インターナルコミュニケーション
従業員満足度とは？向上施策と4つの事例・エンゲージメントとの違いを徹底解説
最終更新日：2026.07.30
目次
現代の企業経営において、少子高齢化による労働力人口の減少や働き方の多様化が進む中、優秀な人材の確保と定着は最重要課題となっています。従業員に対しての調査研究は、かつてはモラルサーベイ（従業員意識調査）を用いて行うことが一般的でした。しかし、単なる意識の測定にとどまらず、企業が提供する環境への充足感を測る従業員満足度（Employee Satisfaction）調査が日本企業に定着したのは2000年代に入ってからとされています。今では、調査を実施している企業は大手企業の3割超に達しています。本記事では、人事・研修担当者に向けて、従業員満足度の定義や構成要素、エンゲージメントとの違い、弊社ソフィアの最新調査データに基づく課題の実態、そして具体的な向上施策までを網羅的に解説します。
従業員満足度（ES）の定義
この章では、従業員満足度の定義および構成要素について解説します。従業員満足度とは、端的にいうと「従業員の組織への満足度」を指します。経営方針・労働条件・人間関係・職場環境などに対する従業員の満足度を指数化したものです。英語の「Employee Satisfaction」の頭文字をとって「ES」とも呼ばれ、少子高齢化に伴う労働力人口の減少を背景に、近年多くの企業が重視する経営指標となっています。
従業員満足度への取り組みは、経営効率の改善・職場の問題点解決・社員の参加意欲喚起に加えて、社員のモチベーション向上による価値提供力強化を通じた顧客満足度向上をもたらします。企業が持続的な成長を遂げるためには、従業員が能力を最大限に発揮できる環境の整備が不可欠であり、従業員満足度の測定はその第一歩として位置づけられています。
従業員満足度を構成する要素
従業員満足度への取り組みでカギとなるのが、調査項目の設計です。従業員が何に対して充足感や不満を抱いているのかを正確に測るためには、多角的な視点から構成要素を分解する必要があります。一般的には、以下のような切り口でアプローチします。
・仕事面：成長の実感があるか・業務の質量は十分か、仕事に面白さはあるか、やりがいはあるか。自身の仕事が社会や会社にどのような影響を与えているかという貢献実感も、日々の業務に対する満足度を大きく左右します。
・処遇やキャリア：人事評価やローテーションに納得しているか、将来のキャリアビジョンは持てているか。評価基準の透明性や、正当な報酬が得られているという納得感は、離職を防ぐための絶対条件となります。
・会社：経営方針や事業計画に納得しているか。企業のミッション・ビジョン・バリュー（MVV）に対する共感度合いが高いと、従業員は自社の理念を自分の言葉で説明でき、組織への強い信頼と誇りを築くことができます。
・上司：日常のコミュニケーションは十分か、監督指導は適切か。マネジメント層への納得感や、部下への適切な権限委譲が行われているかは、心理的安全性と業務ストレスに直接的な影響を与えます。
・職場風土：本音が言える風通しのよさはあるか、メンバー間の意思疎通はできているか、他部署との連携はとれているか。若手社員の離職理由において人間関係は常に上位を占めており、深い信頼関係の構築が求められます。
・職場環境と福利厚生（追加要素）：社員が活用しやすい福利厚生や、ワークライフバランスが実現できる就業規則などが提供されているかどうかも重要です。
ハーズバーグの二要因理論
従業員満足度の構造を深く理解するためには、心理学的なアプローチが不可欠です。従業員満足度にはハーズバーグの二要因理論が関連します。これはアメリカの臨床心理学者であるフレデリック・ハーズバーグが1959年に導き出した理論で、仕事における満足度は一軸ではなく、「満足」に関わる要因（動機付け要因）と「不満足」に関わる要因（衛生要因）に分けられるというものです。
ハーズバーグの二要因理論によれば、動機付け要因に関わる「達成すること」や「承認されること」、「責任」や「昇進」、ひいては「仕事そのもの」が満たされると人は満足感を覚えますが、もし満たされていなくても「不満足」に至るわけではありません。これらは従業員の内発的なモチベーションを刺激し、自己成長や会社への貢献意欲を高めるポジティブな原動力となります。
同時に、衛生要因に関わる「会社の政策・管理方式」や「業務監督」、「給与」や「作業条件」、「対人関係」などは、不足すると不満足を引き起こしますが、満たしていても満足度を向上させるものではありません。たとえば、給与を業界最高水準に引き上げたり、最新のオフィス環境を整えたりしても、それだけで従業員が「仕事へのやりがい」を劇的に感じることは少ないという事実を示しています。
すなわち本理論によれば、従業員満足度の高い企業は動機付け要因が満たされているということになります。人事担当者は、衛生要因を整備して「不満をゼロにする」ことと、動機付け要因を刺激して「満足をプラスにする」ことの双方に、バランスよく戦略的な投資を行う必要があります。
マズローの欲求5段階説
ハーズバーグの理論と並び、従業員の心理的基盤を理解する上で欠かせないのが欲求階層の概念です。マズローの欲求5段階説は、アメリカの心理学者アブラハム・H・マズロー氏によって提唱された「人間の欲求構造」に関する理論であり、下層の欲求から順番に満たしていくことを通じて、人間の心理的行動を理論化したものです。
この理論では、「生理的欲求」「安全欲求」「社会的欲求」「承認欲求」「自己実現欲求」という5つの欲求が重要視されています。5つの欲求が満たされている従業員が増えれば増えるほど、従業員満足度も比例して高くなる傾向があります。そのため、まずは自社の職場環境や制度が、これらの欲求に応えられるかどうかを振り返ることが重要です。それぞれ解説します。
・生理的欲求
生理的欲求は、生命を維持するために必要な最も基本的な欲求です。飲食欲や睡眠欲、排泄欲などがこれに当てはまり、動物に備わっている本能的な欲求です。「仕事が忙しくて十分な睡眠がとれない」「業務中に休憩やトイレに行けない」といった状況は、生理的欲求を満たすことができない環境であり、生命維持にすら悪影響を及ぼす可能性があるため、注意が必要です。現代においては、長時間労働の是正や勤務間インターバルの確保がこれに直結します。
・安全欲求
安心欲求は、心身ともに健康で、経済的にも安定した生活を望む欲求です。精神的に不安定であったり、経済的な困窮にあったり、自身の将来が不透明な環境では、「安全欲求」は満たされず、少しでも快適な環境を求めるために行動するようになります。適正な評価制度やハラスメントのない安全な職場環境の提供は、この欲求を満たす最低条件です。
・社会的欲求
社会的欲求は、家族や友人から愛情を受けたり、組織に受け入れられたりすることを求める欲求です。この欲求は「帰属欲求」とも呼ばれ、満たされなかった場合、孤独や社会的不安を感じる傾向があります。さらに、満たされない状態が続くと不安が増幅し、鬱症状を発症する可能性もあります。テレワークが普及した環境下では、意図的なチームビルディングや雑談の機会がこの欲求の充足に寄与します。
・承認欲求
承認欲求は、他者からの認めや称賛を求める欲求です。自分の成果が褒められたり、行動が称賛されたりすることで満たされます。承認欲求が満たされると、モチベーションが向上し、成長意欲が湧く傾向がありますが、承認欲求が満たされないと、劣等感をおぼえやすくなる傾向があります。マネージャーからの日常的なフィードバックやピアボーナス制度などが有効です。
・自己実現欲求
自己実現欲求は、自己の本来の姿で生きることを望む欲求です。「自分が本当にやりたいことを仕事にしている」「描いていた理想の生活を送ることができる」と感じる状態は、自己実現欲求が充足されている状態です。たとえ評価され、他人に羨ましがられるキャリアを築いていても、「本当に自分が望んでいること」を実現できていなければ、自己実現欲求を満たすことは難しくなります。
欲求の階層 / 職場で該当する要素 / 満たされない場合の人事リスク
生理的欲求 / 適切な休憩時間、適正な労働時間 / 過労、健康被害、法令違反のリスク
安全欲求 / 雇用の安定、適正な賃金、心理的安全性 / 早期離職、労働争議、メンタルヘルスの悪化
社会的欲求 / 良好な人間関係、チームへの帰属意識 / 孤独感、組織への無関心、サイロ化の進行
承認欲求 / 公正な人事評価、日々の称賛・フィードバック / モチベーション低下、貢献意欲の喪失
自己実現欲求 / やりがいのある業務、キャリアビジョンの実現 / 自己成長の停滞、優秀層の流出、イノベーションの枯渇
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従業員満足度と従業員エンゲージメントの違い
ここまで従業員満足度の定義と構成要素を確認してきました。では、近年よく耳にする「従業員エンゲージメント」とはどのような関係にあるのでしょうか。両者の背景と定義には、明確な差異が存在します。
従業員の動機づけに関する有名な研究に、オーストラリア出身の産業社会学者エルトン・メイヨー氏が行った「ホーソン実験」があります。ホーソン実験は、人間の動機づけ要因に関する古典的な実験で、従業員のモチベーションを高めることや、業務に対するやりがいといった人間的な感情を持たせることこそが、生産性を高める上で重要であることを証明しています。ただし、この時代は第1次産業や第2次産業が中心であり、生産性のカギを握る資本財は設備や土地などでした。サービス業を中心とした第3次産業が進むにつれ、人が生産性の中心に移行していきます。
つまり、職場環境や賃金、福利厚生といった衛生要因だけでなく、職場の人間関係やコミュニケーションといった動機付け要因が生産性や企業業績に影響を与えることが中心となり、企業によるマネジメントの対象になっていきました。他にも、1960〜70年代からビクター・ヴルーム氏、レイマン・ポーター氏とエドワード・ローラー三世、エドウィンA.ロック氏などの研究によって、企業の目的と社員の目的の一体化や、適切な目標や成果の設定など、働く人のモチベーションに関連する要素が生産性に影響することが明らかになってきました。一方で、衛生的要因が重要でないわけではありません。従業員の「満足」という状態には複数の要素が影響しており、結果的に生産性に影響しているということが、一連の研究からわかったのです。
現代の第3次産業、もしくは第4次産業革命が叫ばれる中で、社員と会社との関係は、時間と賃金の交換だけでは競争優位を生み出せないという事実は確定的になっています。また投資家や株式市場では、2020年8月に米国証券取引委員会（SEC）が上場企業に対して、人的資本に関する情報開示を義務付けました。「ワークエンゲージメント」「従業員エンゲージメント」の論文や研究は2000年代から急激に増えています。
では、「従業員満足度」は「従業員エンゲージメント」に言葉が変わっただけでしょうか？ 決してそうではありません。従業員エンゲージメントとは、社員自身が自発的な熱意を持ってコミットしている度合いのことを指します。従業員満足度は、従業員エンゲージメントを支えるものであり、従業員満足度が低ければ従業員エンゲージメントも高まりません。
逆に言えば、従業員満足は「賃金や処遇、福利厚生」で一定レベルは向上させることができますが、従業員エンゲージメントは、「賃金や処遇、福利厚生」に加えて、組織の「理念やビジョン」「業務や職務」「組織風土や文化」などの構成要素に、従業員が共感しコミットすることで向上します。
昨今、「やりがい搾取」という言葉がありますが、従業員への共感やコミットが高い状態を利用し、経営者が従業員にサービス残業や割増賃金の不払いをする逆手に取ったケースもあります。今日的従業員満足を向上させるために、従業員エンゲージメントという視点を加えなければ、生産性を向上させることは難しいと言えます。従業員の「満足」の状態に関わる要因は各社各様で、”これ”といって明確に定義できるものではありません。したがって、より重要になっているのは、自組織において「従業員が満足することとは何なのか」を定義することです。
従業員満足はどちらかと言えば会社と個人の関係について、物的関係と心理的関係の研究が主で、海外では組織コミットメントという言い方になっています。従業員エンゲージメントは、会社に対してももちろん含まれますが、チームや職場の心理的関係に重きを置いています。従業員エンゲージメントも、従業員満足度も定義や質問紙を見るとバラバラで、一定の支配的定義はありません。なお、近年ではこのエンゲージメントを測る指標として「eNPS（Employee Net Promoter Score：職場推奨度）」が導入されるケースが増加しています。これは「親しい知人に自社を働く場所としてどれくらい勧めたいか」を問うものであり、従業員満足度が「現状の待遇への評価」であるのに対し、eNPSは「未来志向の愛着やロイヤルティ」を測る点で異なります。
従業員満足度向上のメリット
従業員満足度を高めることによる企業側のメリットを2つご紹介します。
離職防止と人材確保
多くの企業が人材不足に悩む中、長く働きたいと従業員に思ってもらうことは重要です。働きやすい環境を整えて従業員満足度を向上させると、社内での居心地が良くなり、やむを得ない事情がない限り離職を考えなくなるでしょう。従業員満足度が高まって離職が減り、人材が流出しなくなると、企業は長期的な人材育成が可能になります。さらに離職率が低く優秀な人が長く働いている企業は、求職者にも魅力的に映ります。その結果、より良い職場環境を求める優秀な人材の確保にもつながるというメリットが得られます。また、従業員の帰属意識が高まることで、リファラル採用（社員紹介）が活性化し、採用活動にかかる膨大なコストを抑える効果も期待できます。
顧客満足度の向上
従業員満足度が高まると、社員のモチベーションが高まり、より良い製品やサービスの創出につながります。また自社への愛着、ひいては自社の製品やサービスに対する愛着も高い状態で仕事に取り組むことで、自社プロダクトの価値を顧客にも感じてもらいたいと考えるようになり、接客品質も向上していくのです。製品やサービスの質が良くなり、さらに社員の接客も良くなれば、顧客満足度も高くなり、結果的には企業ブランドのイメージアップや業績拡大にまでつながります。これは、従業員の満足がサービス品質を高め、それが顧客の満足と企業の利益を生み出すという「サービス・プロフィット・チェーン（SPC）」の概念そのものです。
従業員満足度が高い企業の状態
この章では、従業員満足度が高まることによって企業内に起こる変化について解説します。
企業理念・ビジョンへの共感度の高まり
従業員の従業員満足度が高くなることで、従業員は自社に対して愛着や帰属意識を持つようになります。これは、従業員がなぜ企業に集うのかという理由そのものともいえるでしょう。企業が掲げる理念やビジョンに対して共感の度合いが高まり、事業に対する当事者意識が強化されます。
経営テーマの自分ごと化
従業員の当事者意識が高いと、企業における経営テーマを社員一人ひとりが自分ごととして捉えるようになります。社員のコミットメントが高まることで、人事異動や評価制度、企業や事業の方向性などに対する納得感や腹落ち感も得やすくなります。
従業員間コミュニケーションの活発化
従業員の満足度が高い企業は、従業員にとって居心地のよい場所になります。居心地のよい場所ではその空間を共有する人たちが交流を図りやすく、コミュニケーションの活発化へとつながります。心理的安全性が担保された環境では、部署間の垣根を越えたナレッジ共有やイノベーションが自然発生しやすくなります。
従業員満足度の低い状態と組織課題の実態
従業員満足度が高い状態の企業は多くのメリットを得られるのに対し、従業員満足度が低い状態が続くと多くのデメリットにつながります。従業員満足度が低い社員は企業に対する愛着心や帰属意識を持てないため、離職率が高くなります。企業は常に人手不足に陥り、つぎつぎと空く穴に人を補充するだけで手一杯になります。採用コストがかさむのはもちろんのこと、長期的視野に立った人材育成も困難になり、優秀な人材が育ちません。
また、残っている社員も当事者意識やモチベーションが低いため、やらされている感が強くなり、業務効率は下がる一方です。従業員満足度が低い社員に自発的な取り組みをする意欲はなく、イノベーションの創出などは到底期待できなくなります。従業員満足度の低い会社はコミュニケーションも少なくなることから、チームや組織への関心が薄まり、その結果、誰もが自分の仕事以外に関心を持たなくなります。ちょっとしたことでトラブルや軋轢が生じ、製品・サービスの品質に悪影響を及ぼすのみならず、人間関係や業務環境への不満から離職へとつながる悪循環になるのです。
ここで特筆すべきは、コミュニケーション不全がもたらす組織の断絶です。弊社ソフィアの調査では、国内大企業の従業員496名を対象とした「フル_IC実態調査2025（および2024年調査）」において、大企業が抱える極めて深刻な実態が明らかになっています。同調査によれば、社内コミュニケーションにおいて「部門間の壁」に課題を感じている割合が58%、次いで「上司と部下の関係性」に課題を感じている割合が51%に上りました。さらに、経営戦略に対して共感している社員の割合はわずか約10%にとどまっており、トップダウンの発信が現場に全く届いていない「一方通行」の機能不全状態であることが浮き彫りになっています。
ギャラップ社の調査においても、日本の従業員エンゲージメント（熱意あふれる社員の割合）は2024年報告で6%、2025年報告で7%と世界的に見ても極めて低い水準で推移しており、これらのデータは満足度低下が組織のサイロ化と直結していることを示しています。
さらに、弊社ソフィアの調査では、社内コミュニケーション促進の取り組みとして「1on1」が最も多く実施されている一方で、「効果を感じない施策」としても「1on1」が上位に挙げられるという「1on1のパラドックス」が確認されています。これは、結節点となるべきミドルマネージャーに対して、十分な教育や権限委譲がないまま形式的な1on1の運用だけが押し付けられ、結果としてマネージャーの負担増と形骸化を招いていることを意味します。
弊社ソフィアの調査が示す大企業の課題（フル_IC実態調査2025） / 具体的な数値 / 組織に与える影響
部門間の壁への課題感 / 58% / ナレッジの分散、連携不足によるイノベーションの阻害
上司と部下の関係性への課題感 / 51% / 1on1の形骸化、心理的安全性の低下、離職率の増加
経営戦略への共感度 / 約10% / 理念の形骸化、エンゲージメント低下、現場の方向性喪失
現従業員にとっての「満足」が変わってきている
現代の労働環境では、従業員が求めるものや満足の基準が以前とは異なってきています。昔は給料や福利厚生が主な要素でしたが、最近ではそれだけでは不十分とし、従業員は、仕事の内容ややりがい、働きやすさ、キャリアの成長などさまざまな要素に重きを置くようになっているのです。
まず、仕事の内容ややりがいが従業員の満足度に大きく影響します。単調な作業や重要性を感じられない仕事では、従業員はやる気を失い、満足度も低下してしまうでしょう。一方で、やりがいや成果を実感できる仕事に従事している場合、従業員は自己成長を感じ、満足度も向上します。
また、働きやすさも重要な要素です。労働時間や休暇の取得、柔軟な働き方など、従業員が自分の生活スタイルに合わせて働ける環境が整っているかどうかが満足度に影響を与えます。ストレスの多い環境やワークライフバランスの悪い職場では、従業員は疲弊し、満足度も低下してしまいます。
さらに、キャリアの成長やスキルアップの機会も従業員にとって欠かせない要素です。従業員は自己成長や将来の展望を持ちたいと考えており、そのためにはキャリアの成長やスキルの向上が必要不可欠なのです。会社が従業員の成長をサポートし、キャリアパスや教育制度を提供することで、従業員の満足度を高めることができるでしょう。
その他にも、職場の人間関係やコミュニケーションの質、意思決定への参加度なども従業員の満足度に影響を与える要素です。従業員は自分の声が聞かれ、関わり合いのある職場環境を求めています。上司や同僚との良好な関係やチームワークの醸成は、従業員の満足度を高める一因となります。
従業員にとっての満足度の要素は多岐にわたりますが、これらの要素を把握し、従業員の求める環境を提供することが重要です。従業員の満足度が高まることで、生産性や企業の成果も向上することを忘れずに取り組んでいきましょう。
従業員にとっての満足度の要素は多岐にわたりますが、これらの要素を把握し、従業員の求める環境を提供することが重要です。従業員の満足度が高まることで、生産性や企業の成果も向上することを忘れずに取り組んでいきましょう。
厚生労働省が推進する職場環境改善と助成金の活用
従業員満足度調査は単なる社内施策の枠を超え、国が推進する労働政策とも深く関わっています。厚生労働省では、働き方改革や職場環境改善の文脈において、企業が自発的に従業員の声を聞き現状を把握することを強く推奨しています。
しかし、職場環境の抜本的な改善やシステム導入には多大なコストがかかるため、二の足を踏む企業も少なくありません。そこで検討すべきなのが、厚生労働省が提供する「人材確保等支援助成金」などの支援制度の活用です。この助成金は、雇用管理の改善を通じて離職率を低下させ、人材の定着を促進することを主な目的としています。
本助成金は「導入コストの大部分を補填」「幅広い経費が対象」「段階導入OK」の三拍子が揃っており、働き方改革に着手したいがコスト面で躊躇していた企業にとって最適な制度です。人事評価・賃金制度の整備、テレワークの導入、就業規則の改定による勤務間インターバル制度の導入など、従業員満足度の向上に直結する施策に対して助成が行われます。
助成金活用における主なコースと効果 / 具体的な取り組み例 / 期待される人事効果
雇用管理制度助成コース / 人事評価制度の見直し、賃金制度の整備 / 納得感の向上、定着率向上・採用コスト削減
テレワークコース / テレワーク環境の構築、クラウド勤怠管理の導入 / 柔軟な働き方の実現、ワークライフバランス改善
労務管理要件（受給の前提） / 36協定の締結、年5日の年次有給休暇規定の整備 / 法令遵守の強化、生理的・安全欲求の充足
申請にあたっては、管轄の都道府県労働局へ交付申請書を提出し、交付決定後に計画に基づいて取り組みを実施します。こうした外部リソースを賢く活用することで、財政負担を軽減しながら、実質的な従業員満足度向上を実現することが可能です。
従業員満足度を的確に調べる調査手法
ここまで従業員満足度の意義と現状の課題を確認してきました。では、実際にどのように満足度向上に取り組めばよいのでしょうか。この章では、従業員満足度向上のプロセスについてご紹介します。ゴールを設定する⇒ゴールに対して現状を把握する⇒施策を計画する⇒施策を展開する⇒効果を測定するという流れが一般的です。
定義とゴールの設定
まずは、自社において「従業員満足度が高いとはどんな状態か」というあるべき姿をゴールとして設定します。つまり、「自社の社員が満足している状態」を定義するということです。多くの場合、ゴールを設定する際に競合や他社の満足度調査の内容を参考にしますが、競合や他社の事例が自社にもマッチするとは限らないということも忘れてはいけません。自社の社員の声に丁寧に耳を傾け、レポートにまとめる等で可視化した上で、自社なりのゴールを検討しましょう。
現状の把握（調査の実施）
設定したゴールに対して、現状の満足度がどの程度なのかを把握します。自社の従業員満足度を調べる方法はいくつかありますが、一般的にはアンケートやインタビューを通じた「ES調査（従業員満足度調査）」がよく利用される方法です。近年は、様々なES調査に関するサービスが提供されており、これらのサービスの中から自社のニーズに合ったものを選んで利用することができます。特に、調査の目的や頻度に応じて「組織サーベイ」と「パルスサーベイ」を使い分けることが主流となっています。
サーベイの種類 / 実施頻度と規模 / 主な目的と特徴
組織サーベイ / 年1〜2回、50〜150問程度 / 組織全体の状況を詳細に把握し、長期的な組織の課題把握や戦略立案に活用する。
パルスサーベイ / 週次〜月次、1〜10問程度 / リアルタイムの従業員のコンディションを把握し、現在発生している問題を迅速に解消する。
自社独自で調査を実施する際は、一般的に以下の手順を踏むことがあります。
・調査目的の明確化
従業員満足度の調査を行うには従業員に時間を割いてもらう必要があります。そのため調査を行う目的を明確にし、その内容を社内に周知します。満足度調査はその目的を従業員に明示することが重要です。回答によって評価への悪影響や人事異動があるのではないかと懸念すると、従業員からはなかなか本音を聞き出すことができないためです。調査は組織全体を良くする目的で行うものであり、回答者個人が特定されるものではないことを、しっかりと伝えておきましょう。
・設問の策定
調査目的に合わせて設問を策定します。管理職と一般社員など、従業員の属性によって設問構成を変える場合もあります。多すぎる設問は回答者の負担になるので、設問数には配慮しましょう。調査項目はなるべく簡潔にしてください。記名式で多くの項目に答えさせる調査を行うと、従業員の「人事評価に影響するのでは」などの不安につながりやすく、本音を聞き出すことが難しくなります。従業員の意見を聞くことが目的ではなく、単に全体の現状把握のみを行いたいのであれば、質問項目はなるべく少なく、シンプルにまとめましょう。
・調査の実施
調査目的によっては、社内の人間関係や個人的な内容が含まれることがあるため、結果の共有範囲や利用方法などは事前に明確にする必要があります。回答内容を秘密に保つためには、外部機関や第三者機関に調査を委託するといった方法も考えられます。なお、海外では1分ほどで完結する5〜15問程度の項目で構成された「パルスサーベイ」が活用されており、今後は日本でもトレンドになると予測されます。脈拍を定期的に測定するように、「高い頻度で企業と従業員の健全性を測る」ことがパルスサーベイの目的であり、現在発生している問題や事案をすぐに把握し速やかに解消できるメリットがあります。
・結果の分析
結果の分析には、項目ごとの合計や平均値を算出する単純集計や、条件を設定して異なる傾向を見るためのクロス集計、そして設問間の相関や因果関係を導き出す構造分析などの方法があります。これらを適切に組み合わせて、表面的な情報にとらわれずに本質的な課題や原因を見極めることが必要です。
・結果をもとにした対策の立案
可視化された課題について、解決のための対策や施策を検討します。アンケートは会社と従業員のコミュニケーション接点となるため、自由記述の項目にたくさんの意見を書いても会社から何のレスポンスもなく、施策にも反映されなければ、従業員からは不満を招きやすくなります。結果は従業員へフィードバックすると同時に、マネジメント層にも報告します。
従業員満足度を高める効果的な施策
従業員満足度を高める施策は、先述の動機要因を高めるものが有効です。施策を通じて従業員が「働いていて充実している」「何のために働くのかをしっかり見いだせている」と思えるようになることが重要です。
課題に対する打ち手として施策を立案し、実行の計画を立てます。同じ会社とはいえ、部門や部署によって職場環境や組織風土が異なり、抱えている課題もさまざまです。だからこそ、トップダウンで一律の施策を実施するよりも、ボトムアップ方式で部門独自の課題を解決する施策を展開する方がより効果的とされています。しかし一方で、経営トップによるリーダーシップのもと人事部門が会社全体の取り組みを主導していくためには、部門責任者による進捗報告と人事部によるモニタリングが欠かせません。事業部門だけで解決できない課題は、人事部門などが吸い上げて横断的に解決を図りましょう。
本記事では、経産省が主導する人材マネジメント研究会における、「MVV浸透を通じたエンゲージメント向上施策」をご紹介します。
MVV（ミッション・ビジョン・バリュー）の共有
MVV（ミッション・ビジョン・バリュー）とは、企業の使命・あるべき姿・企業の価値観を指します。これらを定義することは、従業員のエンゲージメントにも影響を与え、リテンション（離職の防止）や人材採用にもつながります。ただし、MVVは社員へ浸透して初めてその成果を発揮することに注意してください。従業員満足度を高める施策を成功させるには、社内報やイントラネットなどを活用したメディアコミュニケーションや、社内表彰やワークショップの対話型コミュニケーションを活用し、MVVそのものの浸透を図るとともに、施策実施の背景や目的を共有することが必要です。MVV浸透施策を展開しても上層部が一方的に発信するだけでは、従業員満足度向上は期待できません。ワークショップ、社内広報さらにはカウンセリング面談など、さまざまな接点を通じた、広がりのある社内コミュニケーションが不可欠といえます。
貢献意欲の醸成・エンゲージメントの向上
従業員満足度を向上させるためには、社員一人ひとりとの対話を踏まえて、主体的なキャリア開発を促すためのサポートプロセスが重要となります。eラーニングやキャリアカウンセリング、さらには部門責任者や役員との1on1ミーティングや小集団活動により、従業員それぞれの貢献意欲醸成を図ると同時に、エンゲージメント向上を促しましょう。特に、前述の「1on1のパラドックス」を解消するためには、上司が部下に対して日々の業務が企業のビジョンとどう結びついているかを噛み砕いて説明する「対話（Dialogue）」の質を高めることが不可欠であり、そのための管理職向け「教育（Education）」の提供が急務です。
組織能力の向上・連携強化
MVV浸透施策を最終的に従業員満足度の向上へとつなげるために、組織活動との連動は欠かせません。改善活動や新規事業提案、社長賞といった社内表彰や、評価制度の見直しと業績目標への反映、社内報などのメディアを利用したベストプラクティスやロールモデル紹介などを通じて、MVVを組織内で具現化していきます。ドラッカーもマネジメントの重要な要素としてMBO（目標管理）を提唱しています。どういった行動が褒め称えられるのかという具体的なイメージを持って従業員が行動することで組織風土を醸成し、従業員の意識改善につなげるのです。ただ、こうした手法はすでに多くの会社が採用しているはずです。うまくいく会社とそうでない会社の違いはどこにあるのでしょうか。それは、施策の規模によって計画立案から次節の効果測定までのサイクルを調整し、上記のプロセスを定期的に繰り返し、持続的に取り組む実行力にあります。
従業員満足度調査を実施する際の注意点
「従業員満足度向上のプロセス」で触れたとおり、施策実施の前段階においては現状把握のための調査が必要です。この章では、従業員満足度調査を行う際の注意点を解説します。
この調査は定点観測のために繰り返し行うものです。組織の現状を的確に把握できる調査結果を得るために、必ず下記の2点を押さえておきましょう。
調査目的を明確にして従業員の理解を得ること
満足度調査はその目的を従業員に明示することが重要です。
回答によって評価への悪影響や人事異動があるのではないかと懸念すると、従業員からはなかなか本音を聞き出すことができないためです。
調査は組織全体を良くする目的で行うものであり、回答者個人が特定されるものではないことを、しっかりと伝えておきましょう。
調査項目を複雑化しないこと
調査項目はなるべく簡潔にしてください。
記名式で多くの項目に答えさせる調査を行うと、前述したように従業員の『人事評価に影響するのでは』などの不安につながりやすく、本音を聞き出すことが難しくなります。
なお、海外では1分ほどで完結する5〜15問程度の項目で構成された「パルスサーベイ」が活用されており、今後は日本でもトレンドになると予測されます。脈拍を定期的に測定するように、「高い頻度で企業と従業員の健全性を測る」ことがパルスサーベイの目的であり、現在発生している問題や事案をすぐに把握し速やかに解消できるメリットがあります。
アンケートは会社と従業員のコミュニケーション接点となるため、自由記述の項目にたくさんの意見を書いても会社から何のレスポンスもなく、施策にも反映されなければも従業員からは不満を招きやすくなります。
従業員の意見を聞くことが目的ではなく、単に全体の現状把握のみを行いたいのであれば、質問項目はなるべく少なく、シンプルにまとめましょう。
従業員満足度向上の取り組み事例
ここまで従業員満足度向上の施策を解説してきました。では実際に、その成果を発揮している企業はどのような取り組みを行っているのでしょうか。最後に、具体的な事例を4つご紹介します。
三井不動産株式会社
三井不動産グループは、持続可能な社会実現を軸に置いた長期経営方針「VISION2025」を掲げています。その理念のもと具体的な6つの目標を取り上げ、社長以下のマネジメント層をメンバーとする「経営会議」が具現化に向けた取り組みを推進していますが、その1つが「多様な人材が活躍できる社会の実現」です。具体的にはグループミッション「個の力を高め結集してグループの力へ」を念頭に置きつつ、人材マネジメントの充実・ワークライフバランス改善・働き方改革といった課題の解決を進めています。
人材マネジメントの充実
一人ひとりの社員がプロフェッショナルとして個の力を高めつつ、多様なスキルを結集してチームとしての付加価値提供力を向上させるべく、同グループでは4つのサイクルを有機的に組み合わせることで人材育成体制の充実を図っています。
①OJT：
人材育成の基本となるOJT（ON THE JOB TRAINING）を重んじ、業務遂行における気づきや社員同士のコミュニケーションを通じて、個々の成長を促します。
②面談：
希望するキャリア・ビジョン実現を支援すべく、所属長・人事部門との面談を通じ、育成上の課題・本人の不安・労働環境や育成状況の把握に努めます。
③ジョブローテーション：
複数領域を経験させるために定期的なジョブローテーションを実施し、環境変化にも柔軟に対応できる真の専門性を身につけます。同社はオフィスビル・物流施設・ホテル商業施設さらにはグローバルと多様な領域を手掛けており、やる気次第でさまざまなフィールドでの活躍を可能にしています。
④研修：
実務面での専門性習得の研修の提供だけでなく、経営問題を議論し合う「MEET21研修」やロールモデル発見をサポートする「クロスエキスパート研修」を開催しています。社員の多様な能力を向上させる研修プログラムを、個人の能力に合わせて受けられる体制を整えています。
ワークライフバランスへの取り組み
同社では生産性の向上を通じた労働時間削減により、従業員のプライベート充実・自己改革の意欲増進・育児や介護との両立を促し、個々の従業員が能力を十分発揮できる労働環境の実現をめざしています。結果として顧客への付加価値も拡大し、持続的成長につながるという考え方です。具体的には、フレックスタイム制、連続休暇制度、ファミリーデー、フレッシュアップ休暇制度等を通じて残業時間削減・有給休暇取得を促しています。とくに育児支援に関しては、法定制度だけでなく事業所内保育所・法定を超える育児休業期間・費用補助制度などに取り組み、結果として正社員の復帰率100％を20年以上にわたり維持しています。
働き方改革
同社では多様なライフステージの人材が活躍できる組織づくりをめざし、意識改革・組織単位での業務改革・インフラ整備を柱とする働き方改革を進めています。意識改革では広報や社内イントラを通じた経営トップによる情報発信や好事例紹介に加え、男性の育児支援促進を目的とする施策（育パパトレーニング休暇制度等）を展開しています。業務改革では部門別の業務効率化推進と事務局（働き方企画推進室）のサポートを行い、インフラ整備ではシェアオフィス「WORKSTYLING」の活用、在宅勤務制度の定着、事業所内保育所の活用等を進めています。
社内広報担当者が組織を変える日 ～「時間がない！」「評価されない！」を昔話にするために～
社内報が読まれない…社内広報はたくさんの部署の調整に追われ大変な割に評価されない…。そんな悩みは過去の話にしま…
カナダマクドナルド
カナダのマクドナルドでは、店舗従業員（社員・アルバイト）向けにスマートフォンアプリを開発しました。このアプリは、業務上必要不可欠なシフト調整やメンバーとの連絡が可能なツールであり、かつ、アプリ上にカナダマクドナルドの想いや取り組みを高頻度で配信することで、企業のメッセージが自然と目に入るようになっています。カナダマクドナルドがこのアプリを開発したのは、安全性問題の発生などによってブランドに傷がつきかけていたタイミングでした。アプリを通じて業務における利便性を提供するとともに、「こんな時だからこそ改めてしっかりやっていく」という前向きなメッセージを発信し続けることで、従業員からの共感や納得を醸成することに成功しています。
大山乳業農業協同組合
大山乳業は、自社商品である「白バラ牛乳」からネーミングをとって「白バラ大学」という取り組みを行っています。今の新卒や若手社員は、企業に属することで成長したいという思いを持っています。それを、自社に入社・在籍することで知識やスキルを得られるという形に具現化したのが「社内大学」という制度です。シラバスや学生証づくりから始まる白バラ大学はエンターテイメント性をも含んでおり、社員は楽しく主体的に「大学へ通う」ことができるわけです。また、学生証があると社外（パートナー企業や地域住民）を巻き込むことができたり、ニュース性に富んでいたりというメリットがあるほか、従業員が自社へ愛着を持つことにもつながる、社内研修とは異なる取り組みといえるでしょう。
株式会社ソフィア
4つ目は、2020年と2021年に2年連続で日本における「働きがいのある会社」小規模部門（従業員25〜99人）のベスト100に選出されたソフィア（当社）の取り組みです。当社はインターナルブランディング・インターナルコミュニケーションの専門家集団であり、自社でも同じく働きがいを生む社内コミュニケーションの活性化を取り組みとして実施し、従業員満足度の向上を図っています。
①フリーアドレス制：
毎日異なるメンバーと隣り合わせで座ることで、新たな会話を促進しています。普段の業務とは異なるメンバーとの交流から革新的なアイデアが生まれることもあるとのことです。
②夏合宿：
全員参加の夏合宿を創立から毎年行っています。社員が自分たちでその年ごとのテーマと内容を企画し、グループワークや課題に取り組むことで効果的なチームビルディングを実現しています。
③社員同士の対話の機会を増やす：
四半期ごとのキックオフに加え、会社の課題について話し合う「ソフィア会議」、金曜夜にテーマを持ち寄って話し合う「TGIF」など、通常業務の枠を越えた対話の機会によって相互理解が生まれています。なお、従業員同士の相互理解はコミュニケーションコストを下げるというメリットがあります。
④「自律した個人」の集まりを目指した勤務体系：
リモートワークやフレックスタイムを積極的に取り入れており、2017年には総務省より平成29年度「テレワーク先駆者」にも選定されています。また、業務やスキル習得に必要な書籍を自由に購入することができ、会社がその費用を負担することで従業員の就労への動機づけや意欲の向上を図っています。
まとめ
ここまで従業員満足度の定義から構成要素、エンゲージメントとの違い、調査手法、向上施策、そして企業事例まで幅広く解説してきました。要するに、従業員満足度への取り組みは、単に調査だけを意味しません。現状の課題を抽出したうえで組織一丸となって満足度向上を目指さなければなりません。経営層から現場まで、あらゆる層を巻き込みながら取り組みを推進するためには、インターナルコミュニケーションの活性化が重要となります。
まずはこの記事を参考に、ゴールの設定や現状調査に取り組んでみてはいかがでしょうか。進め方に迷ったときや、課題にぶつかった際には、ぜひソフィアにご相談ください。
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