベルやエモーション、行動様式を意識したアプローチのシナリオを用意し、それぞれの社員に寄り添ったビジョン浸透施策を実施します。そして、進捗を常に社内にフィードバックし、参画を促すためのコミュニケーション・プラットフォームとして専用の情報共有サイトを開設。さらには、社内報の発行にも取り組みました。組織風土改革の一環として、これらの編集会議もアジャイル型で制作するなど工夫を凝らします。

タイムリーな情報共有でモチベーションを向上させたい:社内SNS、Web社内報、イントラ、サイネージの活用

デジタルメディアは即応性、双方向性、ローコスト等のメリットがあります。

●社内SNS
企業内部で簡単な情報共有を行いたい場合や、社員の横のつながり作り、自発的なコミュニケーションやコミュニティ形成を促したい場合に力を発揮します。

●Web社内報
社内報のWeb版として音声や動画を駆使することで、より深堀した内容や関連する情報を配信することができます。また、紙版の社内報に比べて全社員に均一に情報を発信できるだけでなく、即時性の確保にも有効です。

●イントラネット
社内のさまざまな部署に対して本社から一斉に情報を発信したり、各部門・部署ごとに情報発信をしたりできるメディアです。組織内に限定されたネットワークのため、セキュリティ上扱いが難しい情報も、他のメディアより安心して使用できるでしょう。

●デジタルサイネージ
多くの人の目に1度に触れるサイネージは、注目してほしい情報をより強くプッシュしたい時に向いたメディアです。

これらは既存の情報システムを活用したり、新たなシステムを導入したりして展開するインナーメディアであるため、情報を管理・発信するコミュニケーション担当部が、事前にやりたい内容や規模について「情報システム担当部」との連携を行い、スムーズな更新と継続の仕組みを確立させることが大切です。

まとめ

組織風土改革は、「これで完了」という定めがありません。企業を取り巻く環境は常に変化し、働く人々の状況もまた変わっていきます。社員に情報を届ける社内メディアやコンテンツも、事業環境や社員の状況に合わせて、常に見直しを行い、深化させていく必要があります。
全社がブレることなくかつスピーディーに時代の要求に応え、持続可能な社会の一員として企業や組織が生き続けるために、ぜひメディアやコンテンツを最大限に活用しながら組織風土改革を進めてみてください。

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株式会社ソフィア

ディレクター・エディター

岡田 耶万葉

主に社内報や社内制作物の企画・編集を担当していますが、加えてライティング・ストーリー制作も得意です。演劇に携わった経験から、演劇の手法を使った研修・インターンシップなどのご提案もしています。

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