意思決定とは?よい意思決定を行うためのポイントを解説

ビジネスや日常生活の中で、意思決定が必要になる機会は多くありますが、そもそも、意思決定とはなんなのでしょうか。

本記事では、この意思決定について概説するとともに、よい意思決定を行うためのポイントを解説します。

意思決定とは?

意思決定とは、「ある目標を達成するために、複数の選択肢から最善のものを導きだそうとする行為」を意味します。最善の選択肢をひとつだけ採用するということは、つまり、そのほかの選択肢を捨てることと同義でもあります。
また、意思決定とは目標などを達成する最善の方法だと認識して行うものであり、過去や現在ではなく未来に対する仮説にもとづいておこなわれるものでもあります。

さまざまな意思決定の定義

組織における意思決定については、現在に至るまでさまざまな学者がその定義を論じています。本記事では代表的な意思決定の定義を2つ紹介します。

ハーバート・サイモンの意思決定論

大組織の経営行動と意思決定に関する生涯にわたる研究によって1978年にノーベル経済学賞を受賞した、アメリカの経済学者・社会学者であるハーバート・サイモンによる意思決定論が有名な理論のひとつです。

サイモンは、「経営とは意思決定である」として,意思決定の対象となる問題を「構造的問題」「半構造的問題」「非構造的問題」に分類しました。中でも「半構造的問題」が重要であると指摘しています。構造的問題とは、解決するロジックがあきらかな問題です。非構造的問題とは、解決するロジックの存在しない問題、半構造的問題は構造的問題と非構造的問題の中間で、解決のための明確なロジックはないものの、仮説とデータによって適切な解決策が見出せるものを指します。

アンゾフの意思決定論

経営学者のアンゾフは意思決定を「戦略的意思決定」「管理的意思決定」「業務的意思決定」の3つに分類しています。
戦略的意思決定とは戦略を経営環境に適合させるためのもので、会社の経営層(トップマネジメント)が実施します。管理的意思決定は会社の経営資源を組織に適合させるもので、中間管理職(ミドルマネジメント)が実施します。業務的意思決定は定常的な日常業務の効率化と収益化を目的とし、現場管理者が実施します。

意思決定の種類と、より良い意思決定のポイント

意思決定には、「コントロールできる要素における意思決定」と「コントロールできない要素における意思決定」の2つが存在し、経営以外のさまざまな場面でも実施されています。ここでは、前述のサイモンとアンゾフの定義にもとづいて、経営や組織運営の枠内で行われる意思決定について解説していきます。

サイモンは、意思決定のうち「諸前提のある意思決定」を「コントロールできる要素における意思決定」と呼んでいます。ここでいう諸前提とは、判断の根拠となる事実やデータのことを指します。たとえばある業務の自動化システム導入を検討する際に、その業務を人が行った場合と機械が行った場合のパフォーマンスの差や、システムを導入するのに必要なコスト、投資したコストの回収にかかる時間などにデータがあれば、意思決定をする上での根拠となります。サイモンの定義によれば「構造的問題」「半構造的問題」、アンゾフの定義によれば、「管理的意思決定」「業務的意思決定」が「コントロールできる要素における意思決定」に該当します。

ビジネスにおいては、「収益の確保」「事業の存続」など意思決定を行うべき明確な目的が存在し、データや事実をもとに合理的な判断を行うことが前提となっているため、これまでは組織の中で行われる意思決定の多くが「コントロールできる要素における意思決定」でした。サイモンやアンゾフも、経営や組織運営の中で行われる意思決定を想定して、その要素を因数分解し、意思決定のフレームワークを作成しています。

この章では「コントロールできる要素における意思決定」と「コントロールできない要素における意思決定」の2つに分けて、意思決定のポイントをご紹介します。

コントロールできる要素における意思決定のポイント

「コントロールできる要素における意思決定」には、明確な目的と、判断の根拠となる過去のデータや事実をもとに行う意思決定です。このタイプの意思決定では、最善の選択肢があらかじめ明白だったり、最後に残った選択肢AとBの違いが「メリットを最大化するか、デメリットを最小化するか」といったトレードオフの関係にあったります。つまり、多くの場合は選択の余地がなく、誰が意思決定しても答えは一緒になるのです。そのため、いちど下記の①~③を踏まえて意思決定の枠組みを定義できれば、その後は枠組みに沿って現場の従業員が意思決定を担ったり、AIなどによって意思決定を自動化したりできる場合もあります。

①目的・問題の特定

意思決定の目的や、その背景にある問題が明確に定義されていることが重要です。これによって、集めるべきデータや事実も明らかになります。例えば、「資材の在庫過剰」または「資材不足による生産の遅れ」などの問題があり、「適切な資材調達量を決めること」が目的であれば、必要となるデータは「これまでの発注量と在庫状況」の数値です。

②情報収集と共有

意思決定に必要なデータや事実、それ等の信ぴょう性を裏付ける情報を収集し、チームや組織内に共有します。
レポート等の形にまとめられたデータや、誰かの発言が元になっている事実は、資料を作成した人や発言した人の意図や解釈が含まれており、何らかのバイアス(偏り)がかかっている可能性があるため注意が必要です。手間はかかりますが、できる限りバイアスのかかっていない生のデータや、さまざまな視点から見た事実を収集するようにしましょう。
また信ぴょう性を裏付ける情報とは、法律や社会通念的な仕組みや、政府や大学など権威のある組織が発信しているなど、信頼性が担保されている情報です。データや事実のみでなく「そのデータや事実はどこから出てきたどのような情報なのか、信頼できるのか」といった情報もあわせて関係者に共有することで、より的確で、納得感のある意思決定が可能になるのです。

③合意形成

組織で意思決定を行う際は、関係者とコミュニケーションをして合意形成を行うことが必要です。また、個人が意思決定を行う場合にも、その個人の持っているバイアス(偏った考え方)による間違った意思決定を避けるためには、複数の人の意見を訊き、多角的な視点から検討する必要があります。
複数人の意見を訊く目的は、選択肢を増やすためではなく、最善の選択肢を選ぶためです。やみくもに意見を取り入れるのではなく、個人の意見にはそれぞれの立場や関係性によるバイアスがかかっていることを考慮しながら、あくまで目的とデータ・事実に依拠して選択肢を絞り込むようにしましょう。

コントロールできない要素における意思決定のポイント

コントロールできない要素における意思決定とは、判断の根拠となるようなデータや事実が存在しない問題に対して行う意思決定です。
たとえば、新型コロナウイルス感染が拡大している中で、緊急事態宣言(海外においてはロックダウン)がいつ始まっていつ解除されるのか、それによって人々の行動がどう変わって感染状況がどうなるのかは誰にもわかりません。その他にも、天候がいつどのように変化し、いつ大型災害が起こるのか、いつどのような技術革新が起って市場や社会がどう変化するのか、などは正確な予測が不可能です。しかしそのような状況においても、ビジネスを続けていくためには今後の事業戦略や行動計画を立てなければなりません。

現在のようなVUCA時代において、不確実な未来やこれまで直面したことのない問題に対して行われる意思決定のほとんどは「コントロールできない要素における意思決定」に当てはまります。

①ビジョン

不確実な未来に関する問題には、意思決定の拠り所となるデータや事実が存在しません。その中で今後進むべき道を決めるためには、「自分たちは今後どうしたいのか」「将来どのような状態になりたいのか」という未来への強いビジョンが必要です。このビジョンが、「コントロールできる要素における意思決定」でいうデータや事実のような、判断の根拠となる「諸前提」に代わるものとなります。

ビジョンが存在しなかったり、あってもぼんやりした内容のものであれば、意思決定をする際に選択肢を的確に検討することができず、目先のメリット・デメリットや、意思決定者が考える将来像の枠組みに左右されてしまいます。たとえば、社会の未来を見据えた革新的な新規事業のアイデアが出てきても、それが経営陣の頭の中にあるビジネスの常識を大きく超えるものであれば、その良し悪しを判断できない可能性があるため、注意が必要です。

ただし、不確実な状況においてはビジョンも不変のものではありません。事業環境の変化に応じて、意思決定の前提となるビジョンも見直し、変化させていく必要があります。

②より多くの選択肢を生み出す仕組み

3年、1年などの単位で発表される中期経営計画や事業計画は、事業環境の変化に応じて随時見直しが必要です。計画を立てた当初に前提としていた世の中や将来の見通しがその後変わってしまったのなら、計画の内容にも矛盾が生じてしまうからです。

そこで必要になるのは、新たな前提に対する新たな計画の元となる案が、各現場から出てくることです。市場や顧客の変化に最初に直面するのも、新しい技術に動向についての情報が集まってくるのも現場です。だからこそ、選択肢はボトムアップで作り上げていく必要があるのです。ここでは経営計画や事業計画を例に挙げましたが、事業部や部署など小さな単位の意思決定においても同様です。

中には、経営陣が掲げたビジョンを否定するような意見や、これまでの前提の見直しを迫られるような、意思決定者にとっては耳障りな選択肢も出てくるかもしれません。しかし、さまざまな視点を取り入れることにより、未来構想を状況に即して変化させ、より強化していくことができます。より多くの選択肢が生み出されるようにするには、社員が会社の将来について考える機会を設けたり、経営に声を届ける方法を用意するなどの仕組み作りが必要です。

③化学反応を生み出す場

ビジョンを拠り所としても、最善の選択肢が何なのか答えが出ない場合には、多様な価値観や考えを持つ関係者がコミュニケーションしながら答えを探すプロセスが必要です。

「コントロールできる要素における意思決定」においては、最善の選択肢を選ぶために、情報提供者や意思決定者の持つ「バイアス」に対して注意が必要でした。しかし、絶対的な答えが存在しない「コントロールできない要素における意思決定」では、個々の「バイアス」は排除されるべきではなく、生かすべきものです。前提となるビジョンや参考情報などをしっかり共有した上で、意思決定に関わるメンバーの多様性をフル活用し、多角的に検討することがカギとなるのです。その中で、異なる意見や価値観が化学反応を起こし、ハッと驚くようなアイデアや、これまで想像もできなかったような選択肢が出てくるかもしれません。

意思決定を行う際に、このように多様性を生かした化学反応を起こせるかどうかは、コミュニケーションの環境にかかっています。経営会議の場においてメンバーの多様性は確保されているか。多様な価値観を排除せず、忖度せずに意見を出せる環境になっているか。また、意思決定に関連する情報が社内にオープンにされ、対話会や社内SNSなどを通じて社員の意見を取り入れる仕組みがあるか。こういったコミュニケーションの場や仕組みを用意するのは、経営の重要な役割です。

「意思決定していない」状態が企業にとっては問題

企業や組織においては、日々さまざまな問題に対して、さまざまな意思決定がなされています。しかし、多くの場合、その意思決定は問題の解決につながっていません。問題の解決に寄与しない意思決定は意味がなく、実質は「意思決定していない」ことと同じです。そして、意思決定は何らかの問題を解決する目的があって行われるものなので、意思決定を遅らせればそれだけ問題が放置され、悪化させてしまう危険があります。これは企業にとって好ましくないことです。

当事者は意思決定しているつもりでも実は意思決定しているとはいえない、注意が必要なケースを4つ解説していきます。

①情報のない中での意思決定

意思決定を行うためには情報が必要です。「コントロールできる要素における意思決定」において判断の根拠となるデータや事実が必要なのはいうまでもなく、「コントロールできない要素における意思決定」においても、選択肢を生み出し、選択するためにはそれを検討する材料となる情報が必要です。意思決定者が情報を集めるには時間がかかる一方で、何らかの問題解決に向けた意思決定には必ず時間的なリミットが存在します。

このようなジレンマに直面した意思決定者は、「何をやるか」ではなく「誰がやるか」だけを決めてお茶を濁す場合が多々あります。一見意思決定されたかのように見えますが、これは意思決定の責任を誰かに転嫁して先送りしているだけです。

②経路依存的な意思決定

意思決定を行うには「現在」を踏まえて「未来」を考える必要があります。しかし、これまでの商習慣や過去の成功体験を踏まえて、過去と同様の意思決定が繰り返される場合があります。これは、事業環境の変化を直視せず未来も変わらないという前提となっており、現実が反映されていないため、意思決定とは呼べないものです。

③事なかれ主義の意思決定

意思決定の目的や対象となる問題に意思決定者が当事者意識を持っておらず、周囲に言われるがままの状態です。意思決定者が「自分の責任で決めた」というふりをしている場合もありますが、実際は自分で考えておらず、結果に責任を取る気もありません。

④想定の枠組みを超えた意思決定

意思決定の選択肢がビジョンの枠を超えている場合は、意思決定自体ができないか、「①情報のない中での意思決定」のパターンと同様に、先送りされてしまいがちです。「枠を超えている」というのは、前例がない、そもそもの想定の範囲を超えている、その選択肢に対する知識が意思決定者にない、などです。この場合は、選択肢の見直しか、判断の拠り所となるビジョン自体の見直しが必要になります。

まとめ

明確な前提のある中で意思決定を行う際には、押さえるべきポイントがあり、良い意思決定ができるかどうかは技術的な問題です。一方で、不確実な未来に関わる意思決定を行う際は、選択肢を自分たちで生み出し、自分たちで選び取るというプロセス自体が組織にとって重要です。こういったビジョンやプロセスを提示するのは、マネジメントの大切な役割です。

コロンビア大学ビジネススクール教授のシーナ・アイエンガー氏は、その著書『選択の科学』の最終章において「選択の力を最大限に活用するには、その不確実性と矛盾を受け入れなくてならないのだ。」と述べています。より良い意思決定で未来を切りひらくためには、問題に直面している当事者自身が、現実の不確実性と矛盾を受け入れるマインドセットを行い、その状況でどのように前に進むか考えることこそが重要なのです。

そして、現代の組織における「意思決定」で最も大きな問題は、意思決定すべき場面で実は目的に即した意思決定がされていないということです。まずは自分の組織で「意思決定しているようで意思決定していない」ケースがないかチェックし、この記事でご紹介したポイントに沿って「より良い意思決定」にむけた一歩を踏み出してみてください。

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