現代の激変するビジネス環境において、大企業が持続的な成長を遂げるためには、柔軟で強靭な組織づくりが欠かせません。しかし、「組織図を変えただけでは現場が動かない」「新しい制度を入れても部門間の壁が厚い」と悩む人事部門長や研修企画担当者の方も多いのではないでしょうか。

組織デザインの概念と必要性

現代のような不確実性の高い時代において企業が生き残るには、外部環境の変化のスピードに対応できるような組織をつくることが必要です。そのような背景から、「組織デザイン」の重要性が非常に高まっています。

本記事では、この組織デザインについて解説するとともに、成功事例についてもご紹介します。

「組織デザイン」とは、事業の目的や会社の目指す方向性に最適な組織を一から構築すること、または、より高いパフォーマンスを発揮するために現状の組織の枠組みを変えることを指します。

とくに後者について具体的な例を挙げると、事業を一つの会社のように位置付ける「カンパニー制」の採用、組織の人員配置の総入れ替え、部門の統合や1つの企業内での分社化（ホールディングス化など）、さらには他社との協業といったケースも含まれます。

組織の編成は組織図として外部にも公表します。組織デザインは、組織としての中長期の戦略を明示するために用いられることもあり、その事業に力を入れていくという大きな経営メッセージにもなります。

アメリカの経営者（実業家）であり経営学者でもあるチェスター・バーナードは、組織が成立するための構成要素として「共通の目的」「コミュニケーション」「協働の意思（貢献意欲）」の3つを提唱しています。これら3つの要素が円滑に機能する土台を作り、従業員一人ひとりが最大限の能力を発揮できる環境を整えることこそが、組織デザインの本質的な役割といえるでしょう。

また、企業が持続可能な変革（組織改革）を行う際、組織の枠組みだけを変えても現場は動きません。変革の鍵を握るのは、以下の4つの要素をバランスよく調整していくことです。

リーダーシップ：分業化された組織の各部門をまとめ、方向性を示して全体を調整する役割。
戦略：企業が市場において競争優位性を発揮するための、事業運営の根幹となる方針。
文化：長年の社内慣習や暗黙のルール。前例主義にとらわれすぎると変革の障害となります。
組織デザイン：個々の人材の適性を見極め、組織体制を最大限に生かせる環境や仕組みをつくること。

これら4要素が有機的に絡み合うことで、初めて組織はひとつの生命体として力強く前進します。特定の要素だけに偏った改革は、必ずどこかで歪みを生じさせる原因となります。

組織デザインの一例として、以下のようなものがあります。

機能別サービス組織：最も一般的な企業組織の形態。製造や販売など、経営機能ごとに組織が分かれています。

事業部制組織：製品やサービス、またはマーケットごとに組織が分かれ、それぞれが決裁権限を持ちます。代表的なものに「商品別組織」「顧客別組織」「地域別組織」などがあり、さらに独立性を高めると「カンパニー制」となります。

プロセス別組織：職能や事業、エリアなどの業務遂行要素の組み合わせに応じて組織が分かれているもの。プロジェクト型組織やマトリクス型組織などもこの1種で、表向きの組織図は機能別サービス組織に見える場合もあります。

組織構造を決めるということは、機能別サービス組織を事業部制組織に変えるような組織全体に関わる大きな機構改革もあれば、訪問販売部隊とマーケティング部隊を統合して営業本部とするような部分構造の統廃合もあります。情報システム部と別にDX推進部を新設するケースも含まれます。

組織デザインの目的は、企業価値向上やコスト削減・資本政策、経営課題の解決に向けた変革などさまざまで、複数の意図が重なり合う場合も少なくありません。

経営者は組織の形を変えることで事業目標を達成できると考え、人事異動など相当のパワーを伴う権限を駆使して組織デザインを推進します。しかし、新たに会社を作ったり組織の枠組みを変えたりすることで、人や組織は思い通りに動くようになるのでしょうか。さらに、事業環境の変化スピードに合わせてスピーディーに組織を作り変えていくことは可能なのでしょうか。答えはどちらも「No」です。

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組織デザインと組織開発の違い

組織の課題解決を議論する際、大企業の人事部門長や研修企画担当者の間で「組織デザイン」と並んで頻繁に用いられる言葉に「組織開発（Organization Development）」があります。混同されがちですが、対象とする領域は明確に異なります。

組織デザインが対象とするのは、主に組織の「ハード面」です。具体的には、事業部制やマトリクス組織といった組織構造、意思決定のプロセス、評価・報酬制度、業務フローなどの目に見える仕組みを再構築することを指します。分業体制を整え、業務効率と生産性の最大化を図るのが主な目的となります。

一方、組織開発が対象とするのは、組織の「ソフト面」です。メンバー間の信頼関係、日々のコミュニケーションの質、従業員のモチベーション、心理的安全性、そして組織風土や文化そのものを改善していくプロセスを指します。人と人との関係性に働きかけ、従業員の自発的な行動や協働を引き出すことが目的です。

以下の表は、組織デザインと組織開発の主な違いを整理したものです。

どれほど精緻な組織図を描き、最新の評価制度（組織デザイン）を導入しても、部門間の関係性が冷え切っており、対話が存在しなければ（組織開発の不足）、期待した成果は決して得られません。両者は車の両輪であり、ハードとソフトの両面から統合的にアプローチすることが、強い組織をつくるための絶対条件となります。

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組織デザインの構成要素とフレームワーク

組織デザインを具体的かつ効果的に進めるためには、組織を構成する主要な要素を俯瞰し、それらに整合性を持たせることが重要です。大企業において組織改革を推進する際、代表的なフレームワークとして以下の「6つの要素」をバランスよく検討する必要があります。

構造（Structure）：階層の深さや部門の配置などを設計し、組織全体の連携と分業のバランスを最適化します。
業務（Task）：業務の量や内容を見直し、各プロセスが滞りなく効率的に進む仕組みを整備します。
人材（People）：従業員一人ひとりの得意分野やスキルを最大限に活かせるよう、人員配置や教育・育成の機会を設計します。
情報（Information）：システム設計やKPIの可視化を行い、部門横断的かつ迅速な情報共有を促進するインフラを整えます。
意思決定（Decision Making）：誰がどのレベルの権限を持つかを明確にし、意思決定のスピードと一貫性を両立させます。
報酬（Reward）：従業員のモチベーションを高め、戦略に沿った行動を方向づけるための公正な評価基準とリワードを構築します。

これら6要素のどれか一つでも欠けたり、矛盾が生じたりすると、組織全体のパフォーマンスは著しく低下します。特に大企業においては、特定の一部門だけを最適化する「部分最適」に陥りがちなため、全体を俯瞰した緻密な設計が不可欠です。

マッキンゼーの7Sモデル

さらに、組織全体の整合性を確認するための極めて有効なフレームワークとして、マッキンゼー・アンド・カンパニーのコンサルタントであったトム・ピーターズとロバート・ウォーターマンが提唱した「7Sモデル」があります。7Sモデルは、組織を構成する要素を「ハードの3S」と「ソフトの4S」に分けて分析し、それぞれの相互関係を可視化します。

組織デザインを進める際、経営層はつい「ハードの3S」である戦略や構造の変更にのみ注力しがちです。しかし、制度やシステムを新しくしても、それを運用する人々の「ソフトの4S」が追いつかなければ、改革はすぐに形骸化してしまいます。企業研修を担当する企画担当者は、新しい組織構造が導入された際に、このソフト面（スキルや価値観のアップデート）をいかに支援するかが重要なミッションとなります。ハードとソフトの7つのSが互いに連動し、矛盾なく設計されることが、変革を定着させる最大のポイントです。

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最新の組織デザインの実例とモデル

近年、目まぐるしく変化するビジネス環境（VUCAの時代）に対応するため、従来のピラミッド型ヒエラルキー組織から脱却しようとする動きが多くの大企業で活発化しています。その代表格として世界的に注目を集めているのが、フレデリック・ラルーによって提唱された「ティール（Teal）組織」です。

ティール組織とは、経営者や幹部によるトップダウンのマネジメントがなくとも、従業員一人ひとりが自律的に意思決定を行い、組織の目的達成に向けて行動できる最先端の組織形態を指します。ラルーは、組織の発展段階を人間の意識の発達段階になぞらえて、以下の5段階に分類しました。

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ティール組織への移行は、大企業にとって容易ではありません。しかし、Orange（オレンジ）型の成果至上主義による疲弊を防ぎ、Green（グリーン）型の心理的安全性を確保しつつ、さらに自律性を高めるTeal型のエッセンスを取り入れる企業は増えています。ティール組織では「助言プロセス（アドバイス・プロセス）」と呼ばれる仕組みが採用され、意思決定が必要な担当者自身が専門家や関係者から助言を得たうえで、自らの責任で最終判断を下します。これにより、経営会議を待つタイムラグがなくなり、意思決定のスピードが飛躍的に向上します。

また、デジタルトランスフォーメーション（DX）の推進を迫られる現代においては、DXに特化した組織デザインも重要です。企業がDXを推進する際の構造として、既存の情報システム部門を拡張する「IT部門拡張型」、営業やマーケティングなどの既存事業部が主導権を握る「事業部主導型」、全社的な変革を牽引する専門部隊をトップ直下に新設する「専門組織設置型」などが挙げられます。

さらに、固定化された部署の枠を取り払い、プロジェクトのライフサイクルに合わせて必要な専門人材を集めてチームを編成する「アジャイル型組織」や、役職の階層を完全になくしてフラットな関係性を築く「ホラクラシー組織」なども実例として増えています。人事部門長は、自社の事業フェーズや市場環境を冷静に分析し、どのモデルが最も適合するかを見極める眼力が求められます。

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組織デザインのプロセス

では、組織デザインとは実際にどのように進めるものなのでしょうか。

本記事では、組織デザインの研究で代表的なJ.R.ガルブレイス氏の著書『経営戦略と組織デザイン』をもとに解説します。この著書は非常に難解で複雑な内容のため、要点を絞ってご説明します。

組織をデザインするということは、組織を設計すること、すなわち「分業」と「調整」を行うことです。常に最良を目指すものであり、ベストプラクティスは存在しません。

ガルブレイスは、組織デザインのプロセスを以下の9段階に分けています。

• 戦略
• 構造
• キーとなるプロセス
• キーとなる人材
• 役割と責任
• 情報システム
• 業績評価とリワード
• 訓練と開発
• キャリアパス

ガルブレイスは、組織設計のデザインにおいて、「①戦略」を基本的な方向性として位置付けています。「②構造」は「組織構造のタイプ」を意味し、戦略上で最も重要な事項にもとづいて選択されます。しかし実際は、対外的に公表している組織図通りの単純な構造で運営されている企業はほとんどなく、社内横断的なプロセス（マトリクス組織）を公式あるいは非公式に設計している会社が多くなっています。

「③キーとなるプロセス」では、組織の縦・横・斜め方向における戦略上またはビジネスプロセス上のキーになるプロセスを洗い出します。これは例えば、開発から製造の間のプロセスかもしれません。

製品別の営業組織であれば、各製品群の営業担当者同士がいかに組織を越えて連携し、顧客の利益を最大化できるかが問われます。ここを最適化するためには、製品別組織に「クロスセル（顧客）」戦略を入れ、各製品別組織の営業部門をつなぐ営業本部を設け、顧客一社一社に最適なソリューションを全社的に展開することがキーとなるかもしれません。

キーとなるプロセスが洗い出せたら、そのプロセスを誰が担うのか「④キーとなる人材」を明確にします。そしてその人材に対して「⑤役割と責任」を設定し、「⑥情報システム」の段階ではコミュニケーションプロセスを設計し、「⑦業績評価とリワード」で戦略的な行動や成果に対する評価と報酬を決め、「⑧訓練と開発」を経て「⑨キャリアパス」の設計を行います。

大企業の人事部門長や研修企画担当者にとって、このプロセス後半の「⑧訓練と開発」および「⑨キャリアパス」はまさに腕の見せ所となります。新しい構造やキーとなるプロセスに合わせて従業員のスキルセットを再定義し、それに向けた実践的な研修プログラムを迅速に提供できなければ、組織デザインは絵に描いた餅に終わってしまいます。

ここまで整理すると、「①戦略」「②構造」が組織の骨格に関わるものであり、③キーとなるプロセス〜⑧訓練と開発は、その骨格を実現するための調整業務にあたります。

つまり、組織デザインとは組織構造を構築することであり、それを実現するためにはさまざまな調整が不可欠です。本来は③〜⑧のプロセスこそが組織デザインにおいて考えるべき重要な領域であり、決して組織の仕切りを変えるだけで目的が達成されるようなものではありません。

しかし多くの場合、現場の状況を深く理解しないままに企業の上層部が組織構造や人材の配置を決めているのが現実です。異なる部署同士を統合するだけで、中の人同士が自然と協力し合うようになるのでしょうか。理論上は理解できても、実務上で実践するのはそれほど容易ではないのではないでしょうか。

組織デザインの失敗要因

調整プロセスの軽視

組織図を変えたり、レポートラインを変えたりしても、基本的には組織内の仕切りを変えているに過ぎず、それだけでは何も変化が生まれません。だからこそガルブレイスは、その後の調整プロセスに強く言及しているのです。

組織デザインが失敗するのは、「組織の枠組みを変えただけ」で問題が解決するものと経営陣が思い込んでしまっているためだといえます。組織デザインを成功させるには、組織構造を決めた後の調整プロセスが非常に重要です。

調整プロセスを軽視したことによる組織改革の失敗例をご紹介します。あるメーカーでは、激化する市場競争への不安から、中期経営計画で開発部門を複数に分割し、マーケティング部門を立ち上げて人材採用も図りましたが、芳しい成果を上げることができませんでした。組織の枠組みを変えるために多大なリソースを投入した一方で、組織変更が業務に与える影響や、採用した人材のスキルアップ施策を十分に検討しないまま進めたことが要因として考えられます。

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大企業が直面するコミュニケーション不全の実態

こうした「調整プロセス」の軽視は、現実の大企業において深刻な機能不全を引き起こしています。弊社ソフィアの調査（従業員数1,000名以上の企業に勤める496名を対象としたインターネットリサーチ「インターナルコミュニケーション実態調査2024・2025」）では、現代の企業が抱えるコミュニケーション不全の実態が浮き彫りになりました。

回答者の約8割（79%）が「社内コミュニケーションにおいて何らかの課題を感じている」と回答しています。組織の枠組みを変更した後に発生する主な失敗要因と実態は、以下の3点に集約されます。

① 最大のボトルネック「部門間の壁」：組織デザインによって新しい事業部や専門部署を立ち上げても、評価基準や業務プロセスのすり合わせを行わなければ、各部門は自組織の利益のみを追求するサイロ化（縦割り）に陥ります。結果として、組織の「横（部門間）」と「縦（階層間）」の双方で深刻な分断が発生しています。

② 戦略への共感不足（わずか1割）：経営戦略や中期経営計画を新たに策定し、構造を変更したとしても、その背景や目的に対する現場の共感度が極めて低く、「戦略への共感はわずか1割にとどまる」という憂慮すべき現実が明らかになっています。トップダウンの通達だけでは現場は動きません。

③ 情報共有の「三重苦」：「共有ナシ・遅い・探せない」という情報共有の三重苦が発生しています。DXの掛け声とともに多種多様なデジタルツールを導入したものの、運用ルールの調整が行われなかった結果、ツールの乱立による情報の分断が起きています。

とくに近年は、働き方の多様化やリモートワークの常態化に伴い、従来の「対面を前提とした意思疎通」が限界を迎えています。弊社ソフィアの調査でも、「組織の多層化」や「部門間の分断」といった構造的課題に加え、ナレッジの分散や活用不足という新たな問題が顕在化していることが指摘されています。

ツールを使える層と使えない層の間で生じる活用格差（デジタルデバイド）は、組織内の心理的な距離をさらに広げる原因となります。組織図やツールというハードを導入するだけでは組織は機能せず、それらを使う人々の意識や行動ルールをチューニングする「血の通った調整」が不可欠なのです。

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組織デザインの成功事例と成功の鍵

ここまで組織デザインの概念、プロセス、失敗要因について整理してきました。では、組織デザインが成功した事例はどのようなものでしょうか。具体的な企業事例を挙げながら紹介していきます。

IBMの事例

組織デザインに成功した代表例として、米IBMが挙げられます。同社は製品からソリューションへと事業軸を転換したことが功を奏しました。

1990年代、パーソナルコンピュータ（PC）の急速な普及とメインフレーム需要の崩壊、水平分業型へのIT業界の構造変化によりIBMの業績は急速に悪化しました。以来、同社は事業の主体をハードウェアからソフトウェアおよびサービスへと転換していきます。当時は水平分業モデルの同業他社が好調であり、同社でも分社化の動きが進められました。また、各国で行っていた終身雇用制度を廃止し、大規模なリストラを実施して40万人の社員を25万人台（約15万人削減、約3割削減）にまで削減しています。1993年にはルイス・ガースナーがCEOに就任し、官僚主義の排除、世界レベルの事業統合、不採算部門の売却、顧客志向の事業経営を断行することで、業界トップへと躍り出ることになります。

IBMはガルブレイスが述べた組織デザインのプロセスをほぼなぞっています。②構造から導き出された「③キーとなるプロセス」は、「これまでの組織風土を変える」「社員の意識を変える」「社内の対立や葛藤を処理する」といったプロセスと定義され、「④キーとなる人財」はそれらのプロセスに配置されています。

国内大手製造業の事例

国内の大企業においても、調整プロセスを徹底して成功を収めている事例は数多く存在します。たとえば、ある大手製造業では、サイロ化による「部門間の壁」を打破するため、製品別事業部制からマトリクス型組織への移行を決断しました。この改革において特筆すべきは、単に組織図を変更しただけでなく、マッキンゼーの7Sでいう「システム（System）」と「共通の価値観（Shared Value）」を同時に刷新した点です。

具体的には、個人の売上目標だけでなく、他部門との協働やナレッジ共有による全社への貢献度を評価項目に組み込みました（業績評価とリワードの調整）。さらに、キーとなる人材を部門横断プロジェクトのリーダーに抜擢し、定期的な対話の場を設けることで、社内の対立を建設的な議論へと昇華させました。優れた組織デザインとは、戦略に合わせて構造を変えるだけでなく、そこに属する人々の評価基準やコミュニケーションのあり方までを一貫して再設計することなのです。

成功の鍵となるコミュニケーション設計

IBMの例からもわかるように、組織デザインを成功させる鍵となる要素は「コミュニケーション」に他なりません。組織デザインに取り組むにあたっては、円滑な社内コミュニケーションを実現する組織風土の醸成が重要です。組織デザインを行う前に、まず組織風土改革や意識改革に着手する必要があるといえます。

弊社ソフィアの調査では、エンゲージメントサーベイや1on1ミーティングといった「マネジメントコミュニケーション」の仕組みは多くの大企業で導入されているものの、実際の運用や活用のあり方には現場ごとに大きなばらつきが生じていることが分かっています。

制度という「ハード」を真に機能させるためには、社内イベントや日常的な雑談など、非公式なコミュニケーションも含めた関係性構築の場を意図的にデザインする必要があります。戦略への共感がわずか1割という現状を変えるには、経営層からのトップダウンの情報発信だけでなく、従業員の声に耳を傾ける双方向のインターナルコミュニケーションが不可欠です。

しかし、組織風土改革や意識改革のプロセスを経るとなると、非常に長いスパンを要することは覚悟しておかなければなりません。IBMでさえ、この変革に10年の年月をかけています。同社はこの自社変革から得た知見でコンサルティングビジネスも始めていることは周知の通りです。

一言でいえば、組織デザインのポイントは従業員の「意識」を変えることです。人を変えることとは、すなわち組織内の意識―企業風土や企業文化―を変えることでもあります。この不確実な時代を乗り越えるために組織デザインに取り組むためには、事前に組織のコミュニケーションの課題に取り組むことが重要なのです。

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まとめ

本記事では、大企業が持続的な成長を実現するための「組織デザイン」について、基本概念から代表的なフレームワーク、実践プロセス、そして成功と失敗を分ける決定的な要因まで詳しく解説してきました。

要するに、全体を通じて特に重要なポイントは以下の3点です。

ハードとソフトの統合的アプローチ：組織デザインは組織構造や制度といった「ハード面」の再構築ですが、それを実務で機能させるためには、組織開発の領域である「ソフト面（文化・風土・心理的安全性・人間関係）」へのアプローチが不可欠です。

調整プロセスの徹底：組織図を描いた後に続く「キーとなるプロセスの洗い出し」「適切な人材の配置」「評価・報酬の見直し」「情報・コミュニケーションの設計」といった地道な調整業務こそが、組織デザインの成否を分ける本丸です。

徹底した対話と共感の醸成：部門間の壁や情報共有の三重苦を打破し、「戦略への共感わずか1割」という現状を変えるためには、緻密に設計されたインターナルコミュニケーションが何よりも重要です。

組織デザインとは、単に無機質な箱（部署）を用意して人をパズルのように配置することではありません。そこに血を通わせ、従業員一人ひとりが持てる能力を存分に発揮し、組織の目的達成に向けて自律的に協働できる「舞台」を整えることです。自社の現状を客観的なデータやフレームワークを用いて冷静に見つめ直し、戦略と人をつなぐ最適な組織デザインを目指して、次の一歩を踏み出してみてください。