人材育成
ラーニングエクスペリエンスとは？企業研修を成果に変える設計と実践
最終更新日：2026.07.27
目次
ラーニングエクスペリエンスとは、研修そのものではなく、受講前の期待形成から受講後の実践・定着までを一つの学習体験として設計する考え方です。集合研修をオンラインに置き換えるだけでは成果が出にくい今、企業研修は「教える場」から「行動変容を支える仕組み」へ見直す必要があります。
企業研修の文脈で理解するラーニングエクスペリエンスの本質
研修の成果が出にくい理由とラーニングエクスペリエンスデザインの考え方
集合研修後のアンケート結果が良好で「研修は成功した！」と感じたのに、現場に戻った受講者の日常業務には研修の学びが生かされていない。そのせいで受講者の上長が研修の効果に懐疑的になっている……という企業の人材育成ご担当者の嘆きを、以前からよく耳にしていました。企業として、現場に必要と判断した内容を研修プログラムとして提供しているにもかかわらず、思ったような効果が得られない。この背景には、何があるのでしょうか。
さまざまな調査や研修の運営側・受講者双方へのヒアリングから見えてきたのは、「研修の対象者となる社員の行動や感情」への理解が欠けているという事実でした。研修担当者にとって「成功だった」と感じられた研修も、受講者の立場から見ると、まったく違う景色に見えていることが少なくないのです。
何の心の準備もなく研修に参加して、その後何のフォローもなければ、参加者にとって研修はその場限りの体験となり、日常に戻れば忘れられてしまいます。そこで、近年HRの分野において注目されているのが「ラーニングエクスペリエンスデザイン（またはラーナーエクスペリエンスデザイン、以下LXD）」という考え方です。平たく言うと、「研修で何を教えるか」という会社視点からではなく、「受講者がどこでどのような体験をして、どのような感情を抱くか」という社員側の視点から、学習の機会や環境を設計する発想です。
会社が「これを学んで実践してほしい」と強制するだけでは、社員の自発性を奪うことになりかねません。実践につなげるためには「ありたい状態」から逆算して、時系列の中で社員の体験を考えていく必要があります。研修で学んだことの実践までを時系列で捉えると、研修はその中の一つの地点にすぎないことがわかります。
この一連の流れの中で、いかに学習内容の必要性に対して受講者の共感を得て、現場での生かし方を知ってもらうか。また、職場に実践の機会を設けて学習内容を実務につなげてもらうかが重要です。そのためには、研修の前後を含めて多様な関係者を巻き込みながら、学習者と絶え間のないコミュニケーションを積み重ね、実践への障壁を一つひとつ取り除きながら受講者の動機づけをはかることが欠かせません。
ここで重要なのは、研修の評価基準を「満足度」から「現場で使われたか」へ移すことです。Blumeらのメタ分析では、研修転移は認知能力や動機づけ、誠実性だけでなく、支援的な職場環境と正の関係を持つことが示されています。Burkeらのレビューでも、転移を左右する要因は学習者特性・設計・実施・職場環境の三つに整理されており、研修単体で成果を説明することの限界が明確に示されています。
まとめると、ラーニングエクスペリエンスとは「魅力的なコンテンツを作ること」ではありません。受講者が必要性を理解し、参加しやすく、学びやすく、試しやすく、振り返りやすい流れを、時間軸に沿って設計することです。弊社ソフィアの調査では、勤務先を高く評価する理由として「成長機会や学びの多さ」が21.5％挙がっていました。学習体験の質は、研修の満足度だけでなく、従業員体験や組織への評価にもつながるテーマだといえます。
ラーニングエクスペリエンスとLMS・LXPの違い
ラーニングエクスペリエンスは、まず設計思想です。誰に何を教えるかよりも、受講者がどんな文脈で学び、どう実践へ移るかを起点に考えます。一方で、検索ユーザーが合わせて知りたいのは、LXPやLMSとの関係です。LXPを「学習体験プラットフォーム」として定義する文脈では、LMSとの違い、導入メリット、注意点、導入手順までが整理されています。このキーワードでは概念理解だけでなく、導入検討の視点も重要だといえるでしょう。
LMSは、受講管理・必須研修の配信・理解度テスト・履歴管理・証跡管理に強みがあります。コンプライアンス教育や階層別研修の全社展開では、今後も中心的な役割を担うでしょう。これに対してLXPは、学習者ごとのおすすめ・回遊性・自己学習・外部コンテンツとの接続など、学習体験の最適化に強みを持つ仕組みとして語られることが多い領域です。企業研修では「LMSかLXPか」を二者択一で考えるより、LMSで管理を担い、LXP的な設計で体験を補う発想のほうが現実的だと思われます。
情報システム部門の視点で押さえておきたいのが、学習データの扱いです。IEEE 9274.1.1-2023として公開されたxAPI 2.0は、経験データをJSONとRESTful APIで記録し、Learning Record Store（LRS）に格納・参照するための標準です。IEEEは、LRSが経験データを追跡しアクセスするためのシステムであると説明しており、ADLもxAPIは学習のライフサイクル全体にわたるパフォーマンスを捉える仕様だと位置づけています。受講完了だけでなく、演習・実務実践・振り返り・コミュニティ参加まで追いたいなら、この考え方は非常に相性が良いといえます。
もっとも、システムを入れれば学習体験がよくなるわけではありません。弊社ソフィアの調査では、業務情報・ナレッジに関する課題として「必要な情報がどこにあるかわからない」が27.6％、「他の部署の情報にアクセスしづらい」が22.5％挙がっていました。学習基盤でも同じで、タグ設計・検索導線・更新責任者・アーカイブ方針が曖昧なままだと、学びの導線はすぐに詰まってしまいます。
実務につながる研修設計の方法
デジタルコミュニケーションツールの活用による研修の変化
ソフィアでは新型コロナ流行以前から、LXDの考え方に基づいてお客様企業の課題や社員の状態をあらかじめヒアリングした上で、個別に設計した研修プログラムを提供してきました。その中では、全国から社員が一堂に会する集合研修を一連の流れの中の山場として位置づけ、準備期間やインターバル、事後フォローを設計・運営していました。
しかし、コロナ禍で集合研修ができなくなり、すべてオンライン上で研修を展開することになりました。その体験から、さまざまな新しい発見がありました。在宅勤務の普及によって企業内でのデジタルコミュニケーションツールの活用が進んだことで、研修前後における受講者との日常的なコミュニケーションが格段に取りやすくなったのです。
これまでも研修前後にメールやYammerなど複数の手段で事務局スタッフが参加者をサポートしたり、研修上でチームごとにコミュニティーを作成してディスカッションしながらプレゼン資料を作成したりといった取り組みを行っていましたが、それらのやりとりがこの環境変化の中でよりスムーズで充実したものになりました。
また、これまでリアルの場で行っていた集合研修をオンラインに切り替えたことで、集合研修とその前後のプロセスがよりシームレスにつながったと感じています。一つの場に集まる機会がなくなったことで、場を共有することで生まれる一体感や熱気はこれまでと異なるものになりました。しかしオンラインであっても、全体の流れとのつながりの中でツールを効果的に活用し、コミュニケーションをデザインすることで、参加者の気づきや行動変容が生まれる機会にしていくことができます。
設計の起点は「どの研修をやるか」ではなく、「現場でどの行動を増やしたいか」です。たとえば管理職研修なら、受講後一か月で1on1の実施頻度を上げる・フィードバックの質をそろえる・メンバーへの問いかけを変えるといった行動単位まで落とし込めると、学びの設計はぐっと具体化します。転移研究でも、成果はコンテンツそのものより、学習者・設計・職場環境の相互作用で決まると整理されています。
具体的には、次のように設計するとよいでしょう。受講前には、上司メッセージ・事前課題・現在の悩みの言語化・学ぶ目的の共有が欠かせません。受講中は、一方向の講義を増やすより、短いインプット・演習・対話・内省・ピアレビューを組み合わせるほうが有効です。米国教育省のメタ分析でも、オンライン学習やブレンディッド学習の効果は媒体そのものより、追加の学習時間や設計された指導要素に起因する可能性が高いとされています。つまり「オンラインだから効かない」のではなく、「どう設計したか」が本質なのです。
受講後には、想起の機会とフィードバックの機会を必ず設けます。RoedigerとKarpickeは、再読よりもテストや想起練習のほうが遅延後の保持に優れることを示しており、HattieとTimperleyも、フィードバックは学習と達成に対して強い影響力を持つ一方、種類・タイミング・与え方で効果が変わるとまとめています。だからこそ、研修後に短い確認テスト・実践報告・上司との対話・仲間同士の振り返りを入れることが重要だと思われます。
弊社ソフィアの調査では、社内の情報共有手段として「1on1」が50.1％、「研修・トレーニング」が49.6％、「Teams／Slack」が41.7％という結果でした。学びは研修の場だけで完結しているのではなく、1on1やチャット、日常のコミュニケーションに埋め込まれています。ラーニングエクスペリエンスを設計するなら、研修を単独施策として考えるのではなく、日々の情報流通や対話の場まで含めて設計するほうが実態に合っているでしょう。
視点を変えれば、研修はゴールではなくハブです。事前の期待形成・受講中の気づき・受講後の実践・上司との対話・仲間との共有までを一本の導線としてつなげたとき、初めて「学んだことが現場で使われる」状態に近づくのではないでしょうか。
オンライン学習における伴走者の配置
伴走者の重要性と四つの役割
オンライン教育の現場では、コンテンツを届ける役割と、学習者に伴走して実践を支える役割を分ける設計が広がってきました。企業研修でも同じで、講師が知識や視点を提供し、伴走者が継続と実践を支える形に分けると、学びは定着しやすくなります。ブレンディッド型やオンライン型の効果を左右するのは、配信媒体そのものよりも、支援の設計です。
企業の研修に当てはめると、授業を教える専門の講師は「集合研修で教える講師」、担任の先生は「集合研修前後における参加者の学びや学習内容の実践をサポートするスタッフ」と考えられます。ここで研修の鍵を握るのは、個々の受講者と直接やりとりをするスタッフです。このスタッフに求められるのは、学習内容に関する専門知識よりもむしろ、受講者をサポートし意欲や力を引き出すための「伴走者」としての能力——たとえば質問力や傾聴力といったコーチングのスキルです。加えて、受講者に対して適切なタイミングで適切な情報提供をするキュレーションのスキルも必要になってきます。スタッフがいかにしっかりと受講者に伴走し、学習への動機づけや実践へのきっかけづくりを行えるかが、受講者の学習成果を大きく左右するといえるでしょう。
組織や仕事の変革に「伴走者」が求められる理由 ～シリーズ「変革する人には伴走者が必要だ」①
いまビジネスの世界や教育や行政などににおいて注目されている「伴走」という概念。創業以来、顧客企業の課題解決や…
伴走者の役割は、大きく四つあります。第一に、迷いやつまずきを言語化するコーチ。第二に、今必要な教材や事例を絞って渡すキュレーター。第三に、上司や他部署を巻き込み実践機会を作るコネクター。第四に、学習ログや実践状況を見て打ち手を変えるアナリストです。フィードバックが強力でも、自己効力感を下げる与え方では逆効果になり得るため、伴走者には「教える力」以上に「支える力」が求められます。
また、伴走者は必ずしも人事の専任者である必要はありません。部門長・現場マネジャー・先輩社員・社内コミュニティのファシリテーターでも担えます。大切なのは、学んだあとに声をかける人がいること、試した経験を言語化する場があること、次に何をすればよいかが見えることです。転移研究でいう「支援的な職場環境」を理解しやすい形に置き換えると、まさにこの状態だといえます。
事業部門・人事部門・情報システム部門の役割分担
ラーニングエクスペリエンスは、人事施策でありながら、実態としては事業施策でもあり、情報システム施策でもあります。どこか一つの部門だけで進めると、「研修はやったが現場で使われない」「基盤は入れたが使いこなされない」という失敗に陥りやすくなります。成果につなげるには、事業部門・人事部門・情報システム部門がそれぞれの責任を明確に持つことが必要です。
事業部門の役割は、現場で増やしたい行動と業績指標を定義することです。営業部門なら提案品質や案件化率、カスタマーサクセスなら解約防止やオンボーディング完了率、管理職層なら1on1実施率やフィードバックスキルなど、実務に紐づく指標を先に置きます。ラーニングエクスペリエンスは「学べたか」より「現場の何が変わったか」で設計したほうが、部門側の納得も得やすくなるでしょう。
人事部門の役割は、対象者の整理・受講者ジャーニーの設計・コンテンツ設計・伴走者育成・効果測定の設計です。特に、受講前後のコミュニケーション設計と、上司を巻き込む仕掛けづくりは人事部門が主導したほうが全社展開しやすくなります。ガイドライン整備・各部門長を通した周知・定期的な効果検証も重要な論点です。
情報システム部門の役割は、学習体験を邪魔しない基盤を整えることです。具体的には、SSO・権限設計・LMSや動画配信基盤との連携・Teams／Slackとの接続・モバイル対応・ログ取得・個人情報保護・データ保持ポリシーなどが含まれます。制度面の整備やデータセキュリティは、重要な導入論点として捉えておく必要があります。
三部門で最低限合意しておきたいのは、対象者・育成したい行動・必須学習と自律学習の線引き・成功指標・利用データ・更新責任者の六つです。この合意がないまま導入すると、コンテンツは増えても導線が整理されず、学びの体験はむしろ悪くなりかねません。弊社ソフィアの調査で「必要な情報がどこにあるかわからない」「情報が古い」が課題として挙がっていることは、そのまま学習基盤の設計課題でもあります。
ラーニングエクスペリエンス導入の手順とKPI
導入手順は、「必要な研修項目の選定」「ガイドライン整備」「各部門長を通した周知」「定期的な効果検証」を土台にしつつ、そこへ受講前後の体験設計と基盤データ設計を加えると抜け漏れが減ります。
進め方は、次の順番が実務的です。
・目的と対象者を定義する
・受講者ジャーニーを可視化する
・コンテンツと基盤の方針を決める
・小さくパイロットを回す
・ログと現場成果を見ながら改善する
最初の「目的と対象者を定義する」では、研修テーマでなく、変えたい行動と対象者の困りごとを言語化します。次の「受講者ジャーニーを可視化する」では、受講前・受講中・受講後に、誰がどの接点で何を支えるのかを地図にします。「コンテンツと基盤の方針を決める」では、必須学習・自律学習・コミュニティ・1on1・ログ取得のルールを決めます。いきなり全社展開せず、パイロットで詰まりやすい箇所を見つけることが重要です。
KPIは、少なくとも三層で持つと機能します。第一に活動指標として、視聴率・完了率・再訪率・課題提出率・コミュニティ参加率。第二に行動指標として、1on1実施・実務での試行・上司からのフィードバック回数・学びの共有件数。第三に成果指標として、営業成績・品質指標・オンボーディング期間・離職率・マネジャー評価などです。満足度だけで終わらせず、行動と成果まで追える設計にすることが、ラーニングエクスペリエンスの肝になります。
xAPIやLRSを採用すると、動画視聴完了だけでなく、ディスカッション参加・チャットでの質問・演習提出・実務アクションまで接点を広く記録しやすくなります。情報システム部門が初期の段階でログ設計を入れておくと、後から「何を測ればよかったか」で困りにくくなります。
注意点は三つあります。第一に、全員一律で詰め込み過ぎないこと。第二に、更新されない古いコンテンツを放置しないこと。第三に、制度や評価が学びを阻害していないかを点検することです。コスト・管理業務の負担・制度面の整備は、導入後に必ず顕在化する論点です。だからこそ、注力したい部門や階層からスモールスタートし、成果が見えてから広げる進め方が現実的でしょう。
テクノロジーと人の力で実現する新しい学び
集合研修の再定義と学びの習慣化
働く人の価値観の多様化・働き方の多様化が進む中、「会社が教えたいことを教える」研修を続けていても、これまで以上に効果が得にくくなっています。もちろん、ひとつの場に集まって参加者と講師が顔を合わせる集合研修の価値がなくなるわけではなく、条件さえ整えばリアルの集合研修を行うことは有効です。ただ、それを意味あるものにするには、学びの全体の流れの中で、集合研修の役割を再定義する必要があります。
企業におけるデジタルコミュニケーションツールの活用は、LXDの考え方で研修を再設計する好機となります。テクノロジーの進歩と社会の変化により、これまでよりも効率的に、より高品質で実践につながる学習体験を提供できる可能性が広がりました。そして、コミュニケーションの「場」がデジタルに移行する中、個々の受講者をサポートする「人」の力は一層重要性を増しているといえます。
いま求められているのは、集合研修を否定することではありません。集合研修を、学びの山場として再配置することです。集合・オンライン・チャット・1on1・コミュニティ・実務プロジェクトを一本の導線でつなげると、学習はイベントではなく習慣になります。米国教育省のレビューが示すように、効果を左右するのは媒体ではなく設計です。IEEEとADLが整備する学習データ標準は、その設計を支える基盤になり得ます。
弊社ソフィアの調査でも、研修・トレーニングだけでなく、1on1やTeams／Slack、社内イベントなど複数の接点が社内コミュニケーションの実態を形づくっていました。ラーニングエクスペリエンスとは、その複数接点を「学びの体験」として束ね直す発想です。自社の研修をイベント型から実践型へ見直したい方は、まず一つの対象者、一つの行動変容から設計を始めてみてはいかがでしょうか。
ソフィアではお客様企業の皆さまとともに、研修ご担当者とともに、これからの企業研修のあるべき姿を模索しています。研修を「実施すること」ではなく、「成果につながる体験として設計すること」に取り組みたい方は、ぜひご相談ください。
株式会社EPクロア：ラーニングエクスペリエンスデザインの手法を生かした社内研修の内製化支援
在宅勤務やテレワークの導入が進み、研修のスタイルも変わりつつあります。医薬品開発のさまざまなプロセスにかかわ…
まとめ
ラーニングエクスペリエンスとは、研修そのものを指す言葉ではありません。受講前の期待形成・受講中の学び・受講後の実践・周囲との対話・振り返りと定着までを、ひとつの学習体験として設計する考え方です。
一方で、いまの検索環境では、設計思想の理解だけでは十分ではありません。LMS・LXPとの違い・導入手順・役割分担・KPI・注意点まで含めて、担当者が社内で説明しやすい形に整理する必要があります。思想と実務の両方を押さえた構成が欠かせないのです。
要するに、学びを成果につなげる鍵は、コンテンツの量ではなく、体験の流れです。研修を点ではなく線で捉え、伴走者と基盤を整え、日常のコミュニケーションに学びを埋め込むことができれば、企業研修は「受けたら終わり」から「行動が変わる仕組み」へ変わっていくでしょう。
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