リーダーとは？マネージャーとの違いから役割・必要な能力・行動まで解説

テレワークの普及や働き方改革が進み、多様化する現代のビジネス環境では、チームを団結させて目標に向かって先導する「リーダー」の役割がますます重要になっています。では、リーダーには具体的にどのような資質やスキルが求められるのでしょうか。
本記事では、リーダーとは何かを定義し、マネージャーとの違いや果たすべき役割を整理したうえで、新時代のリーダーに必要な能力と、優れたリーダーが実践するべき行動例を解説します。

リーダーシップとは？

リーダーシップとは、企業・組織などの集団を導き、目標達成へと牽引する力を指します。従来は管理職・リーダーといった限られた人たちの役割だと考えられていました。しかし、テクノロジーの進化やグローバル化によって変化の速度が加速した現代ビジネスにおいては、個々の社員・メンバーそれぞれがリーダーシップを持つことが大切です。それぞれが自覚を持ち、周囲を巻き込みながら目的達成に向かうことで、企業・組織全体のパフォーマンスを飛躍的に向上させることが求められています。

リーダーシップとは？定義や重要性と必要な能力について解説

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リーダーシップの定義

オーストリアの経営学者ピーター・ドラッカーは、「リーダーシップは単なる素養や資質ではなく、〈仕事・責任・信頼〉の3つの要素によって構成される」と提唱しました。ドラッカーによれば、リーダーシップは「資質ではなく仕事」であり、リーダーの役割は企業・組織などの集団の目標を明確に示し、必要な基準や優先順位を設定して維持することだとされています。

また、「リーダーシップは責任」であるとも述べられており、地位や特権ではなくチーム全体の責任を負い、うまくいかない場合も決して他人のせいにしない姿勢が重要です。さらに、「リーダーシップは信頼」に基づくものであり、ドラッカーは「リーダーの唯一の定義は“ついてきてくれる人がいること”である」と説明しています。

リーダーは常に一貫性のある言動を心がけ、指導や行動すべてに責任を持つことで部下からの信頼を集めなければなりません。「信頼されること」とは、リーダーが「好かれること」や「常に部下と意見が一致すること」ではなく、リーダーの言動が誠実で真意に基づいていると部下が確信できることだとされています。信頼関係が築かれることで、社員・メンバーは自発的にリーダーに従い、自律的に業務に取り組むようになるのです。

企業・組織などの集団が成果を上げるためには、社員・メンバーそれぞれが自主的に行動し、協働できるようにリーダーが導く必要があります。そのためには、リーダー自身が〈仕事・責任・信頼〉の3つの力を高め、スキルとしてのリーダーシップを磨き続けることが不可欠です。

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リーダーシップとマネジメントの違い

リーダーシップに似た概念にマネジメントがありますが、この2つは似て非なる概念です。リーダーシップは企業・組織などの集団を目標に向かって牽引する能力です。理念やビジョンを共有し、時に社員・メンバーを鼓舞し、変化に対応しながら目標達成へ導く力が求められます。一方マネジメントは、目標達成に適した手段や戦略を考え、企業・組織を管理する能力
です。計画立案・実行・評価・改善といったサイクルを回し、効率的に目標を達成するための仕組みづくりが主な業務となります。リーダーシップとマネジメントは異なる概念ですが、どちらも企業・組織の運営に欠かせないものです。

加えて、実際の組織におけるリーダー（先導する役割）とマネージャー（管理する職位）の違いにも触れておきましょう。マネージャーという言葉が組織内での役職を指すのに対し、リーダーは役割を示す概念であり、「チームリーダー」「プロジェクトリーダー」など肩書にとらわれないさまざまなポジションが存在します。組織によってはマネージャーとは別に「チームリーダー」の役割を担うポジションを置く場合もあり、逆にマネージャーが組織のリーダーを兼ねている場合もあります。

いずれにせよ、組織を目的に向かって導くためのリーダーシップが必要な点はマネージャーであろうとリーダーであろうと共通しています。なお、マネージャーとは別にリーダーがいる場合、リーダーは自ら現場に入って先頭に立ち、組織を牽引しながら成果を生み出していく役割を担います。

PM理論とは

社会心理学者である三隅二不二（みすみじゅうじ）氏が提唱したPM理論は、リーダーシップを「目標達成機能（P）」と「集団維持機能（M）」という2つの軸で分析し、リーダーをPM型・Pm型・pM型・pm型の4つのタイプに分類する考え方です。

P機能は、組織の目標達成に必要な計画立案・戦略策定・指示・進捗管理・指導などを指します。業務の効率化や生産性向上、規則遵守などを促すことで企業・組織を活性化し、目標達成へ導くための能動的な行動を包括したリーダーシップです。一方M機能は、社員・メンバーへの声かけや配慮、悩み・不満のヒアリング、トラブル・対立の解決、集団内の良好な雰囲気・人間関係づくりなどを促し、社員・メンバーの心理的安全性を確保するリーダーシップを指します。チームワークを向上させるための行動であり、チームビルディングや采配の調整といった役割も果たすリーダーシップです。

PM理論では、P機能とM機能のバランスに着目し、リーダーシップを4つのタイプに分類しています。

• PM型: P機能・M機能の両方が高い水準にある理想的なリーダーシップ。組織を強くまとめ上げ、かつ目標達成も可能にします。
• Pm型: P機能は高いがM機能が弱いリーダーシップ。目標達成はできるものの、メンバーをまとめ引っ張る求心力に欠ける可能性があります。
• pM型: M機能は高いがP機能が弱いリーダーシップ。メンバーへの影響力・信頼感は強いものの、目標達成が難しくなる可能性があります。
• pm型: P機能・M機能の両方が低いリーダーシップ。組織をまとめる力にも目標達成能力にも乏しく、リーダーの役割を果たせていない状態です。

PM理論は、リーダー自身が自らの行動を振り返り、P機能とM機能のバランスを意識することで、より効果的なリーダーシップを発揮するための指針として役立ちます。理想的なリーダーは状況に応じてP機能とM機能を使い分け、組織の目標達成とメンバーの成長を両立させることができる人物です。PM理論を理解し、自身のリーダーシップを磨き続けることで、企業・組織全体のパフォーマンス向上に貢献できるでしょう。

SL理論とは

SL（Situational Leadership）理論は、状況に応じたリーダーシップスタイルを示す理論であり、1977年に行動科学者のポール・ハーシーと組織心理学者のケネス・ブランチャードによって提唱されたリーダーシップの状況適応理論の1つです。

SL理論では、部下である社員・メンバーの能力や習熟度（成熟度）に応じてリーダーのアプローチを変えることで、より効果的なリーダーシップを発揮できると考えます。画一的な指導や管理ではなく、状況に合わせてリーダーシップの型や役割を変化させることで、個々の社員・メンバーの成長につなげようとする点が大きな特徴です。

SL理論では、部下の成熟度を以下の4つのフェーズに分類しています。

• 成熟度1（M1）: 新入社員や未経験者など、何をしたら良いかわからず状況を恐れている段階。
• 成熟度2（M2）: 部下がある程度自分の意思で行動を起こせるようになってきた段階。ただし何をしたら良いかまだ十分わからないものの、学ぼうとする意欲は持っている状態。
• 成熟度3（M3）: 部下としての能力が向上し、上司・リーダーが最低限の指示を出すだけで業務を遂行できる段階。ただし、完全に一人で業務を進めるには不安も抱えている状態。
• 成熟度4（M4）: 部下の能力が高いレベルに達し、専門家として責任を持って業務に向き合い、高い成果を出せる段階。何をすべきか自分で理解し、積極的に業務を遂行できる状態。

SL理論では上記の成熟度に応じてリーダーシップの取り方を変えていきます。たとえばM1の部下に対しては細かく指示・指導する教示型のリーダーシップ、M2には熱意を引き出す説得型、M3には任せつつサポートする共同型、M4には大きな裁量を与える委任型が有効>だとされます。状況に応じて最適なリーダーシップスタイルを柔軟に使い分けるSL理論は、「状況適応理論」の名の通り、画一的なリーダーシップではなく部下の状態に合わせたリーダーの振る舞いを重視しています。

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リーダーシップのあり方は状況に応じて規定される

リーダーシップは必ずしもリーダー自身の資質や意志だけによって発揮されるものではありません。PM理論やSL理論からも分かるように、リーダーシップのあり方はメンバーが置かれた状況によって規定されます。

PM理論は、別名で「パパ・ママ理論」とも呼ばれています。P機能は具体的な指示や戦略を策定する「父親（パパ）」のような役割、M機能はメンバーのメンタル面や人間関係に配慮する「母親（ママ）」のような役割だとも説明されます。優れたリーダーは状況に応じてこの2つの機能を使い分け、パパとしてメンバーを鼓舞する厳しさと、ママとして包み込む優しさの両方を兼ね備える必要があります。

またSL理論では、部下の成熟度を4段階に分け、それぞれの段階に応じてリーダーの対応を変える「受け身」の姿勢を重視しています。こちらも状況に応じて柔軟にリーダーシップの型を変化させる理論です。

これらの理論から分かるように、リーダーシップは状況によって規定され、常に柔軟に変化させる必要があります。状況を正確に把握し、適切なリーダーシップの取り方を選択することで、各メンバーの成長を促進し、企業・組織全体のパフォーマンス向上につなげることができます。

リーダーをとる人が常に同じという状況はありえない

従来、チームや部署の管理職・責任者など特定の個人を対象に行われてきたリーダーシップ教育は、「リーダーの立場にある者が全責任と裁量を負う」という考え方に基づいていました。しかし、現実にはこれは非常にリスキーな考え方でもあります。なぜなら、業務上の課題設定や各メンバーの成果に対する評価基準などをすべてリーダー一人が決めてしまうと、独断によるご都合主義の判断や、部下に対する恣意的で甘い評価が下されるリスクがあるからです。

そこで近年注目されているのが、社員・メンバー全員にリーダーシップ教育を広げるという考え方です。これは、リーダーが一人ですべての責任を負うのではなく、社員・メンバー各自がリーダーシップを発揮し、それぞれの役割を果たすことで企業・組織全体の活性化やイノベーションの促進、人材育成やリスク分散などにつなげようというアプローチです。

状況に合わせてリーダー役を柔軟に入れ替え、その分野に知見のある社員・メンバーが指揮を執ったり、経験のある人が主導したりすることで、組織が保守化・硬直化するのを防ぎ、合理的で柔軟なチーム運営を実現できます。

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リーダーを固定することは不可能である

現代のビジネスの現場では、1人のリーダーが独断でリーダーシップを発揮し続ける組織よりも、各社員・メンバーが必要に応じてリーダーシップを発揮できる組織の方が機能している場合が多くなっています。

形式上はリーダー職が一人であっても、状況に応じて適材適所でメンバーがリーダー役を担い、その都度必要なリーダーシップを発揮することが不可欠です。したがって、組織内で誰もがリーダーシップを発揮できる関係性を築き、必要に応じて円滑にコミュニケーションや権限移譲ができる環境を作ることが重要だといえるでしょう。

一方で、「リーダーではないポジションのメンバーがリーダーシップを発揮する状況」は、表面的には「リーダーが仕事をしていない」と捉えられがちです。しかしこれはリーダーシップ論において誤った認識です。組織におけるリーダーシップとは、決して誰か一人に委ねられるものではありません。たとえ公式なリーダーが存在しても、メンバー側も必要に応じて一定の裁量と責任を持ち、全体のバランスを取ることが求められます。

リーダーを固定する組織構造

多くの企業では組織に階層構造があり、責任ある立場になるほど裁量権も大きくなると考えられてきました。また従来の組織論では、一部の管理職やリーダーに強い責任感を持たせることで組織運営が円滑に進み、経営上も良い成果をもたらすと考えられてきました。しかし、このようにリーダーを固定する組織では、「責任ある人さえ決めれば組織運営はうまくいく」という目的が手段と化した思い込みを生む側面もあります。

現代のビジネス現場は、複雑なルールや法規制、コンプライアンスなどさまざまな制約を受け、人材も多様化しています。高度な専門性を持つメンバーや海外出身の社員も増え、企業・組織のマネジメントはますます複雑になっています。このような状況下では、管理職・リーダー個人の問題解決能力だけに頼るリーダーシップは限界を迎えつつあります。リーダーを固定する従来型の組織構造から脱却し、社員・メンバー全員が状況に合わせてリーダーシップを発揮できる体制へとシフトすることが、より柔軟で強い組織づくりに効果的だと言えるでしょう。

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組織も固定できない

固定化から脱する必要があるのはリーダー個人だけではありません。変化のスピードが速く未来予測が困難な現代のビジネス環境においては、従来のトップダウン型で硬直化した組織自体も、固定化された経営スタイルから脱却する必要があります。

実際に多くの企業で、公式なコーポレート部門によるトップダウンの経営サポートだけでなく、非公式な社内プロジェクトや部門横断的なチームづくりなどが活発化しています。こうした取り組みは、企業・組織に柔軟性を持たせ、変化に対応するために重要な役割を果たしています。

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ビジネスにおいてリーダーシップが重要な理由

「リーダーシップ」と一口に言っても、その意味や定義は実に多岐にわたります。多くの有識者がリーダーシップについて論じていますが、共通しているのはリーダーシップとは組織・集団の機能を高めながら束ね、目標・目的に向かって牽引する能力であるという点です。

実際にリーダーシップを発揮している人物は、歴史上の偉人や経営者だけでなく、映画や漫画といったフィクションの世界にも数多く登場します。当然ですが、リーダー不在の組織では構成員がバラバラに行動し、チームとしての力を発揮することができません。企業や組織は一人では達成困難なミッションや目標・目的を、人同士の協働によって達成するために存在します。しかし、せっかく人が集まっても統率が取れていなければ、組織として十分なパフォーマンスを発揮できず、期待された成果を上げることは難しいでしょう。

現代は将来予測が困難な「VUCA」と呼ばれる時代です。VUCAとはVolatility（変動性）、Uncertainty（不確実性）、Complexity（複雑性）、Ambiguity（曖昧性）の頭文字を取った概念で、先行きが不透明で予測困難な状況を指します。テクノロジーの進歩によるビジネスモデルの多様化や市場のグローバル化により、膨大な情報や多様な価値観が入り混じり、経営の舵取りはますます複雑になっています。このような時代では旧来型のトップダウン式リーダーシップでは状況に応じた素早い意思決定が難しく、環境変化に乗り遅れてしまう恐れがあります。

リーダーに求められる能力やスキル

リーダーシップの定義や重要性を理解しただけで、すぐにリーダーシップを発揮できるわけではありません。現在の企業・組織でリーダーに求められる要素を一度抽象度を上げて整理し、それを具体的なアクションに落とし込む必要があります。

ここでは、リーダーがリーダーシップを発揮するうえで求められる主な能力・スキルについて見ていきましょう。なお、リーダーには組織において大きく「目標・目的の設定と達成計画の立案」「メンバーのモチベーション向上」「メンバーの育成」といった3つの役割が期待されます。これらの役割を効果的に果たすために必要な資質・スキルを、以下で能力の観点から整理していきます。

自己理解・他者理解

自己理解とは、自分自身の性格や考え方のクセ、価値観、行動パターンなどを多角的かつ客観的に理解することです。リーダーシップにおいては、部下への指示やフィードバック、信頼関係を構築するためのコミュニケーションなど、さまざまな場面で自己理解が求められます。リーダーとして完璧な人物像を演じる必要はありませんが、分の強みや弱みを正しく把握しておくことで、自分の能力では対処が難しい場合、他者の力を借りることができます。状況に応じて適切かつ効果的なリーダーシップを発揮するためにも、まずは自分自身を深く理解することが重要なのです。

また他者理解とは、メンバーそれぞれの視点や意見、考え方を理解することです。簡単に言えば「相手の立場に立って物事を考える姿勢」を指します。社員・メンバー各自の個性や能力、価値観を理解することで、それぞれの強みを活かしたチームづくりや、個々のニーズに合わせた指導が可能になります。こうした取り組みはメンバーのモチベーションを高め、組織全体のパフォーマンス向上にもつながるでしょう。

自己理解と他者理解は優れたリーダーシップを発揮する上で不可欠であり、リーダーの役割を担う者が身につけておくべき重要な能力です。

目標設定能力

リーダーシップにおいて、明確な目標設定は不可欠です。リーダーは「いつまでに何を終わらせるのか・達成するのか」を明示し、それを具体的な計画に落とし込んで他の社員・メンバーに提示する必要があります。目標が明確になることで、各メンバーは「何をどうすればよいか」が理解でき、仕事の見通しを立てることができます。ゴールまでの道筋がはっきり示されていれば、メンバーの不安が軽減され、モチベーションが高まる効果があります。さらに、具体的な目標と計画があることでリーダーも指示を出しやすくなり、チーム全体で円滑に業務を遂行できるといったメリットも生まれます。

ただし、あまりにも高すぎる目標や、逆に各人の能力を過小評価しすぎた目標設定は避けた方が無難です。高すぎる目標は達成までの道のりがイメージできずメンバーのモチベーションを下げてしまいます。また、低すぎる目標では成長意欲を刺激できません。適切ではない目標設定を行うと、業務で成果が出ず生産性の低下を招く可能性があります。なお、大きな最終目標に向かう過程で、現実的な中間目標をいくつか設定し、一つひとつ段階的に達成していく方法も有効です。

このように、リーダーはメンバーが主体的に取り組めるよう目標や計画を工夫する力、進捗を管理するスケジュール管理力やプロジェクトマネジメント力も求められます。

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洞察力・問題解決能力

リーダーには、複雑な状況下で適切に行動し、困難な課題を解決へ導くための洞察力と問題解決能力も求められます。目標を達成する過程では、予期せぬトラブルや困難な意思決定を迫られる場面が幾度となく訪れます。そこで重要になるのが、状況を的確に把握する洞察力や、セオリーにとらわれない柔軟な問題解決力です。

洞察力とは、多くの情報を集め、得られた情報を正しく分析し本質を見抜いていく力です。一方、問題解決能力には、その場で解決策を考える力に加え、前もって選択肢を複数用意して不測の事態に備える力も含まれます。リーダーは現場で起こりうるさまざまな事態を想定し、高い洞察力で状況を見極めながら、柔軟かつ迅速に問題を解決していくことが求められるのです。

コミュニケーション力

リーダーシップを発揮し、メンバーを統率しながら目標達成を目指すには、必ず他者とのコミュニケーションが発生します。使う言葉の選び方、コミュニケーションの頻度、どのような手段（対面・電話・メール・チャットなど）を用いるかといった点など、意識すべき側面がいくつもあることも押さえておく必要があるでしょう。

また、各メンバーの立場に立ち、その人の視点から現状を考察し、相手に合わせたコミュニケーションを適宜とっていく柔軟な姿勢も求められます。リーダーシップにおけるコミュニケーションは、単に仲良く会話すればよいというものではありません。メンバー全員が協力し合って目標を達成するという大前提のもと、常に状況を見極めたうえで、適切な手段・言葉で伝える必要があります。

さらに、リーダーには自分が決めた目標や計画をメンバーに正しく伝えるための伝達力も欠かせません。一人ひとりの立場や気持ちに配慮しつつ分かりやすく説明・指示を行う力や、メンバーの意見や主張を的確に汲み取り素直に受け入れる姿勢も重要なコミュニケーション能力のひとつです。

巻き込み力

リーダーが組織全体を統率し目標達成へ牽引するには、メンバーを巻き込む力が必要です。まずリーダー自身がメンバーからの信頼を獲得することが大切であり、そのうえで業務やプロジェクトといった仕事に周囲を巻き込んでいくことが求められます。

巻き込み力については、スポーツチームのキャプテンを例に考えるとわかりやすいでしょう。キャプテンはチームメンバーが功績を上げればしっかりと評価し、ミスをすれば励まし、改善策を一緒に考えるといった、公平で思いやりのある統率力が必要です。また、スポーツにおいてキャプテン自らが率先して行動し模範を示すことでメンバーの信頼を得ています。同様に、企業組織のリーダーも他のメンバーに寄り添いながら、自ら率先して仕事に取り組むことで信頼を獲得し、結果として周囲を巻き込んでいくことができるでしょう。

さらに、リーダーは組織の生産性を高めるためにメンバーのモチベーション管理にも積極的に取り組みます。たとえば、チーム全体には業務への意欲を後押しする人事評価制度（目標管理制度など）を導入したり、一時的に成果が振るわないメンバーには声かけや業務サポートを行って再起を促したりするといった対応も有効です。

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責任感

リーダーシップとは、その状況全体に責任を持ち、与えられた裁量権をもって周囲に指示を出したり計画を立案したりすることです。つまり、周囲のメンバーが不手際やミスをした際には、その責任はリーダーシップをとっている者が負う必要があります。

リーダー自身が率先して責任を取る姿勢を見せることで、他のメンバーも責任感を持って仕事に向き合い、プロジェクトを自分ごととして捉えるようになります。プロジェクトに関わる全員が高い責任感を持つことで、仕事に適度な緊張感が生まれ、高いパフォーマンスを発揮できるようになるでしょう。

判断力と決断力

リーダーシップにおいて、判断力と決断力も非常に重要です。リーダーの立場にいる人物が意思決定に迷っていれば他のメンバーは不安になり、あやふやな判断ばかりではメンバーの不信感につながってしまいます。

もし自分だけでは対処できない問題が発生した際、部下に助けを求めることもリーダーシップにおける重要な判断です。たとえば高度な専門知識が必要な業務などに直面した場合は、適切な能力を持つ部下にリーダーの権限を委譲するといった判断が必要でしょう。真のリーダーシップとは、自身の立場や役職に固執してすべてを自分で采配することではなく、より大局的な視点から適材適所で人材を活かし、課題に対処することでもあります。

何より、組織として目標を達成するうえで何が重要なのかを常に考え、先入観やこだわりに囚われることなく次のアクションを起こせる判断力・決断力がリーダーには大切です。また、緊急事態への対応など瞬時の決断が求められる場面で、迅速に判断を下せることも欠かせない要素です。

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業務遂行力（専門性）

組織のリーダーには、他のメンバーの手本となる業務遂行力＝専門性も求められます。自らの専門知識やスキルを活かして仕事で結果を出せる力です。

業務遂行力を発揮するためには、まずリーダー自身ができる業務は率先してやって見せ、可能な限り高い水準の成果を出すことが望ましいでしょう。一般的に「仕事ができない上司」より「仕事ができる上司」の方が部下から信頼されるように、リーダーも自ら高いパフォーマンスを発揮できるに越したことはありません。

また、複数の業務で優れた成果を出せる有能な人物だと周囲に認識してもらえれば、リーダーとしての発言や判断にも説得力が生まれ、メンバーが納得し安心してついてきてくれるようになります。メンバーからの信頼を得るにはリーダー自身の仕事ぶりが何より重要です。高い専門性に裏打ちされた業務遂行力を示し、リーダーシップを存分に発揮できる環境を作りましょう。

学習とは何か？本質的な意味と定義、ビジネスにおける学習の重要性と種類を解説

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学習力（ラーニング・アジリティ）

学習する力もリーダーシップにおいて重要な要素の一つです。ビジネスの環境やテクノロジーは日々変化し続けています。そのような中でリーダーシップを発揮し続けるには、変化する状況に素早く順応できるよう新しい知識やスキルを学び続け、習得していかなければなりません。

もし最新・最前線の情報をキャッチアップし学習・吸収できなければ、組織において適切なリーダーシップを発揮し続けることは難しいでしょう。リーダーシップにおいても環境変化への対応は重要なキーワードであり、常にアンテナを張って学び続ける姿勢が求められます。

リーダーがとるべき具体的な行動8選

リーダーに求められる資質や能力を押さえたところで、具体的にどのような行動を取れば良いのでしょうか。ここでは、ビジネスの現場で優れたリーダーが実践している具体的な行動を8つ紹介します。

① 率先してリーダーシップを発揮する

リーダーは自ら率先して模範を示し、行動力を持って常にポジティブな姿勢でチームを引っ張ることが求められます。自分が大切にしている価値観を行動で示し、積極的に動くことで他のメンバーの信頼を得るとができます。リーダー自身が掲げる目標やビジョンに沿った行動を取り、周囲によい影響を与えながら組織全体を牽引していきます。

② ディベートする（議論を交わす）

リーダーは自分一人の意見や限られた情報だけに固執せず、メンバーの多様な意見や新しい情報を積極的に受け入れ、必要な要素をすべて考慮しながら議論を行います。その際、時にはディベート的な議論も辞さず、あえて批判的な視点や反対意見の立場から問いかけることで、さまざまな角度から問題・課題を深掘りしていきます。

ただし、議論の目的はあくまでもテーマに対して有益な結論を導くことであり、勝ち負けではないことを念頭に置きましょう。相手の揚げ足を取るような感情的な対立を生まないよう配慮しつつ、建設的なディベートを行うことが大切です。

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③ ディスカッションする（意見交換する）

リーダーは日頃からメンバーと双方向のコミュニケーションを図ることが重要です。お互いの考えやアイデアを出し合うディスカッションの場を定期的に設けることで、メンバー理解が深まるとともに、業務上の問題解決や意思決定に必要な合意形成もしやすくなります。

また、ディスカッションはメンバー同士がお互いを理解し関係性を深める場としても有用です。リーダーが主導してディスカッションの機会を作ることで、組織運営の面でもチームの一体感醸成に役立つでしょう。

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④ 合意形成する

リーダーはメンバーと協力関係を築き、目標達成や問題解決に向けて行動を起こすための合意形成を行います。多様な意見や視点を取り入れながら全体の方向性を調整し、全員が納得のいく結論を導き出しましょう。また、メンバーが同じ意識を共有することで成果を生み出すための土台ができます。合意形成を通じて組織全体の一体感も強まることでしょう。

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⑤ 相互フィードバックする

リーダーはメンバー同士が自由に意見を出し合い、お互いにフィードバックし合える環境を作ります。とくに相互フィードバックは、各メンバーの能力や思考力を高める効果があり、組織全体のパフォーマンス向上にもつながる重要な要素です。リーダー自身もメンバーからフィードバックを受け入れ、成長に活かす姿勢を示すことで、組織内に学習と改善の文化を根付かせます。

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⑥ 動機付けする（励ましと称賛）

リーダーは一人ひとりのメンバーを励まし、モチベーションを高めるために適宜フィードバックや声掛けを行います。メンバーが自己成長することでより高いパフォーマンスを発揮できるようになり、その結果として組織全体の業績向上につながります。前述したPM理論でいう「M機能（集団維持機能）」に該当する行動であり、メンバーのメンタル面のケアや良好な人間関係づくりを通じて組織力を高めるアクションです。

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⑦ 組織化する（仕組みを作る）

リーダーはチーム運営に必要な仕組みやルールを整備し、メンバー各自の役割や責任を明確にすることで、目標達成や問題解決に向けたチーム全体の動きを調整します。きちんとルールやガイドラインが整った組織やチームは統率が取れ、さらに状況に応じて柔軟に変化できる余地も持っているため、高品質な成果を生み出すことができます。リーダーは必要に応じて組織体制そのものを見直し、変革していく推進力も求められます。

⑧ 模範となる

リーダーは自分がメンバーに求める行動を自ら率先して実践しお手本となることで、組織全体にポジティブな影響を与えます。言葉で指示するだけでなく、自分自身が行動で示すことが何より重要です。誰よりも真っ先に動く姿勢を見せることでリーダーシップに説得力が生まれます。メンバーはその姿に影響を受けて自らも行動を起こすようになるでしょう。

まとめ
現代の企業・組織では、複雑化したビジネス環境に適応でき、メンバーを巻き込みながら信頼されるリーダーが求められています。

かつては社内規範や業界常識に沿った画一的な采配や指示・管理を行うリーダーが主流でしたが、変化が激しく働き方や価値観が多様化した現在では旧来型のリーダーシップでは通用しません。リーダーには一人ひとりのメンバーに対してきめ細かく個別最適化したリーダーシップを発揮しつつ、組織全体を統率して牽引する力が必要とされています。

また、リーダー職はビジネスパーソンとして大きく成長できるチャンスでもあります。複雑なビジネス環境に対応するため、メンバー各自がリーダーシップを発揮し協働する風土を作ることも現代の企業には欠かせません。

ビジネスの荒波に負けず組織を成長させるためにも、メンバー一人ひとりの「自分らしさ」を活かしつつ自律的に組織を牽引できる新時代のリーダー育成にぜひ取り組んでみましょう。