インナーブランディングとは?インナーブランディングの定義と成功事例11選

近年、雇用の流動化や求人倍率の高まりを受け、人材流出防止に取り組む企業が増えています。例えば社内イベントや新しい人事制度の導入を通じて会社へのエンゲージメントを高め、組織のつながりを強くする取り組みなどです。

また、企業が新たな成長段階を迎えるにあたり、あらためて自社の価値を見直し、新たな顧客価値の創出に取り組むケースも見られます。

こうした社内外の環境変化が起こる時、インナーブランディングは新たな変化に対応する有効な手段です。ではインナーブランディングとは、どのような取り組みなのでしょうか。今回はインナーブランディングの定義や成功事例についてご紹介します。

インナーブランディングとは?定義と目的について

ブランディングには、外部に向けたアウターブランディング、エクスターナルブランディングと、この記事で紹介する内部に向けたインナーブランディングがあります。

組織開発やマーケティング分野でよく耳にするインナーブランディングとはいったい何なのでしょうか。また、通常のブランディングとはどう違うのでしょうか。その定義や目的について考えてみましょう。

インナーブランディングとインターナルブランディング

実は、インナーブランディングには様々な呼び方が存在しています。

【インナーブランディングの呼び名】
・インターナルブランディング
・インナーマーケティング
・インターナルマーケティング

上記はいずれも同じ意味を持つ言葉として使用されています。
本来であれば呼び名も統一すべきですが、明確な国際基準や定義が存在する自然科学の世界とは異なり、マーケティングや組織開発の分野では用語の統一がなされていません。そのため、使うシーンや使う人によって言葉が少し異なることが度々起こりうるのです。

実際にはインターナルブランディングという呼び方が正しいのですが、今日の日本におけるマーケティングや組織開発の現場では、インナーブランディングの方が言葉として圧倒的に使われています。

大手広告代理店などでもマーケティング活動における社内向けのブランディング活動を「インナーブランディング」と呼んでおり、「インナーブランディング」というキーワードが広まった要因の一つと考えられます。

しかし、もし海外の方とインターナルブランディングについて話す機会がある場合には、誤って「インナーブランディング」という言葉を使わないように気をつけましょう。

インターナル(internal)という単語は「内面的、本質的」という意味を表すのに対し、インナー(inner)は「精神的、内面的」といった意味合いが強く、意図と異なる意味合いで伝わってしまう危険性があるためです。

インナーブランディングとエクスターナルブランディング

ブランディングには、社内に対するインナーブランディングと社外に対するエクスターナルブランディングが存在します。これまでは、社外消費者に向けて企業・製品のブランド構築するエクスターナルブランディングが主流でした。

ブランドが乱立し、差別化が困難な現在においては、インナーブランディングを戦略的に行い、従業員の士気を高めるために内部のブランディングを重視する傾向になっています。

エクスターナルブランディングは消費者に対してブランドバリューを訴えることに対し、インナーブランディングは社内に理念やビジョンを浸透させることに重きを置きます。一般的に外部(エクスターナル)と内部(インナー)は一貫性をもたせる必要がありますが、企業によっては外部へ発信するイメージと実際の内部の状況に乖離があることもあります。

インナーブランディングの定義

ではそもそも「インナーブランディング」とはどのような意味なのでしょうか。

インナーブランディングとは、企業理念や価値を定義し、自社の従業員に対して浸透と共感を促す活動を指します。

インナーブランディングの軸は、従業員一人ひとりが理解・納得した上で意識変革・文化変革をしていくことです。
企業を内側から変革し、企業価値を向上させ、より理想的な姿の実現を目指すもの、とも言い換えられるでしょう。

インナーブランディングの具体的な施策としては、社内外への広報活動や社員研修などの教育活動に加えて、報酬制度や人事評価制度などの具体的なシステム改革も含まれます。

インナーブランディングは、会社のコアカルチャーやアイデンティティ、企業理念への理解を深めることで、インナーブランディングで、あらゆるレベルの従業員を“大使”または“会社とその価値観の真の代表者”にすることを目指しています。

また、インナーブランディング(インターナルブランディング)を語る上で欠かせないのが、インターナルコミュニケーションです。

企業コミュニケーションの国際団体であり、16,000人の会員数を誇るIABC(International Association of Business Communicators)は、インターナルコミュニケーションを以下のように定義しています。

Internal communication “is the process of exchanging information and creating understanding and behaviors within an organization that reinforce the organization’s vision, values and culture among employees, who can then communicate the company’s message to external audiences” (Tamara Gillis, “The Human Element” 2008, p.26)

訳:ICとは、「情報交換のプロセスを通じて組織のビジョン、バリュー、カルチャーを理解し体現する行動を実践し、さらには企業のメッセージを自ら外部に伝えていくような社員をつくること」

インターナルコミュニケーションの目的は、コミュニケーションによって組織力を高めることです。
インナーブランディングによって企業のビジョンやバリュー、カルチャーの浸透を図り、インターナルコミュニケーションによって外部に伝えていく社員をつくることを目指します。

インナーブランディングとインターナルコミュニケーションは密接に関わっているため、どちらか片方だけではなく両方に取り組む必要があります。

インナーブランディングの目的

ではインナーブランディングは、何のために実施するのでしょうか。そしてどのような効果が得られるのでしょうか。

インナーブランディングは「ブランドや企業の目標を実現するために、目標実現に向けた行動を社員一人ひとりが自分ゴト化すること」が目的です。

つまりインナーブランディングには、従業員や社内関係者が自ら進んで企業理念やブランドコンセプトに基づいた行動を行うことで、その結果、会社の目標達成や、ブランドが目指す価値を実現できる効果があるのです。

例えばスターバックスでは、「サードプレイス」という価値を顧客に提供しています。「サードプレイス」は、家でも職場でもないほっとできる場所を意味します。この「サードプレイス」という価値を実現するために、スターバックスの従業員はアルバイトであっても笑顔を絶やすことなく、コーヒー1杯に最高のサービスを行い、快適な店舗空間づくりを行っています。

このように企業が目指す価値を実現するには、従業員がその価値を理解し自ら積極的に価値を体現していかなければなりません。
従業員一人ひとりが価値を体現し、相乗効果が生まれ、ブランド価値や企業目標が実現する状態をつくること。それこそインナーブランディングの最終目標です。

インナーブランディングの手法

インナーブランディング活動は、会社と従業員のさまざまな情報接点を通して行われます。以下に代表的な手法をご紹介します。

・社内報

企業のMVV(ミッション・ビジョン・バリュー)やブランドメッセージを社員へ伝えるには、社内報が効果的です。
最近では主な媒体が紙面からWebへと移行しつつあり、社内ポータルサイトに一元化されることもあります。

・クレド

クレドはラテン語で「信条」や「志」、「約束」を意味する言葉で、企業においては自社が活動する上でのポリシーやあるべき姿を簡潔に記したものです。
クレドを作成し、全社に共有、浸透させることで従業員の意識が一丸となる効果があります。

・社内イベント

業務から離れた社内イベントは、上司や同僚、部下の普段見られない一面を垣間見るきっかけとなります。
こうして人を点ではなくさまざまな面から見ることで、関係性を一歩深めることができ、業務におけるコミュニケーションコストを下げることにつながります。

・ワークショップ

体験型であるワークショップを行うことで、企業が従業員に期待する行動やスキル、意識をより現場に即した形式で伝えることができるでしょう。
座学研修より運用が難しくなりますが、その分実施には意義があるといえます。

・マネジメント・カンファレンス

マネジメント・カンファレンスとは、経営トップと現場の社員が協議し、意思決定を行う対話形式の社内会合です。
経営トップから全社員に対して直接メッセージを発信することで、社員が目指すべき姿や、達成すべきビジョンへの理解を深めることができます。また、上からの意見だけでなく、下から上への相互交流を目的として行われるのが特徴です。

・日報

普段何気なく行われがちですが、日報もインナーブランディングのひとつです。
部下が何を考え、何を行っているかを把握するために有効です。また、上司からのコメントを通じて企業のブランドを伝えることもできます。

・サンクスカード

サンクスカードは、なかなか面と向かって伝えづらい感謝の気持ちをカードに託して同僚に贈るものです。ポジティブな想いを伝え合うツールは組織の構成員同士のつながりを強化します。

・SNS

社内専用のSNSを導入することで、部署や拠点の垣根を越えたコミュニケーションが実現できます。
大手企業になればなるほど「未知の同僚」も増えるため、こうした施策は重要です。

・トップメッセージ

トップメッセージとは、企業のトップ自身が会社をどのようにしていきたいのか、その中で社員・従業員にどのような行動を取り組んでほしいのかを伝えるものです。社長自らが会社の未来像を語りかけることで、全体の方向性やビジョン、企業の姿勢を理解し行動することに役立ちます。マネジメントカンファレンス、トップキャラバンといった対面の場のほかに、社内報やイントラネットなどを通じて文字や動画で定期的にメッセージを発信することや、社内ブログや社内SNSなどでトップみずから日常的にメッセージを投稿する場合もあります。

・1on1

上司とメンバーが1対1で行う定期的な面談のことです。評価面談とは異なり、メンバーが業務を通じて得た体験や課題、悩みを上司と共有します。1on1はメンバーのための時間であり、各自がパフォーマンスを発揮できる環境を作ることが目的です。

・トップキャラバン

トップキャラバンとは企業幹部が定期的に職場訪問し、現場との意見交換や話し合いを行う場を意味します。多くの社員を抱える企業では社員がトップと対面する機会はめったにないため、トップが現場を訪れる機会は大きな意味を持ちます。トップ自らが現場に足を運び、直接語りかけることで、企業理念やビジョンについて現場の社員が自分事として腹落ちしやすくなるという効果が期待できます。

・エバンジェリスト(ブランドチャンピオン)育成

ブランディング活動におけるエバンジェリストとはブランド価値を伝え、広めていく人のことを指し、各組織におけるブランド戦略上の責任者にあたります。エバンジェリストの活動は、マーケティング、メディアとの関係性構築や、SNS上での情報発信など多岐に渡ります。

インナーブランディングの事例

では実際のインナーブランディングの事例をみてみましょう。

アンケート調査の事例:ライオン株式会社

衛生用品の大手ライオンでは、全社でインナーブランディングの取り組みを行いました。
「ライオンという会社がなんのために存在しているのか」という存在価値、アイデンティティを確立するため、広告部門だけでなく社長が先頭に立って全員が一丸となった取り組みが行われました。企業メッセージ「今日を愛する。」が社員の活動に落とし込まれることで、社員の商品開発に役立つだけでなく、社員ひとりひとりの行動が変わっていったそうです。さらには、こうした活動を通じて企業ビジョンが落とし込まれた商品が消費者に認められることで、「自社の価値を社員自身が自覚することで消費者にも伝わる」ことが実感できるようになりました。

参考記事:
お客様インタビューvol.4
「社員の『好き』がお客様に届くまで ライオン株式会社 ブランド浸透度調査」  

日報・社内報の事例:株式会社アイワード

株式会社アイワードでは、日報と社内報を組み合わせた取り組みを35年間にわたり実施しています。
全社員が毎日の仕事や生活での気づきを日報に書き、それに対し経営者や部門長がコメントをつけ会社に提出。その中から必要な情報を翌日「フォーラム」という社内報に落とし込み、配布する活動を行っています。社内報により全社業務が見える化され、経営者と社員の相互理解が深まり、社員が「自分の責任とは何か、その責任はどう果たせばいいのか」を考えるきっかけ作りになっているそうです。こうした取り組みにより、会社の目標実現に対する社員の自主的・自覚的な行動を促しています。

マネジメント・カンファレンスの事例:株式会社サイバーエージェント

サイバーエージェントでは、役員がチームリーダーとなり社員とチームを組んで、サイバーエージェントの“あした”をつくる新規事業案や課題解決案などを提案する1泊2日の合宿を実施しています。
これまでに、あした会議で設立が決まった子会社は28社、生まれた会社による売上は累計で700億円、営業利益は100億円にものぼるそうです。この取り組みにより、社員は社長はじめ役員の視点を学ぶことができ、社内情報のキャッチアップ、会社を取り巻く状況についての理解を深め、新しいアイディア創出に寄与しています。

サンクスカードの事例:日本航空株式会社

日本航空では、個を高め、社員同士で讃え合う風土醸成のためにサンクスカードが導入されました。
勤務地の違う相手や他部門の人に感謝の気持ちを伝えるツールとして活躍しています。実施方法として、『褒めたいことがあったらカードを渡して』とだけ社内に伝え、明確なルールを定めないことで自然とやりとりが発生する雰囲気感を作ることに成功しました。その結果、自分の関わる仕事の前工程や後工程にも、それを支える社員がいると相互に意識することにつながり、マニュアルを超えたサービス向上につながったそうです。

クレドの事例:米ザッポス社

ザッポス社は靴のネット通販会社です。
カスタマーサービスの対応の良さが大きな話題を生んでおり、他社では決して模倣のできない独自の企業文化を築いていることでもよく知られています。

さらに、「Amazonがどうしても欲しかった企業」として買収されたことで輪をかけて有名になり、今では「全米のビジネスマンで知らない人はいない」というほどです。

そんなザッポスでは「コア・バリュー」という自社のクレドを設けており、社員が企業の代表として正しく意思決定をできるよう導いてくれています。
ザッポスでは社員それぞれの裁量が大きく、決断に迷うときにクレドを思い返すことで、原点へ立ち戻れるそうです。

逆にいえば、社員一人ひとりがコア・バリューをきちんと理解し、実践しているからこそ大きな裁量を委ねる体制づくりができている、インナーブランディングが成功した好例といいえるでしょう。

株式会社ニチレイフーズ

冷凍食品のパイオニアとして知られるニチレイフーズ。
同社が株式会社ソフィアと取り組む社内活性化プロジェクト「ハミダス活動」は、2018年11月の第1回消費者志向経営優良事例表彰にて「消費者庁長官表彰」を受賞しています。

ニチレイフーズでは従業員のモットーとして、「もっと、思いやりをもって」「もっと、チャレンジして」「もっと、楽しく」仕事をしよう!という想いを込めた「ハミダス(とらわれず、明るく)」を掲げています。
このモットーを全社に浸透させるべく、部署名に「ハミダス」を加えた「ハミダス推進グループ」を作り、ハミダス活動を進めるようになりました。

具体的には、営業活動支援、全国の工場での地域社会貢献活動・食育活動から、従業員同士のコミュニケーションを活発にするためのバーベキュー大会、社員旅行まで、さまざまな活動の運営・支援に取り組んでいます。

結果、現在では「ハミダス」という言葉が従業員の間で広く深く浸透し、同グループの活動にも理解と共感を得られ、ボトムアップの支援社員も増えてきているそうです。
また、社内用語でも「ハミダス」という言葉が多用されるようになり、自社に根づいていることが伺えます。

グローバル部品メーカー(社名非公開)の事例

こちらはソフィアが支援を行った事例です。グローバル部品メーカーである同社では、国内外における競合メーカーの台頭により事業環境が厳しさを増す一方で、社員が自社ブランドの強みを十分に理解していない状況でした。全社のブランド力・営業力・バリューチェーンを強化するために、インナーブランディングの推進が課題となっていました。

そこでソフィアでは、コミュニケーション阻害要因を突き止め、改善施策を行うためのオリジナル調査を実施。アンケート結果の社員属性別分析、ハイパフォーマー分析、自由記述回答のテキストマイニングを行いました。また、その結果をもとにインナーブランディング推進のための具体的施策をリスト化して役員に報告することで、現状の改善に向けた取り組みにつなげました。

参考記事:
インナーブランディングの現状調査とロードマップの可視化

コングロマリッド企業グループ(社名非公開)の事例

こちらもソフィアが支援を行った事例です。
総合サービスを提供する同グループでは、事業推進における強みとなっていたトップダウンの文化を壊し、より顧客志向の強い企業体を作るため、新たなグループビジョンを制定しました。のちのビジョン浸透度浸透度調査では98%の理解・共感度という結果だったにも関わらず、社員の行動レベルではビジョンがまったく体現されていないことが課題となっていました。

そこでソフィアでは、それまで個々に推進されてきたビジョン浸透施策を統合管理するとともに、浸透に向けた中期のシナリオを策定し、またビジョン浸透度調査の改善とKPIの策定、浸透シナリオに基づいた具体的な施策のプランニングを実施しました。さらに施策として、表彰制度の制定、表彰を受けた社員が参加する事業横断サービス開発ワークショップ、全グループ従業員参加によるビジョンダイアローグ、具体的に褒めて伸ばす「Good Jobカード」制度の設計・運用などを行いました。

これらの施策によってグループビジョンの浸透が進んだことがインナーブランディングにもつながり、同グループらしい新規事業や新サービスの創出などにつながっています。

スターバックスの事例

スターバックスでは、レシピといった品質に関するルールは厳密に定められているものの、サービスに関するマニュアルは設けていません。これは、スターバックスならではのホスピタリティを提供するためにスタッフをマニュアルで縛ることをせず、権限を委譲することでスタッフが自主的に考え、行動するようになることを期待しています。この取り組みによって、スタッフ一人ひとりが「スターバックスらしさとは何か」を考え、自分ごととして従事するようになっています。

リッツ・カールトンの事例

クレドで有名なリッツ・カールトンですが、ほかにも「エンパワーメント(裁量委譲)」という有名な特徴があります。その瞬間に最高のサービスを提供するためであれば、上司の判断を仰ぐことなく、従業員自身の判断で最大2,000ドルまで支出できるという権限です。これにより、従業員が「最高のサービスとは何か」を自分ごととして考えるようになります。結果としてリッツ・カールトンらしさを作り出しているのです。

三井化学の事例

三井化学では、オープン・ラボラトリー活動という、研究者自らがユーザーと関わるイベントを開催しています。研究者はともすると日々の研究活動に注力しすぎて視野狭窄に陥りがちですが、民間企業に属している以上、研究の成果が消費者の手にわたり、商品やサービスとして利用されることもあるはずです。オープン・ラボラトリー活動は研究者と社会とをつなげ、自分や自分の研究が社会の中でどのように扱われているのかを自分ごととして知るきっかけとなっています。

まとめ

インナーブランディングは、会社の価値を向上させ、持続的成長を実現するために社員や社内関係者の行動を変える取り組みです。
今回ご紹介した事例のように、社内の行動が変われば新たな価値が生まれサービスや製品の価値が向上します。

一方でインナーブランディングはとても時間のかかる取り組みです。
社内の意識や行動はそう簡単には変わりません。
インナーブランディングに取り組んでも、なかなか成果が見えず取り組みをやめてしまう企業も少なからず存在します。

インナーブランディングを成功させるには、本気で会社が目指す価値を実現するという強い思いを持ち、トップを巻き込んで全員で取り組む必要があります。
社内の行動が変われば、必ず成果が出るはずです。
長い目で、決してあきらめずに取り組みましょう。

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