COVID-19を契機に、ハイブリッド勤務は一気に広がりました。しかし、その歴史は意外にも古いことをご存知でしょうか。1960年代のドイツで導入されたフレックスタイム、1973年にNASAのエンジニアが提唱したサテライトオフィス、そして1990年代後半のAT&Tによる在宅勤務制度など、働き方の柔軟化の潮流は数十年にわたり積み重ねられてきました。

ビジネスコミュニケーションの国際団体IABCのWeb誌「Catalyst」は9月29日、Caterina Valentino氏の記事「The Hybrid Shuffle: The Dance Around Returning to the Office」を掲載しました。
この記事では、こうした歴史を踏まえつつ、パンデミック後の働き方をめぐる攻防、とりわけオフィス復帰とハイブリッド勤務をめぐる組織と従業員の価値観のずれが鮮やかに描かれています。

では、なぜ今この問題が重要なのでしょうか。端的に言えば、ハイブリッド勤務は単なる「どこで働くか」を決める議論ではなく、組織の価値観、文化、リーダーシップ、そして個人のウェルビーイングに関わる包括的なテーマだからです。本記事では、この課題を多角的に掘り下げ、人事・広報・社内コミュニケーション担当者が具体的なアクションを起こすためのチェックリストやロードマップもご紹介します。

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ハイブリッド勤務の成功に不可欠な「3つの柱」

近年発表された三つの主要研究――

• Annenberg Center Public Relationsの「2025 Global Communication Report」
• WTWの「Redefining Workplace Flexibility」
• McKinsey Global Instituteの「How Hybrid Work Has Changed the Way People Work, Live, and Shop」

――いずれも、ハイブリッド勤務が一過性のトレンドではなく「定着した働き方」であることを明確に示しています。

まず確認すべきは、ハイブリッド勤務とは単なる「どこで働くか」を決める議論ではないということです。成功するモデルには、柔軟な勤務制度への調整、従業員体験の最優先化、報酬と福利厚生の刷新という三つの柱が不可欠であると著者は指摘しています。
平たく言えば、「場所の自由」だけでなく、「働き方全体の設計」が求められているということでしょう。

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「ハイブリッド・シャッフル」：オフィス回帰をめぐる攻防

パンデミック以前、オフィス勤務は知識労働者にとって当然の前提であり、「9時から17時」という定型的な働き方がキャリア成功の尺度でさえありました。ところが2020年、パンデミックで世界が停止した瞬間、働く場所と時間をめぐる前提は一気に崩れました。高性能な通信環境によって仕事は寝室からでも可能となり、オフィスへの回帰は長らく見通せませんでした。

しかし、制限解除後には雇用主側が対面勤務の再開を押し進め、従業員側はハイブリッド勤務の継続を求めました。この緊張関係こそが、著者の言う「ハイブリッド・シャッフル」です。あなたの職場でも、こうした「ダンス」が繰り広げられていないでしょうか。

ここまで、ハイブリッド・シャッフルの本質と対話の重要性について見てきました。では、実際にハイブリッド勤務はどのような状況にあるのでしょうか。
実際、多くの企業では従業員が週3日前後オフィスに戻っていますが、一方で米・英・加を中心に、完全復帰を求める企業も少なくありません。しかし研究報告書は明確です。ハイブリッドは「もう後戻りしない」。従業員の価値観が変わった以上、働き方のあり方も変わらざるを得ないのです。

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組織文化のパラドックスと世代間ギャップ

とはいえ、ハイブリッド勤務にも課題はあります。特に浮き彫りになっているのが「士気」と「組織文化」のパラドックスです。リモートやハイブリッドは従業員個人の士気を高めますが、組織文化の希薄化という副作用を生む可能性があります。
このジレンマに対し、組織に求められるのは分散したチームに共通の目的意識やつながりを生み出す仕組みづくりです。単に出社日数を増やすことでは、組織文化は回復しません。

分散チームに共通目的を生む5つの施策

日本企業特有の課題と対策

視点を変えて、日本企業ならではの課題についても考えてみましょう。

さらに、ハイブリッド勤務の価値は世代間で大きく異なります。Annenberg報告書によれば、Z世代はハイブリッド勤務を「特権ではなく基本的権利」と捉え、給与減を受け入れても維持したいと考えています。一方で、ベビーブーマー世代は給与減の受け入れに最も消極的です。
また雇用区分によっても価値観は異なります。社内コミュニケーターの36%が在宅勤務のために給与減を許容すると答えたのに対し、外部エージェンシー従業員は28%でした。著者は、エージェンシー職のほうがもともと柔軟な働き方を選びやすいという認識があるのではないかと指摘しています。

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「強制」から「意味」へ：報酬制度とリーダーシップの転換

報酬制度に関する分析も興味深いものがあります。McKinseyの研究報告書は、従業員に出社を命じるだけでは、オフィス勤務を「意味のある時間」に変えることはできないと指摘しています。組織文化そのものが変わらなければ、強制的な出社はむしろ反発を生むでしょう。
WTWの報告書も、給与だけでなく、カスタマイズされた福利厚生や柔軟な勤務制度といった「トータルリワード」が人材獲得・維持の核心だと述べています。

カスタマイズ可能な福利厚生の例（10項目）

1. フレキシブル休暇制度: 半日・時間単位の取得、リフレッシュ休暇
2. 在宅勤務環境整備補助: デスク、椅子、モニター等の購入支援
3. 通信費・光熱費補助: リモートワークにかかる費用の補助
4. サテライトオフィス・コワーキングスペース利用補助
5. ウェルビーイングプログラム: メンタルヘルス相談、フィットネス補助
6. スキルアップ支援: オンライン学習プラットフォーム、資格取得支援
7. 育児・介護支援: ベビーシッター補助、介護相談窓口
8. カフェテリアプラン: 従業員が選択できるポイント制福利厚生
9. チーム交流費: オンライン・オフライン問わず、チーム活動への補助
10. sabbatical休暇: 長期休暇制度で学びやリフレッシュの機会を提供

ここまで見てきたように、ハイブリッド勤務をめぐる議論は単なるスケジューリングの問題ではなく、本質的には「価値観の対立」であることが見えてきます。従業員は柔軟性を強く求める一方、雇用主には新人育成や文化維持に対する正当な懸念があります。著者は、こうした対立を氷山に例え、水面下には従業員の権利意識と雇用主の不安が複雑に絡んでいると指摘しています。

対立を対話に変える3ステップ

Step 1: 水面下を見える化する
– 双方の「本当の懸念」を言語化する – 感情的にならず、事実と感情を分けて整理する – 第三者（人事、コミュニケーター）がファシリテートする

Step 2: 共通の目的を確認する
– 「組織の成功」と「個人のウェルビーイング」は両立できるか？ – Win-Winの解決策を探る姿勢を共有する – 長期的な視点で議論する

Step 3: 実験と学習のマインドセットを持つ
– 完璧な答えはないことを前提とする – パイロット施策を試し、データを集める – 継続的に改善していく文化を育てる

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ハイブリッド勤務がもたらす競争優位

最後に著者は、ハイブリッド勤務に抵抗するリーダーが直面する「困難な戦い」を強調しています。地理に縛られず優秀な人材を採用できることは大きな競争優位であり、この新しい現実に適応できない組織は取り残される可能性が高いと指摘しています。
働き方の未来はすでに動き始めており、その波に乗れるかどうかが企業の生存に直接関わる時代が来ているのです。

リーダーが今すぐ始める3つのアクション

アクション1: 傾聴セッションの実施
・従業員（特に若手世代）との対話の場を設ける
・「なぜハイブリッド勤務が重要か」を直接聞く
・先入観を捨て、オープンマインドで聴く

アクション2: 自社のハイブリッド勤務ポリシーの見直し
・現行制度が従業員のニーズに合っているか検証する
・他社事例や研究報告書を参考にベンチマークする
・パイロット施策の導入を検討する

アクション3: トータルリワードの再設計プロジェクト立ち上げ
・人事、財務、コミュニケーション部門の横断チームを組成
・従業員アンケートで本当に価値ある報酬を特定
・給与以外の魅力を高める福利厚生制度を設計する

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まとめ

ハイブリッド勤務は単なる働き方の選択肢ではなく、組織の価値観、文化、リーダーシップ、そして個人のウェルビーイングに関わる包括的なテーマだと言えるでしょう。著者Valentinoが描き出す「ハイブリッド・シャッフル」は、私たちが今まさに向き合うべき課題と未来への指針を鋭く示しています。
結論から言えば、この変化に適応できる組織とそうでない組織との間に、人材獲得・定着において大きな差が生まれることは避けられないでしょう。あなたの組織は、この波に乗る準備ができていますか？

今週から始める5つのアクション

1. 自社のハイブリッド勤務成熟度を診断する
・本記事のチェックリストを使って現状を把握
・スコアが低い項目を特定し、優先順位をつける
2. 世代別の価値観ギャップをマッピングする
・社内の世代構成を確認
・各世代の期待と現状のギャップを可視化
3. 従業員との対話の機会を設ける
・1on1、小グループセッション、匿名アンケートなど
・「なぜハイブリッド勤務が重要か」を直接聞く
4. トータルリワードの棚卸しを始める
・現行の報酬・福利厚生制度をリスト化
・ハイブリッド勤務に対応できているか評価
5. リーダーシップチームで本記事を読み、議論する
・経営層、人事、コミュニケーション部門で記事を共有
・自社に当てはまる課題と、取るべきアクションを議論