ロジカル・シンキングとは?【分ける】から【わかる】意味とフレームワークと磨き方を徹底解説

目次

ロジカル・シンキングとは、物事を筋道立てて整理する思考能力と矛盾なく説明するコミュニケーション能力のことです。

厳密には「物事を筋道立てて整理する思考能力」と「矛盾なく説明するコミュニケーション能力」の2つの要素に大別されます。
つまり「思考力」「コミュニケーション力」です。現代社会の膨大な情報の本質を正しく捉え伝えるためには情報を整理し理解する事が必要です。ロジカル・シンキングは「思考力」で整理理解し「コミュニケーション力」で伝える道具とも言い換えられます。

この記事では、ロジカル・シンキングについて詳しく解説していきます。ビジネスシーンでのメリットや事例についても紹介するので、ぜひ参考にしてみてください。

ロジカル・シンキングの定義

ロジカル・シンキングとは、論理的思考力を意味し、物事を論理的に筋道立てて捉え、矛盾なく考える思考方法です。
ビジネスシーンでは「ロジカルでなければ・・」とよく用いられる言葉でもあり、ロジカル・シンキングの意味を理解しておかなければいけないと思う人も多いと思います。
ところがロジカル・シンキングには、法的定義や学術的定義など定まった定義がないことから、有識者の説明や書籍を見てもそれぞれが違うケースもあるため、やや混乱している面もあります。

現代日本のビジネス用語として一般に使われている「ロジカル・シンキング」は、それよりも多くの意味を含んでいます。単に論理的に考えるというだけではなく、そのための手法としてよく使われる演繹的・帰納的考え方や、ツリー手法やピラミッドストラクチャーやMECE(ミーシーまたはミッシー:漏れなく重複が無く)と呼ばれる心構えのようなものまで含んでいる場合が多いのです。つまり、どのような手法がロジカル・シンキングに含まれるかについては、統一された定義はありません。

そこでなぜこのような状況になっているのか、次の章でその背景を含めてご紹介します。

ロジカル・シンキングの歴史

1980年代に入るころ、海外進出や多角化などにより、事業構造は複雑になり、並行して技術革新も起こり、複雑化により一層拍車がかかりました。2000年代初頭から雇用慣行も変化し、正社員以外の雇用形態も増え、人財は多様化しこれまで強い同質性に変化が起こりました、日本企業はこれまでの経験則では立ち行かなくなり、過去の経験則はほぼ使えなくなりました。

ロジカル・シンキングのブーム

社会人教育は、度々流行性を持った経営手法や研修手法が、時代背景と併せて 商品ライフサイクルと同じく、導入生成、成長成熟、衰退というプロセスを辿り、メディアや研修会社、ビジネススクール 、コンサルティングファーム等のファッションセッターによって広めています。俗に言うマネジメントファッション論です。

ロジカル・シンキングも同じく、2001年に東洋経新報社から出版された「ロジカル・シンキング」(照屋氏,岡田氏共著)がブームになった事でしょう。このベストセラーを境に「ロジカル・シンキング」という言葉が流行し、非常に多くの人々がブームに乗りロジカル・シンキング本を出版しました。
多くのブームが一過性の流行で数年もすれば忘れさられていくのに対して、ロジカル・シンキングは20年たった今でも続いており今やビジネス常識として定着したことも特徴的です。

ロジカル・シンキングの日本企業の歴史的必要性

海外ではロジカル・シンキングブームが終わり、今日のロジカル・シンキングが定着した背景には日本独自の事情があります。
それは、日本的組織の特徴といわれる集団の強い同質性・凝集性が、1980年代ころを境に強みから弱みに転じるケースが多くなっていたことです。

日本の集団の強い同質性・凝集性は日本の高度成長を支えた原動力であり、終身雇用は以心伝心、いわずもがな、一致団結、という話をしなくても考えがわかり気持ちが通じたわけです。

しかし、1980年代以降海外進出や多角化など既存事業で培った経験則では不十分、成長性が鈍化し成熟化が進むとともに、反対や異論を考慮せず議論しない日本企業のコミュニケーションは、経営としてデメリットの方が目立つようになりました

そうした中で外部のコンサルティング会社や有識者から学習しようとした経営陣や企業は、その外部から提供される内容もさることながら、分かりやすく整理され説得力を持つ資料やプレゼンテーションに学ぶ点が多く、ビジネスマンの一部はその手法を真似し始めました。当時参考とされたのはバーバラ・ミント著の「考える技術・書く技術」(ダイヤモンド社)等です。

同時期に現れたのが「ロジカル・シンキング」で著者の照屋氏,岡田氏は当時マッキンゼーに所属するコミュニケーション担当のコンサルタントでした。
なお、この書籍はタイトルこそ「ロジカル・シンキング」になっていますが、副題はLogical Communication Skill Thinkingとなっており、文中でも一貫して「ロジカル・シンキング」ではなく「ロジカル・コミュニケーション」という言葉を使っています。まさに多くのビジネスマンが困っていたコミュニケーションのひとつの処方箋だったのです。

ちなみに、日本の学校教育では論理や議論をする科目がほとんどないことに対し、欧米では小学校低学年からディベートやディスカッションなど論理的に整理し議論をすることが教育の一番太い柱になっています。つまり社会人になって、初めて教育を受ける内容と言えます。

ロジカル・シンキングの思考的側面とコミュケーション的側面

日本におけるロジカル・シンキングは、その名称から思考や概念に思われがちですが、「わける」というシンキング(Thinking)考える思考技術と「分かる」というコミュケーション(logical)わかりやすく整理し伝えるコミュケーション技術に大きく大別されます

ロジカル・シンキングの思考

ロジカル・シンキングは情報を決められた枠組みにしたがって整理・分析するさまざまなスキルの集まりを指し 、分かるための「分け方」であると言えます。

決められた枠組みとは例えば、数学であり、幾何学です。ロジカル・シンキングは、事象を、数学であれば、数学や数字で分解して(わけて)整理し、矛盾なくする行為です。つまり、ロジカル・シンキングとは「筋道」や「体系的」という前提や基礎的な条件下において、物事を論理的に捉え、筋道を立てて矛盾なく考える思考方法と言えます。

自分の頭の中にある玉石混交の情報を「体系」や「筋道」である基礎的条件を前提にして、まず自分の頭でわける思考行為をしない限り、伝えたり表出したり、可視化することはできません。
ロジカル・シンキングが身につくと、情報を分析して本質が「分かる」状態になります。複雑化した情報であっても、頭の中で論理的に整理できていれば、相手に正確な情報を伝えることができます。

ロジカル・シンキングのコミュケーション

コミュニケーションにはお互いが共通に理解している足場が必要です。ロジカル・シンキングのコミュニケーションスキルとは、受信者が伝えられたものを正しく理解するために、発信者が論理的に組み立てた情報を伝えるスキルです 。

一般常識があり、ビジネスであればビジネス常識や業界常識があります。ロジカル・シンキングにコミュニケーションは論理を足場にして、ロジカル・シンキングの思考処理を行った上で考えた事、組み立てたものを言語化、可視化、数式化し、関係性などを明確にしたうえで、それらを論理という常識の上に伝えることがロジカル・シンキングのコミュニケーションになります。

クリティカルシンキングとの違い

ロジカル・シンキングと類似した考え方にクリティカルシンキングがあります。ここからは、クリティカルシンキングの定義とロジカル・シンキングとの違いについて解説します。

クリティカルシンキングの定義

クリティカルシンキングとは、批判的思考力を意味します。物事を批判的に捉えることによって、批判的な視点から本質や前提を疑い結論に辿り着こうとする考え方です。

ロジカル・シンキングはある論理や事実やデータ自体を批判的視点に立ち疑う事で新たな視点を生み出します。そうすることで共通の足場や上記自体に疑義を唱え、気づきを促します。

クリティカルシンキングでは物事を考える際、事実や前提条件を疑いながら検証を繰り返します。そのため、自分本位の考え方は無くなり、客観的に正しい事実にたどり着くことができます。
論理的な矛盾を指摘することはもちろんですが、クリティカルシンキングは、筋道や体系化されたフレームワークや論理に代表される前提条件を批判的に検証することも含まれています。

クリティカルシンキングとロジカル・シンキングの違い

ロジカル・シンキングに近い言葉にクリティカルシンキングがありますが、どちらもビジネスシーンに合わせ使い分けます。特に実務上はわける必要もありませんが、考え方として整理しておきましょう。

ロジカル・シンキングは、物事を順序立てて論理的に矛盾が無いように整理する思考方法のことです。体系的に情報を整理し組み立てていくため、論理的な説明ができるようになります。ただし、ロジカル・シンキングでは情報の真偽などについてはあまり突っ込んだ精査はしません。

一方、クリティカルシンキングは状況を批判的に捉え、ロジカル・シンキングで体系的に整理したものの前提を疑い検証します。またデータの真偽についても検証を繰り返すため、ロジカル・シンキングの精度をより高めます。

ビジネスの実務においては、プランや意思決定の質を高めるために、ロジカル・シンキングとクリティカルシンキングを両方同時に、あるいは組合せて使います。

これらの関係を意思決定の場面に用いた場合、まずロジカル・シンキングで意思決定の枠組みを作ります。
筋の通った、説明責任を果たせる、合理的な判断の方法を決めるわけです。その判断に必要なデータを徹底的にクリティカルシンキングで吟味し精度をあげます。

また、ロジカル・シンキングで決めた意思決定の枠組み自体が妥当かどうかをクリティカルシンキングで検証する場合もあります。
例えばロジカル・シンキングで筋道を立てて考えたが、重要な情報が集まらないために判断できないという状況になれば、そのアプローチ自体をクリティカル・シンキングで批判的に検証することによって、より現実的なアプローチに替えることができるかもしれません。

ラテラルシンキングとの違い

ロジカル・シンキングに対抗する考え方としてラテラルシンキングがあります。ここからは、ラテラルシンキングの定義とロジカル・シンキングとの違いについて解説します。

ラテラルシンキングの定義

ラテラルシンキングは、情報処理の心理学的研究をしていたエドワード・デボノが1967年に提唱した考え方です。
固定観念に縛られずに物事を多角的に捉える考え方であるため水平思考と訳されています。厳密には並列で比較する対象ではありません。

ラテラルシンキングは並列なのかどうかは別として、視点や視野、視座をずらすことによって、ロジカル・シンキングではたどり着くことができなかった新しい可能性の結論を導き出すための考え方です。

誰も考えたことがないようなイノベーティブなアイデアを生み出す際には、ラテラルシンキングの考え方が有効な手段となります。これまでの常識やルールに流されず多角的な視点で物事を捉えることで、革新的なアイデアを生み出すことに期待できます。

ラテラルシンキングとロジカル・シンキングの違い

ロジカル・シンキングは、情報を体系的に捉えて矛盾が無いように1つの答えを導き出します。
明確な課題がある場合は、解決へのプロセスを構築しやすく、相手に結果を伝えやすい論理的な考え方です。

一方、ラテラルシンキングは答えが1つとは限りません。ラテラルシンキングは物事を多角的に捉えて考えを広げていくため、複数の答えが存在することがあります。
つまり、「見方を変えたらどうなる?」「他の案は?」と発想が拡散していく思考法がラテラルシンキングになります。

明確な答えが必要な場合は、ロジカル・シンキングが有効ですが、新しい発想や提案を求めている場合はラテラルシンキングの考え方がマッチします
相手が求めているニーズを把握して、視点をずらしながら考えることが大切です。ラテラルシンキングが水平思考と訳されることに対して、ロジカル・シンキングは垂直思考と言われています。

ロジカル・シンキングがビジネスシーンで求められる理由

ビジネスシーンでロジカル・シンキングが求められるようになった直接的理由としては、ビジネスの複雑性と人財の多様性が増したことがあげられます。
ビジネスの複雑性は情報の量が増大し、その変化のスピードが増したことで非常に高まりました。

一方で生物としての人間の脳の情報処理能力はそれほど急には高まりませんので思考、判断、コミュニケーションは昔に比べれば各段に難しくなりました。
Googleで検索したり、Excelで計算したり、ChatGPTに質問したりと、ツールも発達してきましたが、それらのツールも基本的な思考力がなければ使いこなせません

つまり、便利なツールが開発されたことによって、誰でも平等に便利になったわけではなく、それらのツールを使いこなせる思考力に応じてその恩恵が受けられます。

高度経済成長期が終わり、産業の成熟化に伴って大手企業は多角化が進みました。自律分散化により意思決定権限・責任が現場に移譲され、企業を超え、地域を超え、業界を超えた連携がこれからますます増えることとなります。

経験則では判断できない問題や事象が急速に増え、専門領域、業界、社会をまたぐ複雑な問題を判断しなければならない状況になりました。

また、日本経済は年功序列、終身雇用、企業内組合という日本的経営のものとに醸成された強烈な同質性の上に成り立っていました。
しかし、グローバル化によりコミュニケーションの対象が海外の社員に広がり、派遣・外注・嘱託等背景など雇用形態の違う社員も増え、人材流動化が進み転職、出向、外部連携はいつでも起こる状態に変化しました。阿吽の呼吸、以心伝心、といった日本の伝統的コミュニケーションは、通じなくなってきています。

上記のような状態で、ビジネスの複雑化と問題解決の主体者は、問題の因果関係を明らかにし、複雑な問題を理解・共有・解決できる状態に落とし込む考え方が必要です。

その考え方に最適だったのがロジカル・シンキングです。ロジカル・シンキングの思考プロセスから仮説を立て解決策が成果を生むことができれば、新たなセオリーになります

ロジカル・シンキングは何の役に立つのか?3つのメリット

ロジカル・シンキングを身につけることによるメリットを3つ解説します。メリットを知ることによって、ロジカル・シンキングがビジネスシーンで活用されるイメージを掴むことができるでしょう。

1.問題解決力が向上する

ロジカル・シンキングを身につけると、その場の状況を整理し、正しく問題を解決するスキルが向上します

ビジネスには正解がありません。数ある情報の中から最適解を導き出すためには、情報を正しく整理して順序立てる思考力が求められます。
複雑に絡み合った問題を解決するために、矛盾が無く整理され筋が通った思考プロセスが必要です。

また、ロジカル・シンキングを身につけると状況に合わせた提案力が身につきます。いわゆる仮説力です。
昨今は、消費者サイクルが加速して、ビジネスにもスピード感が求められており、ロジカル・シンキングを活用すれば、相手の情報を整理して本質を捉えた仮説提案ができます。
さらに、ロジカル・シンキングにより、演繹法、帰納法、弁証法、ロジックツリーなどのフレームワークを利用して論理的に物事を考えることができるでしょう。
数多くのフレームワークを知っているほど、論理的に考えることができ、問題解決能力の向上に期待できます。

つまり頭が良く、問題解決や意思決定が上手いと言われる人は、判断そのものではなく、判断するための選択肢を絞ることが上手い人、速い人なのです。
ロジカル・シンキングはそのためのツールセットともいえます。新規事業の企画書を作成する際には、必須スキルと言っていいでしょう。

2.コミュニケーション能力が向上する

ロジカル・シンキングを身につけることで、コミュニケーション能力の向上が期待できます。

コミュニケーションにはお互いが共通に理解している足場です。最低の足場が言語で、これすら共通でないと全く話が通じません。言語の上に一般常識があり、ビジネスであればビジネス常識や業界常識があります。

さらにその上に、わが社独自の常識(社風)があり、さらに職場の規範(しきたり)があります。
「朝顔を合わせたら挨拶する」から「役員会資料の構成」まで、培われた手順があるのです。コミュニケーションコストは0です。

しかし、異文化異業種連携、新規技術等々、ビジネスと人の多様性が乗数的増える中で、「わが社の常識」は通じません。万国共通の足場がロジカル・シンキングなのです。

相手のニーズを理解したい場合、疑問点を聞いて分析することが求められます。分析するためには、ヒアリングした内容を順序立て、要点を落とし込まなければなりません。
ロジカル・シンキングで論理的に物事を理解できると、相手が伝えたいことの本質が見えてくるようになるため分析力を鍛えることにもつながります

また、ロジカル・シンキングを思考展開図のように活用すれば、相手に分かりやすく要点を伝えることが可能になるため、企画書や提案書などの資料作成においてもクオリティが向上するでしょう。

ロジカルに物事を考えることにより、相手との認識のズレが無くなり、コミュニケーションが円滑に進みます。

3.直観が磨かれ、仮説を立てられる

ロジカル・シンキングで物事を考えると、直観が磨かれ仮説を立てる能力が向上します。論理と直感は対比していますが、ロジカル・シンキングをすることでアウトプットへのプロセスが直観で体系化されます。

しかし、ロジカル・シンキングを使うことによって驚くべきことに直観が働きやすくなることは事実です。様々な意思決定において論理的に判断できるだけのデータが集まらないことはよくあります。そのような場面での直観の重要性はハードな意思決定を経験してきた人ならば誰しもが認めるところですが、どのようにすれば素晴らしい直観が得られるかは残念ながらまだ解明されていません。

しかし、直観が働きにくくなる条件は明らかです。情報過多で頭が混乱している状態で不安やストレスが高まれば直観が働かなくなります。一度インプットした膨大な情報をシンプルにまとめて整理することが直観を働きやすくするための下準備として不可欠なのです。

ロジカル・シンキングだけでは結論がでないことはありますが、ロジカルに整理できるところまで整理した上で直観を働かせるのと、初めから直感にたよるのとでは雲泥の差が出ます。

ロジカル・シンキングを実務で使い磨くためのフレームワーク

ビジネスの現場や実務において使われるロジカル・シンキングのフレームワーク(セオリー/パターン)をご紹介します。理屈の説明では使用場面のリアリティに欠けるため実用性に結びつかないと思いますので事例を交えてご紹介していきます。

基礎中の基礎である「演繹法」と「帰納法」について

ロジックの最も基本的な考え方は演繹法と帰納法に分かれます。この言葉を聞いただけで難しそうと思われた方もいるかもしれませんが、この2つは両方とも誰でも使っています。つまり当たり前にやっていることで、呼び名だけが聞き慣れないというだけなのです。 また、実務的にもこの言葉は使いません。上司から「いつも通り過去のデータを修正してくれ」と指示されることはあっても「演繹的に過去のデータを修正してくれ」と指示されることはないでしょうし、演繹と帰納は組合せて使いますので実務上わける必要もありません。

それでは何のために覚えるのかというと、演繹的と帰納的では有効な場面が違い、使いこなすコツも違いますので、そのスキルを磨こうと思ったらやはり何が演繹で何が帰納かわかっていた方が学びやすいと思いますので、定義の話は省略して実例をご紹介します。

1. 学習における演繹法と帰納法
英語学習で、文法と単語から教えるのは演繹法的です。 英語学習で、とりあえず会話からやるのは帰納法的です。

2. 新製品開発における演繹法と帰納法
米国で流行っているものを真似して日本でつくるのは演繹法 テストマーケティングを繰り返して最終製品をつくるのは帰納法

3. コロナパンデミック対策における演繹法と帰納法
マスク手洗い3密を避けることは演繹法的
(スペイン風邪以来の対策)
PCR・抗原検査による隔離策は帰納法的

つまり

演繹法とは 普遍的な法則に当てはめてやり方を決める方法です。
帰納法とは 現実の事象を集めてそこからやり方を決める方法です。

上記3つともどちらか片方ということではなく両方を組み合わせてやっていますが、どちらにウェイトを置くかはその時の状況によりますし、それぞれの勘所やメリット・デメリットも違います。

【フレームワーク①】ビジネスのほとんどは「演繹法」でできている

判断や意思決定の場面で使うときは演繹的推論といいます。

たとえばAという投資をする場合、大原則や成功方程式のような高い確率で成功が保証されている方法に照らして意思決定します。

たとえば「米国で流行ったものは数年遅れで日本でもヒットする」という法則性があり、それで成功した企業も少なくありません。
しかし、すべての商品に当てはまるわけではなく、また永遠に続くわけでもありません

ビジネスにおける演繹的推論は100%当てはまるという保証はないので、この見極めがきわめて重要になります。

☆成功例

    アップル社が2007年に発売したiphoneは演繹的推論による成功例です。まだそのようなコンセプトの製品が世の中にない(帰納的検証はできない)段階でこれまでの流行や売れる法則から人々がこういうものを求めているのではないかという仮説を立てて開発しました。

★失敗例

    ブロックバスターは演繹的推論による失敗例です。同社はDVDレンタル店で圧倒的地位を築いたために、顧客がDVDレンタルを望んでいるという演繹的推論に固執しました。その結果、オンラインストリーミングに投資せずNetflixに対抗する機会を逸しました。

これは多くの衰退企業に当てはまる演繹的推論の典型的失敗パターンです。

ある事業が成功したとすれば、そのやり方が成功するというデータは社内に山ほどありますので、それに類似したことは説明しやすいし、承認もされやすいという構造ができます。重要なのは出口戦略であり、事業が衰退期に入ったとき、いかに方向転換し、損失を抑えられるかを考えなければなりません。

【フレームワーク②】データ分析や新規事業は「帰納法」で最適解へ

帰納法は、1つ1つの事象やデータを集め、そこから法則や仮説を導き出す手法です。市場で予期せぬことが頻発し変化のスピードが早いビジネスにおいては、多く場合帰納的推論を使います。
逆に言えば、これからも通用すると確信が持てる成功方程式が見えなくなって来た状況下では帰納的推論をせざるをえないともいえます。

たとえば一般消費財のメーカーはアンケートを取り、インタビューをして、売り場観察をし、プロトタイプをつくってテストマーケティングを重ねます。
あるいは競合他社製品を徹底的に分析して自社との差異を確認します。そのような地道な積み重ねの中から、方向性を探り当てていきます。

☆成功例

    Amazonは、顧客体験を徹底的に分析し、オンラインでの購入体験を改善することに焦点を当て、顧客満足度の高いオンライン書店を作り上げ今日の成功の礎を築きました。

★失敗例

    1985年にコカ・コーラが20万人という膨大な人数の味覚テストの結果をもとに売り出した「ニューコーク」の失敗が最も有名です(コーラの味を変えて大々的キャンペーンを行った3ヶ月後に「コカ・コーラ・クラシック」として旧製品を復活させました)。

【フレームワーク③】弁証法

弁証法は、18世紀後半の哲学者のヘーゲルが提唱した哲学概念です。哲学的な弁証法に関する説明は割愛します。

ビジネス活用における弁証法についてご紹介します。帰納法や演繹法で導き出された法則や仮説を「テーゼ」として、反論や反対意見を「アンチテーゼ」を位置づけて、反証することになります。

ビジネスの確率論は、諸説ありますが失敗する確率の方が高いということが言われています。ロジカル・シンキングで言えば、失敗を前提にしていますが、失敗するビジネスプランやデータを出す起業家や上申する資料はありません。
つまり、帰納法であろうと演繹法であろうと根本的には成功するプランと資料です。失敗するデータや事象を「アンチテーゼ」として思考し、演繹法的かつ帰納法的に、思考することは、非常に重要です。
もし、個人では自己のバイアスがあると思う方は、他人に反証してもらうことも適切です。耳が痛い情報や批判的視点は、案外、示唆に富む意見やイノベーションを生むこともあります。

【フレームワーク④】 MECE(ミッシー)

これは重要な考え方であり姿勢(スタンス)です。
1つのテーマに対し、多くの項目を洗い出したものが、漏れなく・重複がなく「完全な全体集合」になることを指しています
現実のビジネスにおいては完璧にMECE(ミッシー)に整理できる事はあまりありません。たとえ新製品のアイデアや、広告宣伝の方法をMECE(ミッシー)に沿ってあげよと言われてもそれを完全に行うことは無理です。

従って、MECE(ミッシー)の考え方を教える為に、完全にMECE(ミッシー)になるような例題で説明することはMECE(ミッシー)を理解するには役立ちますが、目的とは関係なくただMECE(ミッシー)にし易い方法でわけるといった本末転倒であり、MECE (ミッシー) を理解したことにはならない為、注意が必要です。

それでは、MECE(ミッシー)でなくても良いのか?というと、これはいろいろな問題が起きます。
たとえば飛行機の墜落事故の原因調査で事故原因が漏れていたら同じ原因で墜落するかもしれません。契約書に記載もれがあればそこを悪用されるかもしれません。
重複が多いデータは分析に手間もかかるし判断ミスも起きる可能性が高まるだけでなく、そのまま報告書をまとめプレゼンをすれば信頼を失うでしょう。

だからこそ、より精度の高いMECE(ミッシー)を目指して、大変な努力をするのです。
同じ条件であればより漏れがなく、重複がないデータを出す人の方が優秀か、あるいは誠実とみなされますので、たとえばコンペであればMECE (ミッシー)に基づいて提案した方が採用されるでしょう。

ロジカル・シンキングの多くの手法はMECE (ミッシー)に一歩でも近づくための道具と言っても過言ではありません。

【フレームワーク⑤】ロジックツリーがないと解像度は調節できない

事象や問題を、分類し小分けにわけて、かつ階層で並べる手法です。
よくある例示で「売上高」を「客単価」と「客数」に2つにわけて上高」を上に書き「客単価」と「客数」をその下に置き、全体のつながりをわかり易く可視化する方法です。
ツリー(木)という名称は下に行くほど枝分かれしていく姿が木に似ているからです。問題の構造を可視化する手法として最も多用される図解のひとつです。ツリーには縦と横のルールがあります。

横のルールは2つあり、ひとつは同じ抽象レベルのものを並べること、もう一つはMECE (ミッシー)に基づいて項目を挙げることです。
抽象レベルとは、たとえば「動物」と「桜」では違います。「動物」には「植物」が同じレベルになりますし、「桜」には「馬」などが同じレベルになります。普段意識していないと少し迷う場合があるかもしれませんが、常に意識すればすぐ判断できるようになります。

またMECE (ミッシー)はツリーが4段5段となってくると難しくなりますが、少なくとも上から3段はフレームに基づいて分類しましょう。
3段目の数が膨大になる場合は、2段目と3段目の間にもう一段入れられるはずです。よく考えてみましょう。

縦のルールは上と下の線で結ばれた2つの言葉が上(目的)と下(手段)で結ばれていることです。
あるいは原因と結果や、大分類と小分類としても同じです。この上下のつながりをSo What?上から下/ Why So?下から上(だから何?/それはなぜ?)になっているかどうかで確認できる場合もあります。

【フレームワーク⑥】意味を生み出すマトリクス

マトリクスは映画ではありません。事象や問題などを、軸を決めて「列(縦軸)」と「行(横軸)」に並べて整理する枠組みです。

たとえば自動車を購入する場合、横軸に対象となる製品名を並べ、縦軸に評価項目を並べると比較しやすい表ができます。同様に外部委託先選定における比較表から、成績表まで「列(縦軸)」と「行(横軸)」に並べて整理すると複数の要素が一覧で比較でき分かりやすくなります。この場合重要なのは比較項目がMECE(ミッシー)に基づいているかどうかです。もちろん比較する必要のない項目まで挙げる必要はありませんが、重要な観点を落としていないか注意が必要です。

また、企業戦略論の大家のイゴール・アンゾフのマトリクスは、縦軸を市場と置き「既存市場」と「新規市場」に、横軸を製品サービスと置き「既存製品サービス」と「新製品サービス」に分けてリクスを創りました。
すると 

    1. 「新規市場」×「既存製品サービス」は「多角化」
      「新規市場」×「既存製品サービス」は「市場開拓」
      「既存市場」×「新製品サービス」は「製品開発」
      「既存市場」×「既存製品サービス」は「市場浸透」

という「列(縦軸)」と「行(横軸)」で並べることで、「新規と既存」「市場と製品」とい軸から、4つの個別の象限が生み出されます。

よく失敗するのは、縦横の軸が完全に独立していない場合です。たとえば市場と製品は独立していますが、市場と店舗というような2軸にするとかなり重複しているような場合があります。

4象限にこだわる方がいますが、実務においては軸の分け方は無数にあり、何が最適かは目的にもよりますし、その作業に投入できるリソースに制限される場合もあります。「分ける」「並べる」ことによって「意味を生み出す」という手法であり、比較表もマトリクスであり、戦略論もマトリクスです

【フレームワーク⑦】全体を抑え大局を見るベン図

ベン図は、情報やデータの「全体」と「部分」に分け、部分を並べて、「部分の重複」「部分の大きさ」など関係性を四角と丸で図解する手法です。
一般的には全体集合を四角で表現し、部分集合を円や楕円で表現します。部分集合の〇が2つあり、部分集合同士が重複している部分がある場合は部分集合A、部分集合B、ABの重複部分と、それ以外の4つの事象があることが表現できます。

全体の中に、集合がいくつあるのか?相対的な規模はどのくらいあるのか?関係は?など、全体と部分を相対的に明示できます
実務においては、大局を整理したり説明する上で役にたちます。逆に、部分集合が4つ以上あるような場合は、意味が乗数的に増えて、解像度が上がりすぎて、大局的に整理できず説明不能になります。

フレームワークは「わける」と「並べる」が基本要素

MECE(ミッシー)は、ご説明した通り考え方やスタンスで手法ではありませんが、「ロジックツリー」「マトリクス」「ベン図」などの図解は常にMECE(ミッシー)を意識して作成しますし、逆にそれらの手法は漏れや重複がない状態になっているか確認するための手段にもなっています。

また、ロジカル・シンキングの思考においても、コミュニケーションにおいても、「わけて」「並べて」みることが基本で、それをもとに比較したり、取捨選択したり、組合せたりして意味を見出していきます
従って、今回ご紹介したもの以外のフレームワークも「わけ」「並べて」整理するのに便利であればロジカル・シンキングの道具箱に入れておくべきフレームワークと言えます。

ただ、フレームワークは手段にすぎないと言うことだけは常に意識してください。作業になれてくると目的を忘れてしまいフレームワークさえ埋めればロジカル・シンキングができているような錯覚に陥ることがあります。
個人で作業をする場合もチームで取り組む場合も「この作業は何の目的でやっているのか」「これで目的が達成できるのか?」とスタート地点に立ち返ることは非常に大切です。

ロジカル・シンキングをビジネスシーンで活かすには振り返りをデザインする

ロジカル・シンキングをビジネスシーンで活かすためには、経験したことを論理的に整理することが重要です。
ビジネスでの成功体験や失敗体験を振り返ることで、経験値が組織や個人のスキルアップへとつながります。
振り返りをデザインするためには、経験を論理で整理することが必要です。ロジカル・シンキングを活用すれば、点の経験値が線となり、自分の中で言語化できるようになります。

振り返りをデザインする際には、主観的な反省点だけでなく客観的な意見やレビューが重要になります。これはメタ認知とも言います。
ロジカル・シンキングで論理的なアウトプットができれば、周りからの意見を収集しやすくなります。「なぜ成功したのか」「失敗を次にどうすればいいのか」など他者と共に振り返る機会を創ることが大切です。
ロジカル・シンキングは、繰り返し実践し振り返りを行えば、誰でも上達するスキルです。

ロジカル・シンキングをビジネスで活かすための事例

ここでは、実際にビジネスシーンで、ロジカル・シンキングを活用するために行われた取り組みを紹介します。

議論できる文化を醸成し、問題解決力が向上した事例

大手20,000名以上のSI/IT企業では、中堅社員を対象に中期経営計画をテーマにした課題解決能力を鍛えるワーキンググループ型のプログラムを実施しました。
受託開発型ビジネスモデルから、サービス提供型に変えていく上で、コンサルティングスキルやビジネス構築スキルの能力開発は急務ですが、経路依存性が強く研修を繰り返しても、中々能力としてもマインドセットも根付かず、研修疲れと組織風土など問題に、課題が変わり迷走状態でした。

研修で学ぶスキルセットと活用する業務や仕事が乖離している問題があり、研修内容が転移せず、実務につながらないのです。中堅社員は、もともと課題解決能力に長けており、目の前にある課題に対して適切に効率よく取り組むことができていました。

しかし、将来ミドルマネージャーとして活躍するためには、目の前の課題を解決するだけでなく「抽象的な問題に対していかに早くアプローチ・解決できるか」という思考能力が重要になります。そこで、議論の基礎トレーニングのフレームには、根拠と筋道の立った説明が必要であるディベートを活用し、ロジカルな思考を形成しました。

また、これまで現場で疑う余地のなかった中期経営計画を真剣に考えることによって、順序立てて論理的に考える能力が身につき、問題解決力が向上しました。

まとめ

この記事では、ロジカル・シンキングの考え方と活用するメリット、ビジネスでの事例をご紹介してきました。ロジカル・シンキングとは、情報を論理的に整理して組み立て、矛盾が無い筋道の通った思考法のことです。

現代社会では、情報化が進み、複雑化した情報を整理するスキルが必須となります。
また、リモートワークが普及したことで、コミュニケーションの重要性は更に高まっていくでしょう。
そのため、ロジカル・シンキングを身に付け、論理的に物事を捉える能力の向上が必須となります。

株式会社ソフィア

先生

ソフィアさん

人と組織にかかわる「問題」「要因」「課題」「解決策」「バズワード」「経営テーマ」など多岐にわたる「事象」をインターナルコミュニケーションの視点から解釈し伝えてます。

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