【事例解説】現代における人材開発のカギとは?研修がうまくいかない理由や伝え方の重要性を押さえて組織力の強化へ

研修とは「社員へ求める能力を強化するための教育やトレーニング」という認識で準備・実施されることが多いのではないでしょうか。しかし、本来的に人材開発とは「組織を強化する経営戦略」でなくてはなりませんし、研修はその戦略を実現するための施策であるべきです。

現在、コロナ禍を契機として研修の在り方自体も見直されています。研修を実施しても目指す効果が生じにくい要因としては、従来型の集合研修が持つ限界や、組織における研修の位置づけの問題などが挙げられます。そこでこの記事では、「今回の研修は成功した」と胸を張って言えるためにはどのようなポイントが必要なのか、ソフィア流の考えを交えて解説します。この記事の内容を参考に、ぜひ効果の高い研修の企画・運営に取り組んでいただければ幸いです。

現代における人材開発の課題

現代は、VUCA(Volatility:変動性・Uncertainty:不確実性・Complexity:複雑性・Ambiguity:曖昧性)の時代と呼ばれています。こうした見通しが不透明な事業環境において、ゴーイング・コンサーンに基づく企業や組織の発展を続けていくためには、組織にとって望ましい人材開発はどのようなものなのか、常に模索していかなくてはなりません。
事業環境の変化スピードの早さや、人が働くということに関する価値観の多様化が影響し、人材開発の概念に新たな視点の必要性が生じているのです。

従来の企業研修による、人材開発の限界

では、「人材開発の概念に必要な新たな視点」とは、具体的にどのようなものでしょうか。それを知るために、まず従来の従来型の人材開発の限界がどこにあるのか、整理しておきましょう。

限界その1:研修成果の考え方

「エビングハウスの忘却曲線」という言葉をご存知でしょうか。ドイツの心理学者ヘルマン・エビングハウスが提唱した理論で「学習の内容にかかわらず、人は時間の経過とともに覚えたことを忘却していく」というものです。エビングハウスによれば、20分後には42%忘れ、1日経つと67%忘れます。6日後には75%忘れ、一か月後には覚えたことの79%を忘れてしまうのです。

これを企業研修の文脈で考えてみましょう。まず、社会人の学びは知識の習得で終われないという前提があります。学んだことが実践につながらなければ、学んだ意味がないのです。ところが現状の一般的な企業研修では、座学を中心とした知識習得が主であり、その知識を受講者が忘れないうちに実践につなげるような機会が設けられていません。あるいは学習のプロセスそのものが効果的な経験・体験を伴うものとしてプログラムされていません。本来であれば、研修で学んだことを実践し、振り返り、自分なりのエッセンスを発見し、そしてさらなる実践につなげる、といった「経験学習ループ」を通じて身につけて行くことが大切です。しかし、残念ながら従来型の研修にはその視点が不足している場合が多くあります。

限界その2:研修コストの考え方

研修を実施するために必要な負担=コスト面からも、従来型の限界を知ることができます。具体的には、

  • 事務局の負担
  • 受講者の負担
  • 研修成果

という3つの側面があります。

事務局の負担

研修の規模にもよりますが、これまで主流であった集合研修は、複数の参加者を一堂に集めて行われます。研修会場を選ぶ際には「予定人数が収容可能」「必要な機器を用意・設置できる」「他の業務を妨げない」「移動・解散が容易」などの条件を揃えることが必要であり、研修の事務局にはこうした環境設営のために多大な業務が発生します。人材開発担当の仕事は研修の「器」を用意して回すこと、などという揶揄もあながち的外れではなく、笑えないケースも散見されます。

受講者の負担

業務として研修を受ける社員は、本来であればその時間を使って得られたであろう業務成果がゼロになります。もし研修が実践につながっておらず、受講する明確なメリットが感じられないものであれば、人員不足などで余力のない従業員や職場にとって大きな負担と感じられるでしょう。とくに集合研修の場合は、会場までの往復時間、研修前後の宿泊などが必要になる地方拠点の従業員にとっての負担はより重くなります。

研修成果

当然のことながら、研修の間も従業員の給与は発生します。最近研修の成果をROI(投資収益率:Return on Investment)で計測するケースが増えていますが、この「投資」の中で最も大きいのは、従業員が研修にかける時間である、と考えるべきです。
もし実施する研修の成果が、社員の知的好奇心を満足させるだけで、業務上の成果向上(ROIでいうところのReturn)が期待できないとすれば、かけたコストは無駄になってしまいます。企業での学びの成果は、知識習得ではなく実践に移され事業上の成果につながることです。「お勉強」で終わるのならば、それは非生産的なリクレーションに過ぎないと言わざるを得ません。

人材開発・組織開発の視点でみる、人材開発の限界

従来型の人材開発の限界として、研修の成果やコストについて現状を確認してきました。しかし、これらの限界の根底には、そもそも「人材開発を組織の視点で考えられていない」という課題があります。

言い換えると、人材開発と組織開発をつなげられていないということです。では具体的に「なぜ人材開発と組織開発をつなげられないのか」、そのポイントを見ていきましょう。

「人材開発」の視点でみる「人材開発と組織開発がつながらないポイント」

まず大きなポイントとして挙げられるのは、「研修」の内容を知識やスキルの習得といった個人ベースの「教育」や「トレーニング」として捉えてしまっていることです。人材開発担当者が「個人の成長」にフォーカスしてしまうがために、習得したであろうスキルや能力をこの「組織」で発揮することができない、ということになってしまいがちなのです。

「組織開発」の視点でみる「人材開発と組織開発がつながらないポイント」

また、「組織開発」の視点でみると、対面主体の研修では参加できる人数が限られ、かつ研修がワンタイムのイベントになりがちです。その結果、組織を動かすために必要なスキル習得や、受講者の行動変容に必要な閾値にまでは、なかなか達することができません。そもそも組織を変えるためには、計画的でかつ継続的な働きかけが必要です。研修はその一つの有効な手段ではありますが、従来型の研修単体ではその実現は極めて困難でしょう。

人材開発・組織開発の限界を超えるカギは「インターナルコミュニケーション」

先述のように、現在多くの企業では、人材開発と組織開発がつなげられていない状況に直面しています。
しかしソフィアでは、人材開発を起点として組織開発につなげていくことこそが「組織を強化する経営戦略」の実現に必要であると考えています。そしてそのカギを握るのは「インターナルコミュニケーション」にあり、それこそが「人材開発に必要な新たな視点」です。

また、インターナルコミュニケーションを取り入れることは、研修の成果やコストの観点からも問題の解消につながっていきます。では、どのようにインターナルコミュニケーションに取り組めば効果を発揮できるのでしょうか。引き続きこの章では、その活用ポイントについて見ていきましょう。

「ストーリーテリング×センスメイキング」によって、人材・組織開発に取り組む意義を伝えよう

企業は将来にわたって存続するという前提に基づいて、常に環境に適応しながら成長を続ける「生き物」です。しかし、ただ闇雲に成長を目指すというのでは、VUCAの時代に存続していくことは不可能です。

自分たちは何者か ——何を目的とし、どのような価値をどの領域で提供し、何を目標に進むのか——。
昨今は企業の存在意義のことを「パーパス」と呼んだりしますが、そうした企業の存在意義や目指すべきビジョンが、企業活動の中心であり、常に振り返るべき出発点です。従業員がそれらを理解・共感することが、日常の業務に意味と価値を与え、組織と人材に具体的な行動の方向性を示します。
そしてビジョンを自社独自の特性として具体化するコア・コンピタンスやケイパビリティといった概念を社内に浸透させていくことが重要となります。そのプロセスが「インターナルコミュニケーション」に他なりません。

ソフィアでは、インターナルコミュニケーションにおいて「ストーリーテリング×センスメイキング」を重視しています。パーパスやビジョンとその背景、自社のコア・コンピタンスやケイパビリティがどのようなものなのか、ストーリーを示して社員一人ひとりに納得(腹落ち)感を持って理解してもらい、共感の形成を目指していきます。それが個々人の意欲を引き出し、モチベーションを高め、自ら考え自ら動くことにつながります。下記の記事も合わせてご参考ください。

「インターナルコミュニケーション」を活性化させる手法を押さえ、会社やグループ全体で人材・組織開発を促進しよう

人材開発や組織開発を実施していくには、大変なエネルギーとコストが必要です。対面の場に参加者を募ることばかりに目を向けてしまうと、時間や内容が不足してしまったり、予定通り進まなかったりするケースも起こります。これは逆も然りで、規模が拡大し関わる人数やチームが多くなるほど難しく、課題も増大していきます。
このような懸念を取り払いながら人材や組織をより強固なものにしていくために、適切なインターナルコミュニケーションの手法やポイントを押さえていきましょう。

手法1 「社内広報メディア」の活用

社内報の活用
定期的な社内報の制作はすでに取り組まれている会社も多いのではないでしょうか。紙媒体の場合は印刷・配布コストが発生しますが、Web社内報は即時性のある情報を低コストで届けることができます。双方向のコミュニケーションも可能であり、内容を限定して社外に公開することで広報効果を拡大することも期待できるポテンシャルの高いメディアです。
研修での社内報活用としては、多くの社員に関心を持ってもらいたい研修やその目的・テーマに関する記事コーナーを用意し、その中で現状の問題や課題認識、研修の目的とゴール、社員に期待することの理解促進を図ります。トップマネジマントや事務局のメッセージ、参加した社員のインタビューで経験談と実践成果を伝えるなど、しっかり読んでもらえるコンテンツを作ることが有効です。

手法2 「ITツール」の活用

社内ポータルサイト
Webサイトの社内限定版である社内ポータルサイトは、社員が必要とする情報をファイルの形で共有したり、掲示板機能を用いて情報交換や討論、簡易ブレストやアンケートなどを行ったりすることができます。社内報やニュースリリースをアーカイブしておけば、社員共通の資料室としての機能を持たせることも可能です。
人材開発のポータルサイトや研修の特設コーナーなどは、事務局が自ら運用できるメディアですので、比較的自由にコンテンツを出すことができます。研修の実施予定案内や内容紹介を行うにとどめず、研修成果物を掲載して参加者以外の役職員に共有したり、参加者の経験談を研修後の実践面も含めてストーリーとして掲載したりすることもできます。また、デジタルメディアの特性を生かした動画の活用も有効でしょう。

社内SNS/グループチャットツール
LINEのように1対1、また1対複数名でメッセージでのやりとりを行うメディアです。以前に比べ低コストで利用できるようになっており、モバイルでのコミュニケーションにも適したツールです。画像や動画の共有も簡単にできます。すでに社内の連絡に活用している企業も多いでしょう。
研修参加者限定のグループ(コミュニティ)を作って、事務局との相互の連絡場所として活用するとともに、研修参加者同士のコミュニケーションの場所として、研修中だけでなく研修前後も含めてオープンすることで、参加者間のチームビルディングを効果的に行うことができます。また、投稿記録が残るため、すべての当事者を同時に集める必要がなく、各自の都合に合わせて参加し、情報共有やディスカッションを行うことが可能です。
また、同テーマの研修を複数クラスで実施する研修では、異なるクラス間の情報共有や共創の場所としても活用できます。

Web会議
テレワークの普及により利用頻度が上がった方も多いのではないでしょうか。以前のように大規模な設備投資を必要とせず、簡単に遠隔での会議が可能となり、それらを動画として保存・再生ができるという利点もあります。研修においても活用の幅を持つものと言えるでしょう。
この機能は上に挙げた社内SNS/グループチャットツールの一機能として備えられていることも多いと思います。オンライン研修実施のインフラとして活用する際には、気軽に録画ができるので、欠席者に研修内容をも共有することが容易にできます。また、研修時間以外のコミュニケーション、特にグループ単位での活動における会議等に有効に使えます。録画も活用してチームメンバー間の情報共有や活動促進を図れます。

こうした「社内広報メディア」や「ITツール」を活用することで、規模の大きな研修であっても、対象者に対するコミュニケーションの時間的・空間的限界を突破することができます。さらには、研修やワークショップにおいて影響力のある社員に協力を要請し、個人から情報発信してもらったり、影のファシリテーターとして議論の活性化を促してもらったりする施策も有効です。単に上から下への情報伝達ではなく、水平方向での情報交流が現場の温度差(取り組みに対する理解・共感の度合い)を埋める役割を果たしてくれます。

【事例紹介】「社員の発言・行動があきらかに変わった」——人材開発を組織開発につなげた研修事例

最後に、弊社ソフィアで人材開発と組織開発を同時に行った研修事例をご紹介します。

研修のゴールと実施概要

対象は準大手建設会社の部課長クラス計1,000名強という全社の4割に当たる幹部層。このケースではまず、普段の立場や役割を一旦離れ、視点を変えることによりこれまで見えていなかった問題の前提や背景を可視化する試みとしてディベートを実施。普段とは違う立場で会社の課題を考え、その立場を正当に主張するための根拠づけを行うトレーニングを通じて、課題を改めて深く知ることを目指しました。
ここで身に着けたディスカッションスキルと、ディスカッションルールの共有を通じた安心安全な場づくりをベースに、会社のビジョン実現のための方策をチームに分かれて検討し、最後は役員に提言を実施、承認された提案は、提案チームが主体になって実施へと移行されています。

インターナルコミュニケーションの活用

1.社内広報メディアの活用

研修の開始にあたって、役員層と当初参加者である本社部長層にオリエンテーションを実施しました。研修対象者全員に実施することは時間の制約上無理であったため、このオリエンテーションのダイジェスト編集動画と社長のメッセージをセットにして全受講者に配信しました。研修受講前に受講者が本研修を実施する背景や課題、そして研修のゴール(期待値)を明確に提示し、研修受講の意味や狙いの理解促進と意欲向上を図りました。
併せて、研修が進捗する機を見て、実施状況や成果、参加者(役員層と受講者)のインタビュー記事を社内報の特設ページに掲載し、今後参加を予定する従業員の研修内容理解を深め、参加にあたっての心の準備を深めてもらえるように活用しました。
また、会社向けの提言内容については、提案資料をすべて社会人大学のポータルサイトに掲載し、全役職員に共有できるようにしています。事業部中計等の経営計画策定の際に、課題の現状把握や事業アイデアの参考として参照されるようになっています。

2.ITツールの活用

当初は対面型の集合研修として開始されましたが、コロナ禍を経てオンライン化して再開に至りました。その後は、受講者全員が集まるzoom研修の時間はその形でしかできない内容に絞ることで最小限に抑え、それ以外のインプットや事前準備については、ある程度スケジュールを事務局側が作って提供し、それぞれの都合に合わせて時間を捻出しながら準備を行う形に変更しました。
研修の事務局連絡や教材・資料等の情報提供、課題提出などはすべてマイクロソフト社のTeamsを使って行いました。併せて、グループワークなどもTeamsにグループごとにチャネルを作って行えるようにして、必要に応じて講師もディスカッション等に参加しながら、準備を進めていきました。
チーム間で行う発表についても、zoomでの研修中に行うのではなく、各チームがzoomを使って録画したものを事前に全員が見たうえで参加し、研修の場はディスカッションに集中しながら進めました。最後に行う役員向けプレゼンテーションは、参加可能な人は対面の形で参加しますが、遠方だったり都合がつかなかったりする人はオンラインで参加しています。こうして、長期間(約4か月間)にわたる研修期間中、無理なく参加し続けられるよう、ITを活用して参加形態を柔軟にしています。

まとめ

これまで述べてきたように人材開発(個人の能力を開発する)と組織開発(人材開発を通じて組織を強化する)はその両輪を形成することにこそ意義があります。業績の向上を目指したいのか、それとも前提となる行動変容を期待するのかなど、研修の担当者も組織開発の視点を持って、研修の設計・実施にあたる必要があります。組織を強化する経営戦略へとつなげるために、まず研修では何を成果とするのか——企業の存在意義とビジョンの共有・浸透を効果的に演出するインターナルコミュニケーションのプロセスを経ることで、研修はさらなる効果を生み出します。

あらためて、従来の研修イメージから思い描きがちな「個人の能力開発のための教育・トレーニング」という発想を離れ、「研修は組織を強化するためのものである」という認識のもとで行うことが、成功へと至る道とお考えください。ソフィアでは、そうした研修やインターナルコミュニケーションの支援を行っています。ぜひご相談ください。

株式会社ソフィア

ラーニングデザイン事業責任者、最高人事責任者、エグゼクティブラーニングファシリテーター

平井 豊康

企業内研修をコアにした学習デザインと実践を通じて、最適な学習経験の実現を目指しています。社内報コンサルティングの経験から、メディアコミュニケーションを通じた動機付けや行動変容の手法も活用しています。

株式会社ソフィア

ラーニングデザイン事業責任者、最高人事責任者、エグゼクティブラーニングファシリテーター

平井 豊康

企業内研修をコアにした学習デザインと実践を通じて、最適な学習経験の実現を目指しています。社内報コンサルティングの経験から、メディアコミュニケーションを通じた動機付けや行動変容の手法も活用しています。

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