インターナルコミュニケーション
ワークエンゲージメントとは？意味や定義、企業や組織に与える影響や高める方法を紹介
最終更新日：2026.03.23
目次
2024年から2025年にかけて、日本の企業は大きな転換点を迎えています。少子高齢化やDX（デジタルトランスフォーメーション）が進む中、「従業員の活力が上がらない」「離職が止まらない」といった課題に頭を悩ませている経営者や部門長の方も多いのではないでしょうか。
かつてのような終身雇用を前提とした「会社への忠誠心」だけでは、もはや企業の成長を支えることは難しくなっています。そこで今、熱い視線が注がれているのが「ワークエンゲージメント」です。しかし、言葉だけが先行し、現場では「やる気」や「満足度」と混同されていることも少なくないようです。
本記事では、ワークエンゲージメントの正しい定義やメカニズムをわかりやすく解説します。さらに、弊社ソフィアの調査で明らかになった実態や、最新の企業事例、2025年の助成金情報なども交えながら、組織を内側から変えるための具体的なヒントをお届けします。
ワークエンゲージメントとは？意味や定義、構成要素
ビジネスの現場では似たような言葉が多く使われていますが、まずはワークエンゲージメントが具体的にどのような状態を指すのか、基本をしっかり押さえていきましょう。
ワークエンゲージメントの定義
ワークエンゲージメントは2002年、オランダのユトレヒト大学のウィルマー・B・シャウフェリ教授によって現行定義・UWES を提唱されました。定義としては、「活力」「熱意」「没頭」の3つが揃った状態を特徴とし、仕事で得る”持続的かつ安定的なポジティブな感情と認知”を概念として定義づけられています。
一時的にテンションが高い状態ではなく、日常的に仕事に対して前向きな心理状態が続いていることがポイントです。
ワークエンゲージメントのポイントとなる3つの要素
ワークエンゲージメントとは、以下の3つの要素が高い水準で揃っている状態をいいます。
活力（Vigor）
仕事から活力を得ていきいきとしている状態は、ワークエンゲージメントが高いといえます。仕事に取り組むエネルギーを高い水準で保持することができ、「活力がみなぎる」「精力的になる」「元気が出る」「楽しい」といった心理状態となります。困難な課題に直面しても粘り強く取り組むことができ、そういった場面でも比較的早く立ち直ります。朝起きた時は出社意欲に満ち、職場にいると楽しい気持ちになるような状態です。
熱意（Dedication）
熱意があると、仕事に誇りとやりがいを感じることができます。新しい挑戦や困難な課題にも意欲的に取り組めるようになり、探求心が強くなるでしょう。楽しさや喜びを仕事から得られる状態であり、単なる作業ではなく「この仕事には意味がある」と感じられている状態です。
没頭（Absorption）
没頭とは、仕事に集中して取り組んでいる状態です。時間を意識することなく業務に没頭でき、満足感・幸福感を得ることができます。仕事への集中力が高まり、仕事の質の向上につながります。「気がついたら夕方だった」というような、心地よい集中状態（フロー）を指します。
「ワークエンゲージメント」と「従業員エンゲージメント」の違い
よく混同されるのが「従業員エンゲージメント」です。この2つは対象が異なります。
ワークエンゲージメント：「仕事」そのものに対する熱意（Job focused）。「仕事が楽しい、やりがいがある」という状態です。
従業員エンゲージメント：「組織（会社）」に対する愛着（Organization focused）。「この会社が好き、貢献したい」という状態です。
これらは車の両輪のような関係ですが、まずは目の前の仕事に充実感を持てているか（ワークエンゲージメント）が、メンタルヘルスや個人の生産性にはより直接的に関わってきます。
なぜ今、ワークエンゲージメントが必要なのか？
ワークエンゲージメントは2000年代初頭に、働く人に対するケアやセーフティネットの必要性に伴い、研究機関が唱え始めました。では、なぜ今これほどまでに話題になっているのでしょうか。
産業構造の変化と人的資本経営
日本では、1970年から2010年にかけて第1次産業と第2次産業の就業者全体の割合が減少しているのに対し、第3次産業の就業者数割合は増加しています。第3次産業の就業者数割合の増加により、より一層人に価値を置いたビジネスが重要となりました。
さらに、第4次産業革命により、ITやAIの技術を人がどのように活用するのかが問われています。マニュアル通りの作業ではなく、創造性やホスピタリティが求められる現代では、やらされ仕事ではなく、主体的に取り組む姿勢が不可欠です。言い換えれば、ワークエンゲージメント、つまり人と仕事との距離感に重きを置いて考えなければならない時代となっているのです。
また、2025年に向けて「人的資本経営」の開示義務化が進んでおり、投資家も企業の将来性を測る指標としてエンゲージメントスコアに注目しています。
日本はワークエンゲージメントが低い
残念なことに、日本の現状は厳しいものです。2021年の米ギャラップ社の調査で、日本のワークエンゲージメントは5％（世界平均20％）と、東アジア諸国の中で最も低い結果となりました。
経済産業省の調査でも日本はワークエンゲージメントが低いことがわかっています。やる気のない社員や会社に不満を持つ社員の割合が多く、これによる経済損失は年間86兆円にのぼるとも言われています。これは、日本企業が抱える「静かなる危機」と言えるでしょう。
ワークエンゲージメントに関連する概念は？
ワークエンゲージメントを正しく理解するために、対極にある言葉や似て非なる言葉との違いを整理しておきましょう。
ワーカホリズム（仕事中毒）
「ワーカホリズム」とは、追い立てられるように働く状態です。仕事から離れることに不安を覚えたり罪悪感を覚えるなど、常に仕事をしていなくては落ち着かないという切羽詰まった感覚になっている様子を指します。
活動水準は高いものの、ネガティブな感情に心を操作されているイメージです。ワークエンゲージメントはモチベーションが高くポジティブに働いている状態ですが、それに対してワーカホリズムはマイナスな理由（強迫観念）で動いているという、真逆の状態にあります。
バーンアウト（燃え尽き症候群）
バーンアウトとは、一般的に「燃え尽き症候群」とも呼ばれます。仕事に熱心に取り組んでいるのに期待したような結果が得られない場合、不満が溜まって働く意欲を失ってしまいます。または、熱心に取り組んだ結果一定の目標を達成し、その先で目指すべきものを失ってしまうこともあるでしょう。
こうして疲れ切った結果、社会的活動を一切停止したくなるという状態を示す言葉で、ワークエンゲージメントとは対極に位置する心理状態であるといえます。エンゲージメントを高めることは、このバーンアウトの予防にもつながります。
ワークエンゲージメントを高めるメカニズムとは？（JD-Rモデル）
ここまでワークエンゲージメントの概念と関連する状態を整理してきました。では、実際にどうすればワークエンゲージメントを高められるのでしょうか。そのメカニズムについては、「仕事の要求度－資源モデル（JD-Rモデル）」で可視化することができます。
このモデルは、職場の要因を「仕事の要求度」と「仕事の資源」の2つに分けて考えます。
仕事の要求度（Job Demands）：仕事量、時間的プレッシャー、対人関係のストレスなど。これが過剰になると、心身が疲弊しバーンアウトに向かいます（健康障害プロセス）。
仕事の資源（Job Resources）：上司のサポート、裁量権、フィードバックなど。これらが豊富だと、モチベーションが高まりワークエンゲージメントが向上します（動機づけプロセス）。
重要なのは、「仕事の要求度（残業など）」を減らすだけでは、疲れは取れてもエンゲージメント（やる気）は上がらないということです。エンゲージメントを高めるには、意識的に「仕事の資源」を増やすアプローチが必要になります。
日本企業のエンゲージメントを阻む壁とは？【弊社調査より】
理論はわかっていても、実践は難しいものです。弊社ソフィアの調査である「インターナルコミュニケーション実態調査2024」の結果から、日本企業が直面しているリアルな課題が見えてきました。
戦略への共感はわずか「1割」
驚くべきことに、会社の戦略や経営目標に対して「共感している」と回答した従業員は、わずか1割程度にとどまりました。多くの企業が経営ビジョンを発信していますが、現場にはその「意味」が腹落ちしておらず、それが「やらされ仕事」の原因になっている可能性があります。
コミュニケーションの断絶
また、コミュニケーションに課題を感じている場所として、以下の回答が多く挙げられました。
部門間（横の連携）：58%
部門内＿上司と部下（縦の連携）：51%
組織の縦割りや、上司と部下の間の溝が、「仕事の資源（サポート）」を阻害している要因となっています。特に「1on1ミーティング」は多くの企業で実施されていますが、効果を感じられていないケースも多く、形骸化している実態が浮き彫りになりました。
ワークエンゲージメントの向上が企業や組織に与える影響
ワークエンゲージメントを高めることで従業員のモチベーションが上がり、その結果、以下のようなポジティブな影響が期待できます。
パフォーマンスの向上
ワークエンゲージメントを高めることによって仕事に対してポジティブな状態で取り組めるため、活力・熱意・没頭の3つの要素が揃いパフォーマンスの向上につながります。自ら工夫して業務に取り組むようになるため、生産性やサービスの質が上がります。また、バーンアウトも防ぐことができるため、突然生産性が低下するという事象もなくなります。
メンタルヘルス対策
ワークエンゲージメントを高めることによって心が健康に保たれ、業務における心理的ストレスが発生しにくくなる上、ストレスからの回復力も備わります。心の健康により仕事に対して高いモチベーションで取り組むことができ、生産性を引き上げることができます。また、モチベーションの高い従業員が増えることにより、組織の活性化につながり、働きやすい環境の構築が期待できます。
離職率の低下
エンゲージメントサーベイによって従業員の本音を引き出し、これからのキャリア設計に寄り添うことができます。結果的に優秀な人材を失うことなく離職率の低下につながります。「ここで働く意味」を感じられていれば、条件面だけで転職を選ぶ確率は下がるでしょう。
顧客満足度の向上
ワークエンゲージメントが高い従業員が揃っていると、顧客が受け取る信頼や安心感もプラスに動きます。その結果、エンプロイーエクスペリエンスが高まることが期待されます。たとえば営業職であれば、やりがいを感じながら商品を堂々と売れるようになるでしょう。モチベーションの低い従業員と比較すると顧客に与える印象は段違いのはずであり、これが顧客満足度の向上に直結します。
ワークエンゲージメントを高める具体的な方法は？
ここでは、ワークエンゲージメントを高める具体的な方法をご紹介します。「個人の資源」と「仕事の資源」、この2つの要素が相互に関わり合うことでワークエンゲージメントを高めることができます。
個人の資源を管理する
個人の資源とは、従業員の内的要因であり、心理的ストレスを軽減させモチベーションを高めることです。
自己効力感を育む：チームや組織の中で自分の能力やスキルを最大限に発揮できる力を持つことが、自信につながります。「自分ならできる」という感覚（自己効力感）を高めるために、小さな成功体験を積ませることが有効です。
メンタルヘルスケア：従業員一人ひとりのヘルスケアに注力することが大切です。定期的にストレスチェックを実施したり、産業医による面談を開くなどして対策を行いましょう。
主体的に取り組む（ジョブ・クラフティング）：もし「やらされている」という感覚で働いている社員が多いのであれば、意識を変えていく必要があります。従業員自身が仕事のやり方や人間関係を工夫する「ジョブ・クラフティング」を推奨し、自分で仕事を面白くするスキルを身につけてもらいましょう。
仕事の資源を管理する
仕事の資源は、会社側からアプローチする外的要因です。従業員が仕事に対して感じる精神的な負担やモチベーションのことを言います。
柔軟な働き方が重要：自分の状況に合った働き方ができるかどうかは、ワークエンゲージメントに大きく関わります。フレックス勤務や時短勤務、テレワークなどができる環境を整え、個々の事情に寄り添うことが重要です。
1on1やコーチングの導入：1on1やコーチングで仕事に関するコミュニケーションをとる仕組みを作ることも重要です。ただし、単なる業務報告の場にしてはいけません。上司が一方的に指導・評価するのではなく、あくまで傾聴をベースに対話を深めるようにしましょう。部下の悩みを聞きサポートを提供する場にすることで、「仕事の資源」となります。
業務の効率化を進める：仕事量を適切に保つという意味で、業務効率化を推進することも忘れてはなりません。今の仕事のやり方に無理や無駄がないか、立ち止まってチェックしていきましょう。もしITツールなどで代替できる作業があるのなら、積極的に置き換えていくことをおすすめします。
ワークエンゲージメントの向上は報酬よりも組織改革が重要
「厚生労働省 令和元年版労働経済の分析」によると、職場環境を改善させることによりワークエンゲージメントが上がる可能性が示唆されています。「年収のみが増加」ではワークエンゲージメントのスコアに変化はみられませんでしたが、「仕事上の人間関係のみが良好になった」場合、ワークエンゲージメントのスコアに大きな向上がみられました。つまり、報酬よりも人間関係や組織風土といった心の健康を保つ方がワークエンゲージメントに大きな影響を与えることがわかります。
日本企業のワークエンゲージメントの向上に、個人や仕事の限界はない
日本はジョブ型を標榜し、処遇制度を変えつつありますが、実態は、まだまだメンバーシップ型です。みんなで助け合って、和を尊ぶことが重んじられており、個人がチームより先行するような風土はありません。ただしワーカホリックなどメンタルに関わる問題は、個人の環境にあります。組織全体の問題というより、個人が認識できる範囲の職場を見直していくことが必要です。
ワークエンゲージメントを支える職場の重要性
ワークエンゲージメントは、職場の環境次第で大きく左右されます。チームワークが良好な職場だと、全体における自分の役割を認識しやすくなり、責任を持って仕事に取り組めます。全員で同じ目標に向かって努力しているという感覚は、貢献意欲を掻き立て、ワークエンゲージメントを高めていきます。主体的に動くことで、自分の強みをより発揮しやすくなるでしょう。
また、チームのメンバー同士の関係性も大切です。互いのスキルを共有して協力し合う環境があると、従業員は高い学習意欲をキープできます。時にはアイデアを交換したり、率直なフィードバックを交わしたりして、新しい視点を得ることができ、スキルアップも実感できるでしょう。学びを促進しあえる環境は、組織への帰属意識も醸成してくれます。
メンバー間でサポートしあえる関係が、ワークエンゲージメントの向上に貢献することは間違いありません。ワークエンゲージメントが高まると生産性が上がり、組織全体の運営力が向上して、さらにモチベーションが上がるというプラスのループに入ることができます。
ワークエンゲージメントを測定・診断する方法は？
自社のワークエンゲージメントがどのくらいか知りたいという場合、どのように測定するのがベストでしょうか。主な方法を3つご紹介します。
UWES（ユトレヒト・ワーク・エンゲージメント尺度）
「活力」「没頭」「熱意」の3項目から17個の質問を導いていくものです。ワークエンゲージメントの測定方法として世界で最もよく使用されています。簡易版の9項目（UWES-9）も信頼性が高く、実務で使いやすいためおすすめです。
MBI-GS
ワークエンゲージメントの対極に位置する「バーンアウト」の度合いを測定できます。MBI-GSの数値が低ければ、バーンアウトしている状態から遠く、ワークエンゲージメントの数値が高いと判断することができます。
OLBI
「疲弊と離脱」を尺度に、マイナスな質問で構成された測定方法です。数値が低いほど疲弊や離脱の度合いが低く、ワークエンゲージメントが高いと判断できます。
ワークエンゲージメント向上の成功事例と助成金
大企業における成功事例
日清食品ホールディングス：独自調査から学術的な「ワークエンゲージメント」尺度への切り替えを行い、他社比較を可能にしました。また、「職場申告」という制度で現場のリアルな声を吸い上げ、改善につなげています。
KDDI：「新人事制度」と連動させ、エンゲージメントサーベイの結果を現場にフィードバック。1on1の質を高めることで、若手社員のエンゲージメント向上に成功しています。
カヤック：「面白法人」として、「面白指数」という独自の指標を測定。社員同士の相互評価やブレインストーミングを通じて、主体的に面白がって働く文化を作っています。
2025年度版：活用できる助成金
ワークエンゲージメント向上のための施策には、国の助成金を活用できる場合があります。特に「人材確保等支援助成金（雇用管理制度・雇用環境整備助成コース）」は要チェックです。
対象：人事評価制度、研修制度、メンター制度、健康づくり制度（法定以上の検診など）を導入し、離職率を低下させた事業主。
助成額：2025年制度導入で最大40万円が支給される可能性があります。
※2025年度に向けて要件が変更される可能性があるため、最新の公募要領を必ずご確認ください。
まとめ
時代は劇的に移り変わり、従業員の価値観は多様化していきます。その中でのワークエンゲージメントの向上は、重要な経営課題といえるでしょう。
弊社ソフィアの調査でも明らかになったように、戦略への共感が不足している現状は、逆に言えば「対話」によって伸びる余地が十分にあることを意味しています。まずはUWESなどの尺度で現状を把握し、「仕事の資源（サポートや対話）」を増やすことから始めてみてはいかがでしょうか。
ソフィアでは「働く人の体験」を中心に置いた組織マネジメントを支援する会社として、一人ひとりの能力発揮と組織の力を最大限につなげるワークエンゲージメントを実現するソリューションも提供しています。ワークエンゲージメント向上をご検討の際には、お気軽にお問い合わせください。
