リーダーシップとは?リーダーシップの定義、必要な能力について解説

リーダーシップという言葉は文脈によって定義が異なるため、その正確な定義をしっかり把握している人は多くないかもしれません。ビジネスにおけるリーダーシップとはどんなものかを正しく理解しておくと、自社でリーダーを育成する際に役立ちます。
本記事では、企業組織におけるリーダーシップの定義と、リーダーにとって必要な能力について解説します。

リーダーシップとは

リーダーシップは抽象的な概念であり、これまでにさまざまな議論が交わされ、定義が多岐にわたる言葉です。
まずは一般的な定義から見ていきましょう。

辞書(デジタル大辞泉)では、リーダーシップを「指導者としての地位・任務。指導権。」あるいは「指導者としての素質・能力。統率力。」としています。

また、グロービスMBA経営辞書では、リーダーシップとは「自己の理念や価値観に基づいて、魅力ある目標を設定し、またその実現体制を構築し、人々の意欲を高め成長させながら、課題や障害を解決する行動」と定義づけています。

一方、経営学者として有名なピーター・ファーディナンド・ドラッカーはリーダーシップを以下の3つの言葉で定義しています。

  1. リーダーシップは資質ではなく仕事である。
  2. リーダーとは、目標を定め、優先順位を決め、基準を定め、それを維持する者である。
  3. リーダーに関する唯一の定義は、つき従う者がいるということである。

(出典:P.F.ドラッカー『現代の経営』『プロフェッショナルの条件』『未来企業』)

リーダーシップは権限でも気質でもなく、仕事だという点で一般的な定義とは異なるといえます。
また、ドラッカーは「リーダーに求められる行動項目」を以下のように定義しています。

  • ビジョニング:組織のビジョンや目標を明らかにし、組織として進む方向性を定める力
  • 組織調整力:相手の視点で物事を考え適切な表現で伝達するコミュニケーション
  • 管理・指導力:メンバー一人一人が最大限に機能する組織を作り、組織として成果をあげる力
  • 変革・行動力:高い情報収集力と全体最適の視点を持って、常に最適な意思決定を行っていく力
  • 信頼性:主従関係や強制力を持ってではなく、部下が自発的に「ついていきたい」と思える責任を負う力

リーダーシップとマネジメントとの違い

リーダーシップと並べて比較されやすい言葉として、「マネジメント」が挙げられます。これらはしばしば混同される概念でもありますが、どのような違いがあるのでしょうか。

リーダーシップは目標の達成に向けてメンバーを導くための資質、あるいは(ドラッカーの言い方では)仕事です。会社のトップである経営者はもちろん、企業のリーダーやリーダー的なポジションに立つ人材に求められます。

一方、マネジメントは目標達成のための手段を立案、管理する仕事を意味します。ドラッカーはマネジメントについて、「マネジメントは組織に成果を上げさせるための道具、機能、機関」であると言及しています。こちらは、企業で担当部署を統括するマネージャーや部課長といった管理職に求められるものです。

どちらも、「目標を達成する」ということを目的としています。そのため、もちろん同じ人間が、「マネジメント」と「リーダーシップ」の両方を求められることもあります。重複する領域もある2つの言葉ですが、リーダーシップという言葉が使われる文脈においては、より「導く」というニュアンスが含まれているものと考えられます。

組織における「リーダー」が今の時代ますます重要性を増している理由

組織においてリーダーの存在が重要視されるようになった理由のひとつには、現代が「VUCA」と呼ばれる、将来の予測が困難な時代であることが挙げられます。
「VUCA」とは、V(Volatility:変動性)、U(Uncertainty:不確実性)、C(Complexity:複雑性)、A(Ambiguity:曖昧性)の頭文字をとった造語で、先行きが不透明で未来の予測が困難な状態を意味します。

一昔前の理想のリーダー像、といえば、威厳があって、黙っていても人がついてくるような人物が思い浮かぶのではないでしょうか。マーケットが国内中心で将来の予測が立てやすかった高度経済成長期であれば、そのリーダーシップのあり方のままでも問題はなかったかもしれません。
しかし現在は、ビジネスモデルが多様化し、市場はグローバルとなり、将来の予測が困難な中で経営の舵取りをしなければなりません。そのような変化において求められるリーダー像、リーダーシップのあり方も変わってきています。

日本企業の多くは米国流の経営手法に過剰適応した結果、オーバー・プランニング(過剰計画)、オーバー・アナリシス(過剰分析)、オーバー・コンプライアンス(過剰法令順守)の「3大疾病」に陥っていると経営学者であり一橋大学の名誉教授でもある野中郁次郎氏は述べています。
しかし、こういった計画偏重かつトップダウンの戦略遂行では、状況の変化に合わせて素早く意思決定し、事業やサービスを変化させることができません。
変化の激しい事業環境においては、トップ層が過干渉をしなくても、社員が目的を遂行するために進化を続ける組織である「自立分散型」組織でなければなりません。現場レベルで情報収集、環境分析、意思決定行う必要があるのです。

今求められているリーダー像は、トップの方針をブレイクダウンした数値の管理を行い、信賞必罰を実行するだけのリーダーではなく、数値を上げるための方針を示し、行動する、あるいは数値に囚われない別のストーリーを提示し、メンバーを巻き込むリーダー人材であり、そのような人材が点在する自立分散型組織であるといえるでしょう。

さまざまなリーダーシップ論

リーダーシップ論についてははこれまでさまざまな議論が交わされてきた旨に冒頭で触れましたが、具体的にどのような理論が展開されてきたのでしょうか。代表的なものをご紹介します。

特性理論

リーダーシップ論の初期にしばしば見られた理論です。リーダーシップの有無は生まれながら発揮する才能であり、先天的であるという考え方を特性理論と呼びます。リーダーシップが先天的な才能であれば、リーダーシップは育成できず、「採用」によってリーダーを確保しなければなりません。そのためには、優秀なリーダーを惹きつける会社の魅力と、リーダーを正しく評価する仕組みが必要となります。

行動理論

リーダーシップ行動論とは、1940年代ごろから発展したリーダーシップ理論におけるアプローチのひとつであり、リーダーとは作られるものであるという考え方です。特性論とは逆で、リーダーシップは後天的なものという考え方であるといえます。後天的な才能であれば、採用だけでなく「育成」によってもリーダーを獲得できるわけです。リーダーを育成するためには、自社が求めるリーダーシップとはどんなものなのかをスタイルや行動に落とし込み、それを実現する能力へ具体化することが重要となってきます。「リーダーシップ育成」という大きな枠組みだけでなく、「リーダーシップのためのビジョン思考」「リーダーシップのためのコミュニケーション能力」などに分解しながら育成方法を検討する必要があります。

条件適合理論

条件適合理論は、状況ごとにリーダーシップのスタイルは異なり、すべてに適合する普遍的なリーダーシップはないという考え方です。条件適合理論に基づくと、企業においてはリーダーシップのさまざまなスタイルを備えた優秀な人材を採用あるいは育成する必要があります。そのためには、さまざまなスタイルを容認する多様性を担保するための環境を整えなければなりません。

リーダーシップの種類

リーダーシップにはさまざまな類型・種類があることを、これまで数多くの学者が提唱してきました。ここでは、代表的な2つのリーダーシップについて紹介します。

クルト・レヴィンの3つのリーダーシップ類型

ドイツの心理学者であるクルト・レヴィンは、リーダーシップを「専制型」「民主型」「放任型」の3つに分類しています。

  • 専制型:リーダーが意思決定などのすべてを行い、メンバーはリーダーの指示を待つのみというもの。未熟な集団や緊急で意思決定をする必要がある際に効果的。
  • 民主型:基本的にはメンバーが考え、メンバーの意思が尊重される。ただし、チームの方針をすべてリーダーが決めるというもの。メンバー間の団結力が上がり、通常業務など長期間にわたるチームにおいて効果的。
  • 放任型:チームの意思決定にリーダーが関与しないもの。メンバーの能力が高いところでは効果的。

ダニエル・ゴールマンの6つのリーダーシップ類型

米国の心理学者であるダニエル・ゴールマンは、リーダーシップを「ビジョン型」「コーチ型」「関係重視型」「民主型」「ペースセッター型」「強制型」の6つに分類しています。

  • ビジョン型:目標に対する方向性を明確にする、最も前向きなリーダー。
    目指すべきビジョンはリーダーが示しますが、それを達成するための方法はメンバーに任せます。メンバーのエンゲージメントが高まりやすい方法です。
  • コーチ型:各メンバーに対して「コーチ」的な役割を担うリーダー。
    メンバーがそれぞれもつ目標や考えを尊重しながら、チームの成長を目指します。メンバーのモチベーションが高い場合に効果的な方法です。
  • 関係重視型:各メンバーのメンバー間での関係性を重要視するなど、互いの信頼関係とモチベーションを保つことで目標達成をより容易にしようとするリーダー。組織の関係性を良くしていきたい場合に効果的なやり方です。
  • 民主型:各メンバーの意見を幅広く取り入れ、チームの活動に反映させていくリーダー。新しいアイディアを求めている時に効果的です。
  • ペースセッター型:難しい仕事を率先して行い、メンバーの手本となるリーダー。メンバーはリーダーと同様のパフォーマンスを目指して自らのスキル向上を行うようになります。
  • 強制型:権力や圧力などの強制力を使って目標を達成しようとするリーダー。
    メンバーの成長やチームの関係性の向上には役立ちませんが、緊急時など素早い判断が必要な時には有用な方法です。

リーダーシップを高めるために必要な力

行動理論あるいは条件適合理論に基づいて、リーダーシップを後天的に高められるとした場合、リーダーになる人材はどのような力を身に着けることが求められるのでしょうか。

聞く力

聞く力、傾聴力とは、「真摯な姿勢で相手の意見を聴き、相手に聞きたいことを相手から引き出す」力のことです。上層部が目指すビジョンと現場のギャップや、メンバーが感じているストレスなどに気づくきっかけにつながります。

傾聴する際のコツとしては、「柔らかい表情」を維持しながら「相手に体を向けて」、「相手の目を見て」話します。相手をリラックスさせるように適度に相槌を打ちながら、鏡に向かい合った姿のように相手と同じポーズをとりましょう。

話を途中で遮らずに最後まで話をしてもらい、相手が会話を続けられるよう、ストレスにならないような質問をします。重要なことは、相手の意見を否定しないこと、自分が相手の意見を理解していることを示すことです。コツとしては、相手の言ったことを繰り返す、自分の言葉に言い換えるなどして、「こう思っているんですね」と確認することや、相手の感情に対して肯定することです。「最近、〇〇で忙しくて、その他のことを考えている余裕がなくて…」という相談に対して、
例えばすぐに「とすると、△△をすれば解決できるよね」と自分の意見を述べてしまうのでなく、
「〇〇の作業、すごく時間がかかるよね。なるほど、それで気持ちに余裕がなくなってしまってるのか」と、相手の意見をしっかりと受け止めたことを示し、ワンクッション挟むことで、相手はその後も自分の想いや意見を話しやすくなります。

加えて、相手から話を引き出すには、そもそもの「関係性」を良好に維持しなければなりません。非常に難しいことですが、まず簡単に出来ることとしては、頻繁にコミュニケーションを取っておくことです。心理学の分野では、「単純接触効果」と呼ばれる理論がありますが、人は、頻繁に接触する人に対して好印象を抱きやすい、というものです。

リーダーは、積極的に現場の声や会社の上層部の意見を聴き、相手に積極的に共感するスタイルを身につけていきましょう。

示す力

示す力とは、自社のビジョンや戦略、もしくは社会や市場環境を背景に、あるべき姿ややるべきことをチームメンバーに対して分かりやすく、かつ魅力的に伝える力です。ここまでに触れたリーダーの類型の中で、必ずしも指示・命令がリーダーの役割ではありません。チームメンバーの自律的な活動を重視する必要があることと同時に、その「自律」が「野放図」とならないよう、チームの目的や目指すゴールを、リーダーは常に自己やメンバーに問いかけ、共有しておくことが重要です。具体的には、メンバーが判断に迷った時にはリーダーが示すビジョンに拠って意思決定すること、モチベーションが下がっている時には鼓舞されるような(あるいは時に、危機感を醸成するような)将来像が示されること、メンバー個人の考え方や理想をリーダーが知っていて、チームの中で期待される役割が明示されること、など、チームが有機的に連携し、動き続けるための行動です。

部内会議やその他様々な機会で、自分の意見を語ることが「説教」になってしまうことを怖れている人、また「背中で語る」ことを美徳とする人は多いのではないでしょうか。日本人はもしかすると、この「示す力」が一番苦手な分野かもしれません。もし、自分から「我々はこうあるべきだ!」と語ることが大げさに感じられてしまうのであれば、普段の雑談や業務指示の中の、細やかな発言に対して意識をしてみてください。自分が話す何気ない一言一言が、自身が示したい方向性に対してちゃんと筋が通っているものであれば、時間をかけて伝わる場合もあります。

気づく力

理想像と現在の姿にギャップが生じているとき、何か見落としがあったとき、チームに異変やバランスの崩れが生じていたときなど、チームを取り巻くさまざまな変化に気づく細やかさもリーダーには必要です。

  • ビジネス環境変化に気付く
    社会や市場といった外部環境の変化に対して敏感であることが重要です。
    リーダーには、気づいた変化を自チームもしくは自部門、ひいては自社の問題として落とし込む力が求められます。
  • 成果やプロセスのデータの変化に気付く
    自社の売上が落ちている、または成果が下がっている場合に、その問題点が何か的確に気付く力が求められます。逆に売り上げが上がっている場合にも、それが特定の人物の頑張りによるものなのか、実行した施策の効果によるものなのかを気付くことが必要です。
  • チーム内の変化に気付く
    チームメンバーの体調が悪いことや、モチベーションが下がっていること、調子が良い状態に気付く力が求められます。日々、メンバーの心身のバランスを調整していくことが良好な関係性を保つことにつながります。

まとめ

優れたリーダーになるために必要なスキルは、つまるところ「コミュニケーション」です。部下があるべき姿がわからず迷っているときに、こうすべきだという理想像を自ら指し示すことができるか。チームに不和が起きたり空気が悪くなったりしているときに、いち早くそれを察知して改善するように持っていけるか。これらすべて、コミュニケーション能力に帰結するといえます。
もし優れたリーダーを自社で育てたいのであれば、自社の社内コミュニケーションが活性化しているかをまずは把握しましょう。必要であればコミュニケーション調査などを行い、コミュニケーションの健康診断を行うことも重要です。

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