人材育成
1on1（ワンオンワン）ミーティングが形骸化するのはなぜ？原因と改善策
最終更新日：2026.07.27
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1on1を導入したのに、気づけば進捗確認や雑談で終わっている。そんな悩みは珍しくありません。弊社ソフィアの調査では、1on1は6割超の企業で導入される一方、頻度は3カ月〜半年に1回が中心で、業務やキャリアへの有用性は評価が割れました。1on1を形だけで終わらせず、人材育成につなげるための見直し方を解説します。
1on1（ワンオンワン）ミーティングが形骸化するのはなぜ？人材育成につなげる３つのポイントを押さえよう
組織力の向上や人材育成の面で近年注目されている1on1（ワンオンワン）ミーティング。正しく運用すれば、部下の成長支援や上司部下の信頼関係づくり、現場課題の早期把握に役立つ一方で、制度だけ導入しても「進捗確認で終わる」「話すことがない」「上司も部下も負担に感じる」といった形骸化が起こりやすい施策でもあります。弊社ソフィアの調査では、1on1はすでに6割超の企業で導入されている一方、実施頻度は3カ月〜半年に1回が中心で、業務やキャリアへの有用性は明確に割れました。制度の有無よりも、どう設計し、どう運用するかが成果を分ける段階に入っています。
正しく行えば組織や人材育成に高い効果を上げる手法であるということは、組織開発やヒューマンリソースの領域に関心をお持ちの方なら、すでにご存知だと思います。しかし、会社として制度だけ導入してみたものの、上司・部下ともに疲弊する一方でなかなか効果が見えてこない、という声もよく耳にします。実は1on1（ワンオンワン）ミーティングを正しく行うためには、コーチングのスキル・知識が不可欠です。そこをよく理解せずに形だけ真似て実践すると、上司・部下間の関係性をゆがめてしまったり、部下（さらには上司）の育成面でかえって有害になってしまったりするケースも出てきます。これは、フィードバック介入が平均的には効果を持ちながらも、設計次第では逆効果にもなり得るという研究とも整合しています。
そこで、この記事では1on1（ワンオンワン）ミーティングの導入・実施にあたり「働く人の体験（エクスペリエンス）を重視した組織マネジメント」を支援する私たちソフィアの視点で伝えられる、1on1（ワンオンワン）ミーティングを成功に導くポイントをご紹介します。加えて、上位記事で厚い「評価面談との違い」「頻度・記録・運用ルール」「大企業人事が押さえる制度設計」の観点も補い、読後に改善論点が整理できる構成にしています。
1on1（ワンオンワン）ミーティングが注目される背景
1on1（ワンオンワン）ミーティングは従来行われてきたような、業績評価を主目的とする期末面談などとは根本的に性格が異なります。おもな特徴としては、「部下が主役」というスタンス、原則として上司と1対1で面談すること、一般的には週1回〜月1回ほどの頻度で定期開催されること、部下にとっては業務上の課題や悩みを上司と共有する場になることなどが挙げられます。
組織力を強化していくためには「よりパーソナライズされた人材育成が必要」であるという認識は、すでに多くの企業で共有されつつあります。特に大企業では、同じ制度や研修を全員に一律に当てても、役割、経験、キャリア志向、職場環境が異なる以上、育成の手応えには差が出ます。1on1が注目されるのは、この個別性をマネジメントのなかで定常的に扱えるからです。自己決定理論の研究では、管理職が部下の自律性・有能感・関係性を支えることが、従業員の満足や活力、組織の有効性にもつながると示されています。
各社員が置かれた状況の把握
企業とは多くの人々が役割を分担してそれぞれの業務を遂行し、それにより大きな目標を達成することを目指す組織です。割り当てられた役割が違うがゆえに、各人が置かれた状況は一人ひとり異なります。そうしたなかで、社員個々の指向や特性、自分がやりたいことと、会社が求めていることが一致しない場合は、双方にとって望ましくない状態となります。社員の不安や不満が続けば、退職という結果も招きかねません。
部下の置かれた状況と心理状態を把握し、それぞれに寄り添った人材開発を行うには、単に知識やノウハウを伝授するティーチングだけでは不十分です。対話を通じて部下自身に潜在している能力を気付かせ、学びを促して目標を再設定させる「コーチングのスキル」が、1on1（ワンオンワン）ミーティングを実施する上司には必要になります。コーチングのメタ分析でも、コーチングはパフォーマンス・スキル、仕事態度、自己調整などに有意な正の効果を示しています。1on1が機能するなら、単なるコミュニケーション施策ではなく、学習と成長の仕組みとして働く可能性があります。
弊社ソフィアの調査では、上司との1on1が「実施が義務付けられている」34.2%、「任意で実施・推奨されている」28.4%で、すでに多くの企業に広がっています。一方で、実施頻度は「週1回以上」5.7%、「2週に1回以上」4.8%、「月に1回以上」18.9%にとどまり、「3カ月に1回以上」21.1%、「半年に1回以上」30.7%がボリュームゾーンでした。導入が進んでいるのに頻度が育成目的に追いついていないことが、形骸化の入り口になっている可能性があります。
上司と部下、双方向の関係性構築
VUCAの時代、企業の上層部や上司が必ずしも正解を持っているとは限りません。また仮に正解を持っていたとしても、それをただ押し付けるだけでは部下のモチベーションを維持できず、組織のダイナミズムにつながりません。そのため1on1（ワンオンワン）ミーティングを行う際は、組織の指示や意図を一方的に説明したり、上司や組織が「期待する正解」を対象者（部下）が気づくよう仕向けたりしないよう、注意が必要です。代わりに上司は部下の日常の悩みや不安、職場や仕事に対する思いなどを傾聴する姿勢を示し、まず双方向のコミュニケーションができる関係性づくりを目指しましょう。
エドモンドソンの研究では、心理的安全性が高いチームほど学習行動が促され、その学習行動がパフォーマンスを媒介していました。1on1で本音が出ない状態は、単に会話が弾まないという話ではなく、学習が起きにくい状態でもあります。実際、弊社ソフィアの調査でも、上司とのコミュニケーション課題として「評価の理由が不明」18.6%、「放任や丸投げで指示がない」17.7%、「方針決定の理由が不明」15.4%が上位でした。対話の場があっても、背景説明や安心感が不足すると、人材育成にはつながりにくいのです。
ここで重要なのは、1on1を「評価の代替」と捉えないことです。評価面談は成果や目標達成度を扱う場ですが、1on1は部下の状況理解、内省支援、仕事の進め方や将来像の言語化を助ける場です。この違いが曖昧なままでは、部下は安全に話せず、上司は”正しい答え”を求める質問に寄りがちになります。競合上位が「評価との混同」を強く扱っているのは、この論点が検索者の実務課題に直結しているからです。
1on1（ワンオンワン）ミーティングに必要なコーチングスキル
コーチングスキルの本質
コーチングはティーチングと異なり、さまざまな質問をすることによって相手に気付きを与えたり、考えを整理できるようサポートしたりするコミュニケーション方法です。あらかじめ用意された答えを教え導くのではなく、相手のなかから答えを引き出してモチベーションを上げ、行動を促します。そのため、1on1（ワンオンワン）ミーティングに取り組む上司は「教えてやる」というような高圧的なスタンスをとるのではなく、「部下のどんな話を聴くべきか」について理解した上で、部下がどのような思いで日々仕事をしているのかを把握する必要があります。制度として上司と部下が定期的に話す機会を設けても、上司側が1on1（ワンオンワン）ミーティングの意義を理解せず一方的に話していては、効果がありません。
ただし強調したいのは、コーチングという言葉を「質問をたくさんすること」や「優しく聞くこと」だけで理解しないほうがよい、という点です。コーチング研究はおおむね肯定的ですが、別の研究ではリーダーの「guide-to-learn」行動が一定水準を超えると、かえって学習志向を弱める可能性も示されています。また、フィードバック介入は平均的にはプラスでも、過度に自己へ注意を向けさせると逆効果になり得ます。つまり、1on1に必要なのは”多く話すこと”でも”多く教えること”でもなく、部下の思考と行動にちょうどよい支援を差し出す技術です。
人事・研修担当の観点では、ここを「管理職のコミュニケーション能力の問題」に矮小化しないことが大切です。能力開発や人材育成に課題があるとする事業所は79.9%に達しており、現場任せでは質のばらつきが生じやすいことは、日本の公的調査からも読み取れます。管理職に求めるスキルを定義し、研修と運用ルールの両方を整えることが前提になります。
1on1（ワンオンワン）ミーティングで起こりやすいコーチングの誤解
コーチングに関する2つの誤解
1on1（ワンオンワン）にいざ取り組んでみたものの、思うように成果が出ないケースの多くは、1on1（ワンオンワン）ミーティングにおけるコーチングの在り方に原因があります。ここでは、コーチングを実施する際によく生じる誤解と、それに対処するための方法をご紹介します。
誤解その1：ただ話を聞いて教わることがコーチングだと思っている
1on1（ワンオンワン）ミーティングとはどのような場であるべきなのか、上司側に明確なイメージがないと、ただ部下の話を聞いて終わる、あるいは上司のアドバイスを部下が聞くだけ、という内容になってしまいます。傾聴することがコーチングだ、という誤解は適切な1on1（ワンオンワン）ミーティングを妨げます。コーチングの本質は、相手もまだ十分に言語化できていない経験や感情、考えのつながりを一緒に見つけることにあります。
問いの質も重要です。部下を追い詰めやすい「なぜできなかったのか？」だけでなく、「何が起きていたのか？」「そのとき何に迷ったのか？」「次に変えるなら何から始めるか？」といった、思考を整理しやすい問いに置き換えるだけでも、会話の質は変わります。上司の役割は正解を渡すことではなく、部下が状況を解釈し直し、次の行動を自分で決められる状態を支えることです。
誤解その2：質問して話を引き出すことがコーチングだと思っている
コーチングする側が相手の話を引き出すために「とにかく質問すればいい」という温度感では、期待する効果は得られません。先述のように、「なぜそう思うのか」という質問を繰り返すと部下は問い詰められていると感じ、ミーティングというより取り調べのような雰囲気になってしまいます。業務においては「報告・連絡・相談」のコミュニケーションが必要な上司と部下という関係上、返ってくる答えに対しともすれば指示やアドバイスをしてしまいがちですが、1on1（ワンオンワン）ミーティングは対話の場です。「君はこうすべきだ」というような導きではなく、「私はこう思った」という伝え方で相手の自発的な気付き、内面に潜む自身の答えを引き出すことを目指しましょう。
研究上も、リーダーの支援は多ければ多いほど良いわけではありません。部下の状態や経験量に対してガイドが強すぎると、学習意欲がむしろ落ちる可能性が示されています。1on1では「話させる」「教える」を競うのではなく、「相手にちょうどよい支援量を見極める」ことが重要です。
誤解その3：評価面談の延長線上にあると思っている
上位記事で特に強いのが、この論点です。1on1が形骸化する現場では、上司は「進捗確認の場」と捉え、部下は「評価に影響する場」と感じていることが少なくありません。この認識のズレがあると、部下は無難なことしか話さず、上司は業務報告の確認に終始します。これではキャリア形成や内省の支援にはつながりません。
人事としては、1on1と評価面談の違いを制度文書と管理職研修の両方で明示する必要があります。たとえば、「評価の決定は別プロセス」「1on1では未整理の悩みや仮説も扱ってよい」「アジェンダは原則として部下が持ち込む」といった最低限の共通ルールがあるだけでも、場の意味づけはかなり変わります。導入施策が形骸化するかどうかは、最初の定義づけに大きく左右されます。
1on1（ワンオンワン）ミーティングが形骸化する原因と改善のポイント
形骸化の原因と育成につなげるためのポイント
前述したような誤解は、1on1（ワンオンワン）ミーティングに慣れないうちは上司・部下の双方でしばしば生じます。この章では、うまく進めるためのアドバイスを交えつつ、1on1（ワンオンワン）ミーティングが形骸化する３つのケースを解説します。加えて、現行記事に不足していた「評価面談との混同」「記録と振り返りの不足」「人事部門が押さえる制度設計」も補います。
まず確認したい、1on1が形骸化しているサイン
次の項目が複数当てはまる場合、1on1は制度として存在していても、育成施策としては弱っている可能性があります。
- 実施頻度が不定期で、前回から数カ月空いてしまう
- 毎回の話題が進捗確認と業務連絡に偏る
- 部下より上司の発話量のほうが多い
- 前回の話し合いが次回に引き継がれない
- 評価時期だけ急に1on1が増える
- 上司ごとにやり方が大きく異なり、品質差が大きい
これは競合上位が共通して取り上げている論点であり、弊社ソフィア調査で見えた「頻度不足」「有用性評価のばらつき」とも重なります。
部下との話がはずまない、話はしているが効果につながっていないケース
1on1（ワンオンワン）ミーティングに際して上司が何も準備せず、「最近どうだ？」というような調子で語りかけても、話題は続かず、話が深掘りされることもありません。結果として、状況を報告して終わり、特に話すこともなく世間話に終始するなどの内容に留まり、求める効果にはつながらなくなってしまいます。
考えられる原因として、「話がはずまない」根本的な原因は上司の準備不足にあります。コーチングスキルが足りないと「そもそも何を聞けばよいのか」がわからず、必要な情報が部下から引き出せないため、気付きの機会も与えられません。また、組織の心理的安全性が確保されていない場合、部下の心理として「こんな話をしたら評価に影響しないか」「上司や会社に不満分子と思われないか」という障壁が発生し、表層的な話で終わってしまいます。心理的安全性が学習行動の前提になることは、研究上も確認されています。
成果につなげるためのポイントとして、こうしたケースでは、人事が上司に対して対話のスキル向上の機会を提供することが必要です。特に、これまで対話の機会や習慣が少なかった企業では、突然「部下の本音を引き出せ」と言われても誰もがすぐにできるものではありません。コーチングはファシリテーションの要素も含む、コミュニケーションの技術であるため、適切な研修等を通して習得することで上司のスキルは向上します。さらに、上司は「なんでも話し合える雰囲気を作る」ことを目指して自らも部下に対して自己開示し、組織における心理的安全性を築くことが重要です。「進んで話すことが改善につながる」という風土の形成を目指していきましょう。
弊社ソフィアの調査では、1on1で「自分の考えや課題を率直に話せている」とする前向き回答は58.1%でした。一方で、16.3%は否定的に回答しており、4〜5人に1人弱は率直に話せていない計算になります。対話が成立している前提を置かず、「話せない人が一定数いる」ことを前提に制度設計する視点が、人事には必要です。
部下にどうしたいのか尋ねても意見が出てこないケース
「君はどうしたいのか？」「問題がどこにあると考えているのか？」と質問を重ねても、答えがわからない、なかなか返ってこない、ということもよくあります。この状態が続くと1on1（ワンオンワン）ミーティングの場は沈滞し、互いにただひたすら「うーん」と悩むだけになってしまいます。
考えられる原因として、そもそもコーチングが有効に機能しない場面において1on1（ワンオンワン）ミーティングを用いていることが考えられます。たとえば、知識や経験が足りない新入社員に対し、相手の内面に潜む答えを引き出そうとしても限界があります。学習段階に対して問いの難易度が高すぎると、1on1は支援ではなく負担になります。
成果につなげるためのポイントとして、コーチングは相手から答えを引き出すため、「相手のなかに答えがある」と考えることが前提となります。記憶や知識、経験のなかからいまだ形になっていないものに光を当て、上司の質問をきっかけに答えを浮かび上がらせるプロセスであるため、そのストックが不足していては答えが出てきません。そのような場合は、1on1（ワンオンワン）ミーティングに先立って、通常の研修やOJTで部下の知識・経験を高めることが有効です。人材開発・育成の目的を明確にして、それに適した手法を適切に選んでいきましょう。
ここで人事が見落としやすいのは、「1on1に何でも担わせない」ことです。基礎知識の習得が必要な段階なら、OJT、研修、マニュアル整備のほうが先です。厚生労働省の能力開発基本調査でも、計画的なOJTの実施は正社員で61.1%にとどまっており、育成基盤が十分ではない企業も少なくありません。1on1は万能ではなく、他の育成施策とつながって初めて効きます。
時間がないなどの理由で定期的な面談が実施できない・制度はあるが機能していないケース
制度として1on1（ワンオンワン）ミーティングを導入したのに、「通常の業務が忙しくそれどころではない」「意義は理解しているが実施する時間がない」というケースもあります。実際に企業の中でこのような状態に陥った上司が「One on Oneミーティングやるやる詐欺」などと揶揄されているのを耳にしたこともあります。
考えられる原因として、これは企業自体の業務プロセスや組織風土、制度の浸透に向けたコミュニケーションに原因があります。制度の導入だけを進め、その目的や意義が全社的に浸透していなかったり、上司が1on1（ワンオンワン）ミーティングを進める環境や状況を用意するための仕組みができていなかったりすると、制度は必然的に形骸化し、「いつか時間ができたら」と先延ばしになってしまいます。競合の上位記事でも、定着しない原因は「やり方」より「仕組み」にあると整理されています。
成果につなげるためのポイントとして、時間がなくて実施できないという理由付けがまかり通ってしまうのは、上司自身の資質だけでなく、企業側の体制づくりや組織風土上の問題でもあります。仕事の進め方や割り振りに問題があり、上司が会社の期待する役割をまっとうできていないということです。成果につなげるには、人材育成に関するビジョンや方針の浸透、人材育成を大切にする組織風土の醸成に向けた丁寧なコミュニケーションを行うこと、現実的に人材育成に割く時間がない場合は業務プロセスの最適化に取り組むこと、より現場の状況に即した制度設計を行うこと、といった現実的な取り組みが必要です。上司や部署、部門によって理解度が異なるとコンフリクトのもとになるので、全社的な活動として取り組んでいきましょう。
競合上位が共通して入れているのが、頻度・時間・アジェンダの「最低ライン」を決めるという発想です。大企業では部署差が大きいため、全社で完全統一する必要はありませんが、少なくとも「誰のための時間か」「どのくらいの頻度で行うか」「何を記録するか」だけは共通化したいところです。ルールがない自由運用は、たいてい現場任せになり、忙しい部署から崩れます。
評価面談と混同され、本音が出なくなるケース
制度上は1on1でも、現場では「結局は評価のために聞かれている」と受け止められていることがあります。この場合、部下は失敗や迷い、将来への不安といった未整理の話を持ち込みにくくなり、業務報告や無難な話題に終始します。上司もまた、気づかないうちに「是正」「指示」「確認」の比率が高くなり、人材育成の場から離れていきます。
弊社ソフィアの調査では、上司とのコミュニケーション課題として「評価の理由が不明」が18.6%で最も高く、「方針決定の理由が不明」も15.4%ありました。評価や判断の背景が見えない職場では、1on1も安心して話せる場になりにくいはずです。人事としては、評価面談とは切り離した目的説明、守秘の範囲、記録の扱いを明確にし、「ここでは結論の正しさよりも、考えや状況の言語化を重視する」と示す必要があります。
記録と振り返りがなく、同じ話の繰り返しになるケース
1on1を続けていても、前回何を話し、何を試し、どこが変わったのかが残っていないと、会話は蓄積しません。部下から見れば「前にも話したのにまた同じことを聞かれる」、上司から見れば「毎回その場しのぎになる」という状態になり、双方の価値実感が下がっていきます。
対策は難しくありません。議事録を詳細に作る必要はなく、「今回のテーマ」「本人の気づき」「次回までに試すこと」の三点だけでも十分です。1on1を単発イベントではなく連続した学習サイクルにできるかどうかは、この小さな記録の有無で大きく変わります。
大企業の人事部門が制度設計で押さえるポイント
1on1を人材育成につなげたいなら、人事部門が最初に決めるべきは「目的」です。成長支援なのか、関係性構築なのか、現場課題の吸い上げなのか。目的が曖昧だと、上司は進捗確認で埋め、部下は話すべきことがわからず、形骸化します。競合上位が「型」や「フェーズ」の整理を入れているのは、目的の曖昧さが根本原因になりやすいからです。
次に必要なのが、評価面談との切り分けです。評価を扱う場と、育成や内省を扱う場を同じ言葉で呼ぶと、運用はほぼ必ず混線します。人事制度上の定義、管理職向け説明会、FAQ、研修のロールプレイで、どこまでを1on1で扱い、どこからを評価面談で扱うかをそろえるべきです。これは制度文言だけでなく、現場の会話例まで落として初めて浸透します。
さらに、管理職育成を先送りにしないことも重要です。研究では、管理職や上司が従業員の自律性・関係性・有能感を支えるように訓練されることで、部下側の欲求充足や自律的動機づけが高まりました。1on1は、制度だけ配布して現場に丸投げすれば自然に上手くいく施策ではありません。問い方、聴き方、フィードバックの仕方、沈黙の扱い、次回につなぐ記録の残し方まで、練習が必要です。
最後に、測定項目を決めておくことです。大企業の1on1は、理念だけでは続きません。実施率、継続率、部下の納得感、上司の負荷感、キャリアや業務への有用感、管理職研修受講率など、最小限のモニタリングを置くことで、形骸化を放置しにくくなります。特に「実施しているか」だけでなく、「育成につながっているか」を見る視点が不可欠です。弊社ソフィアの調査で有用性評価が割れていること自体が、量だけではなく質を見る必要性を示しています。
制度設計のチェックポイント
大企業の1on1を設計・見直しする際は、少なくとも次の観点を確認したいところです。
- 1on1の目的が、上司・部下・人事の三者で共有されているか
- 評価面談との違いが文書・研修・FAQで明確になっているか
- 頻度、時間、アジェンダ、記録の最小ルールがあるか
- 管理職向けの対話トレーニングが用意されているか
- 実施率だけでなく、有用性や変化を測る指標があるか
- 現場の繁閑差を踏まえ、無理のない運用設計になっているか
このチェックを通すだけでも、1on1は「良い施策のはずなのに続かない」状態から抜け出しやすくなります。
まとめ
意義のある1on1（ワンオンワン）ミーティングを実施するには、相応の時間と手間がかかります。1on1（ワンオンワン）ミーティングは、人材開発・組織開発の一環として行われるべきものであり、他の施策とも連動するので、一朝一夕に効果が目に見えるものではありません。また、ハラスメント等の懸念から必要以上にお互いのプライベートに踏み込むことを避ける最近の組織においては、導入当初は当事者の本音として「部下の話を聴いて成長を促す？そんな暇ない……」「あまり仲良くもない部下/上司とそんなに対話したくない……」というような意見は必ず出てきます。
1on1（ワンオンワン）ミーティングやコーチングは、技術や知識を伝えるティーチングと異なる、コミュニケーションスキルの1つです。特別に時間を設けて実施しなくても、日々のコミュニケーションのやり方を変えれば、ある程度の効果は期待できます。企業や組織ごとで風土や置かれた状況が異なりますので、自社に適した1on1（ワンオンワン）ミーティングのあり方を設計することが大切です。制度を設計・導入する人事担当部門がやるべきことは、実施する当事者のスキルアップの機会提供と、上司と部下が対話する組織文化・風土の醸成に向けたコミュニケーション施策の展開と言えるでしょう。
そのうえで、いまの大企業に必要なのは「1on1を導入すること」ではなく、「1on1を育成の仕組みとして設計し直すこと」です。弊社ソフィアの調査でも、1on1は広がっている一方、頻度や有用性にはばらつきがありました。目的の明確化、評価との切り分け、管理職の対話スキル支援、アジェンダと記録の整備、量と質の両面からの測定。この五つをそろえたとき、1on1は初めて”やっている施策”から”人が育つ仕組み”に変わります。
もし、1on1を導入しているのに定着しない、部署ごとに質の差が大きい、評価面談との違いが浸透していないといった課題がある場合は、制度だけでなく、管理職研修やインターナルコミュニケーション施策まで含めて見直すことが有効です。ソフィアでは、調査・制度設計・管理職向けの対話支援・社内浸透施策まで一気通貫で伴走しています。現場で機能する1on1へ見直したい方は、ぜひ一度ご相談ください。
