人材育成
人材育成のコツとは？成功に導く具体的なステップと課題解決法
最終更新日：2026.07.29
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目次
人材は、企業の業績を左右し、持続的な成長を実現するための最も重要な資源です。しかし、「どのように育成の仕組みを構築すればよいかわからない」「研修の結果が見えにくい」と悩む人事部門長や研修担当者は少なくありません。本記事では、これからの時代に必要な人材育成のコツや、具体的なフレームワーク、最新の実態調査に基づいた課題解決策を詳しく解説します。自社の経営戦略と連動した効果的な育成の仕組みづくりにお役立てください。
人材育成を会社で行うコツ——これからの人材育成に必要な前提
人材育成とは、企業の競争力を高め、ビジョン実現に向けてより良い判断・行動を主体的に行える社員を育てるための取り組みのことです。人材は、企業の業績を左右する重要な資源のひとつであり、だからこそその進め方は多くの企業にとって悩みの種となりやすいと言えます。本記事では、人材育成について考えるときに知っておきたい情報をご紹介します。
現代の日本企業において、人材育成の重要性はかつてないほど高まっています。その背景にあるのは、マクロな社会課題としての「労働人口の急激な減少」と「生産性の伸び悩み」です。限られた人員で企業の成長を維持・拡大するためには、従業員一人ひとりの労働生産性を高めることが不可欠な要素となっています。人材への投資、すなわち人的資本の蓄積こそが、これからの経済成長を支える最大の鍵なのです。
さらに、AIやIoTといった技術革新が急速に進展していることも、人材育成のあり方を大きく変えつつあります。これからの時代は、既存の業務を正確にこなすスキルだけでなく、新しいビジネスモデルに適応し、テクノロジーを効果的に活用できる専門的なICT人材の需要が急増しています。そのため、企業は社内研修の充実や戦略的な人材配置を通じて、継続的にリスキリング（学び直し）を推進しなければなりません。
しかし、主要国と比較すると、日本企業は人材への投資に対して依然として消極的な傾向にあります。特に中堅・中小企業においては、人的資本への投資額が少なく、研修時間が年間10時間未満に留まるケースも多く見られます。この人材投資の格差が、そのまま企業間の競争力や生産性の格差に直結し始めているため、経営戦略と連動した強力な人材育成プランの策定が急務となっているのです。
人材育成は “非論理的” な「人」を “論理的” に整理すること
そもそも、人間というものは論理的な存在ではありません。同じように育成をしても、人によって異なる結果となるものです。けれど、人材育成の方法は論理的に導き出さなければなりません。そのために、以下の3つの事実を押さえておきましょう。
人や育成に関する問題は多様化している
まずは、人や育成にまつわる問題を見てみましょう。
企業が抱える問題として、以前から問題視されているパワハラやセクハラに限らず、結婚・出産による女性の離職率が下がり共働きの世帯が増えるにつれ、マタニティハラスメント（通称：マタハラ）やパタニティハラスメント（通称：パタハラ）、育児・介護に関する制度利用への阻害など、以前にも増して多様化した「ハラスメント」が問題となっています。
他にも、ベテランと呼ばれる中高年層に対する教育にも注意が必要です。ある程度経験を積んだ中高年の社員は、今までのやり方に固執したり、新しいスキルを身に付ける意欲に欠ける場合もあるので、頭を悩ませる企業も多いのです。企業全体の活性化につなげるためにはベテラン層への研修も重要であり、それは同時に企業にとっての課題です。ベテランと若手の世代間ギャップの課題、それに伴うモチベーションの課題など、人材に関する問題や課題は枚挙に暇がありません。
上記のような問題に対処するために、コンプライアンス研修やハラスメント研修、リーダーシップ研修などが行われていますが、そこでは「研修の効果が目に見えにくい」という問題が生まれています。研修を受けたことと、実際の業務に活かせるかどうかは別問題であるためです。短期的な結果だけを求めていると、「研修には意味がないのではないか」というような声が出てきてしまいますし、受講者のモチベーションの低下にもつながりかねません。
加えて、働き方の多様化がコミュニケーションのあり方を根本から変え、育成の難易度を引き上げています。弊社ソフィアの調査では、従業員数1,000人以上の企業において、コミュニケーション課題を感じているレイヤーは多岐にわたることが明らかになりました。具体的には、最多の課題が「部門間」（58%）、次いで「部門内の上司と部下」（51%）、「経営陣と社員」（42%）となっており、縦横双方のコミュニケーションで軋轢や分断が生じています。
また、弊社ソフィアの調査では、リモートワークに代表される働き方の変化により、従来の対面を前提とした情報共有や意思疎通の手法が見直されていることも示されています。組織の多層化や縦割りによる弊害に加え、ナレッジの分散やコミュニケーション機会の減少といった新たな課題が、人材育成の現場における深刻な障壁となっているのです。
人や育成の問題に共通のベストプラクティスは存在しない
社員を教育する「最善の方法」を知りたいと考える人も多いでしょう。人材育成のあり方については、心理学をベースにしたものや脳科学からアプローチしたものなど、多様な研究が行われています。しかし、実際には解明されていない事柄も多く、何がベストな方法かはわかっていません。間違いのない人材育成のマニュアルなど存在しないのです。
人は機械ではないので、理想を言えば、各人に合わせて教育の方法を変えるのが良いのでしょう。子育てに「正しい」方法など存在しないのと同じです。人によって適した方法は異なり、対象者の数だけベストプラクティスがあるとも言えるのです。
論理的な整理と予算化の必要性
人によって教育方法を変えるべきとは言っても、人材育成を進めるにあたってはやはり論理的な説明が必要となります。「各人の特性に合った方法で育成します」と提案しても説得力はなく、また、予算を計上するには定量的な評価ができなければ客観性に欠けるからです。
人材育成のカリキュラムを作成するときは、既存の課題を整理して育成の方向性を決め、それに応じた育成の過程を示す必要があります。そして、費用と結果の見込みを計算し、費用対効果を示すのがポイントです。
論理的で納得感を得られる手法でなければ、なかなか実行につなげることはできないでしょう。
この論理的な説得力を持たせるためには、現在および将来の人員構成の正確な把握が欠かせません。年齢別、スキル別、役職別に現在の人数を可視化し、3年後・5年後にどのような組織構成になっているかを想定します。さらに、経営者から直接ヒアリングを行い、将来実現したい事業についての方針を理解することで、「3年後までに新規事業を牽引する管理職を20名育成する必要がある」といった、客観的で納得性の高い目標設定が可能になります。
人材育成を始めるための具体的なステップと成功のコツ
人材育成を単なる「研修の実施」で終わらせず、確実な業績向上につなげるためには、体系的なアプローチが不可欠です。専門家や各社の成功事例から導き出された、人材育成を成功させるための実践的なステップと重要なポイントをご紹介します。
ステップ1：自社の戦略と経営方針を深く理解する
育成の仕組みづくりは、自社の経営戦略を理解することから始まります。経営者が将来実現したい事業や方向性をヒアリングし、外部環境（技術進歩や競合状況）と内部環境（自社の強みや資産）を分析します。人材育成は経営戦略を具現化するための手段であるため、将来を見据えた組織のあるべき姿を描き、育成計画に落とし込むことが大前提となります。
ステップ2：人材の現状を客観的に可視化する
社員のスキル、人柄、意欲といった「目に見えない要素」を客観的に把握します。「スキルマップ」を作成して業務ごとの習熟度を可視化したり、客観的な「アセスメントテスト」を実施して定量的に評価したりすることが重要です。現状の能力と理想の能力との間にあるギャップを正確に把握することで、手探りの育成を防ぎ、効果的な施策を講じることができます。
ステップ3：人材要件の設定と理想のロールモデルの定義
自社に貢献する理想の人物像を明確に言語化します。業種、年齢、生産管理や営業などの専門スキルだけでなく、論理的思考力やコミュニケーション能力といったソフトスキルも含めて「人材要件」として設定します。この人材要件に沿って、目指すべき具体的なロールモデルを社内に提示することが、従業員のモチベーション向上につながります。
ステップ4：教育計画の策定と育成プロセスの管理
人材要件に基づき、研修、部署配置、OJTなどの具体的な教育目標とスケジュールを策定します。目標は「客観的に判断できる指標」かつ「企業結果に貢献するもの」であることが重要です。また、目指すスキルに対して具体的な達成期日を設け、LMS（学習管理システム）などを活用して進捗状況を継続的に管理し、必要に応じて計画を見直す柔軟性が求められます。
ステップ5：従業員の自律的な成長を促す
企業からの一方的な教育だけでなく、従業員自身がキャリア目標を持ち、主体的に学習する風土を醸成します。自己啓発の支援や、MBO（目標管理制度）を通じた上司と部下の対話を定着させ、本人が納得感を持って能力開発に取り組める仕組みを作ることが、長期的な育成効果を高めるコツです。
ステップ6：育成担当者のスキルと組織体制の強化
指導する側（上司や先輩社員）の育成能力や意識が不足していると、いくら立派な制度があっても機能しません。ティーチングやコーチングのスキルを磨くための「メンター研修」や「OJTトレーナー研修」を実施し、指導者側の底上げを図ります。同時に、人材育成を適切に評価する人事評価制度など、育成を支える組織全体の体制づくりが不可欠です。
ステップ7：階層別研修の実施とフレームワークの活用
新入社員、中堅社員、管理職など、それぞれの年次や階層によって求められる役割や課題は異なります。立場に応じたニーズを整理し、最適なタイミングで階層別研修を提供します。また、思考の6段階モデルやカークパトリックモデルなどのフレームワークを活用し、教育プロセスを標準化することで、属人性を排除した質の高い育成が可能になります。
| ステップ | 実施内容 | 期待される効果 |
| 1. 戦略理解 | 経営方針のヒアリング、外部・内部環境の分析 | 人材育成の目的が事業目標と直結する |
| 2. 現状把握 | スキルマップの作成、アセスメントテストの実施 | 自社の強みと弱みが可視化され、無駄な投資を防ぐ |
| 3. 要件定義 | 必要な専門スキルやソフトスキルの明確化 | 社員の目指すべきロールモデルが共有される |
| 4. 計画策定 | 具体的な期日や目標数値を伴うスケジューリング | 育成の進捗管理が容易になり、確実な実行を促す |
| 5. 自律促進 | 自己啓発支援、MBO（目標管理制度）の運用 | 社員のモチベーションが向上し、成長が加速する |
| 6. 指導者育成 | OJTトレーナー研修、コーチングスキルの習得 | 現場の指導力が底上げされ、教育の質が安定する |
| 7. 階層別・体系化 | 階層別研修の実施、フレームワークの導入 | 属人性を排除した再現性のある教育体制が確立する |
人材育成を整理するフレームワーク（広義）の種類
人材育成の方向性を可視化するには、フレームワークを活用するのが効果的です。フレームワークで考え方の大枠を示すことで、社内での認識をすり合わせる効果があります。シンプルで理解されやすいものを利用するのが良いでしょう。フレームワークの例をいくつか見てみましょう。
人材開発の全体像による整理
人的資源管理（Human Resource Management）という考え方があります。人材を経営に必要な要素のひとつと捉え、経営戦略に合わせて組織的に人材の育成方針を立てる枠組みです。企業の経営戦略にあった人材像を設定することがポイントとなります。
年功序列であることが多い日本企業では、社員一人ひとりに合わせて異なったマネジメントをするよりも、入社後の直線的なタイムフレームの中での育成を考える場合が多いでしょう。そのため、まず自社の事業や職務を整理し、それらの遂行に必要なスキルや経験を明らかにし、求める人材像を掘り下げていく手法が効果的とされています。
意識とスキルによる整理
人の能力を意識とスキルで整理し、それぞれの観点からアプローチする考え方もあります。社員のパフォーマンスが低い理由が「スキルがないためできない」のか、「意欲がないからやらない」のかでは、育成の方向性がまったく異なるからです。
「意識」の観点を掘り下げるためによく用いられるのは、人間がやる気を高める要因となるものなどを整理した「モチベーション理論」です。マクレガーのX理論Y理論やハーズバーグの動機付け・衛生理論など、いくつかの理論が展開されていますが、中でもマズローの自己実現理論は有名です。マズローの自己実現理論によると、人間の意識は「生理的欲求」「安全の欲求」「社会的欲求」「承認欲求」「自己実現欲求」に細分化できます。これらの欲求を低次なものから満たしていくのが人間の本質だという考え方です。
これを社員の欲求に読み替えると、「労働時間が適切で休みがきちんと取れる」「職場が清潔で整理されている」などといった希望は、「生理的欲求」や「安全の欲求」などに当てはまる低次の欲求と言えます。基本的な労働環境を整えることで、比較的容易に満たせるものです。
一方、「チームワークが良い」「結果が正当に評価される」「自分が成長できる」といったものは高次の欲求です。人材育成のロードマップを用意するときには、これらが実現されるような環境を整えることを目標とするのがひとつのポイントとなるでしょう。
「スキル」の観点では、コンピテンシーモデルによる細分化が参考になります。コンピテンシーとは、「高いパフォーマンスにつながるような行動特性」を表します。気を付けなければいけないのは、業界や事業によって求められる能力が異なるため、他社で評価の高い社員が必ずしも自社で活躍できるとは限らないということです。そのため、コンピテンシーモデルには定まった項目などはありませんが、「コミュニケーション」「スケジュール管理」「顧客満足」などの基準を設けて人材を評価するのが一例です。
コンピテンシーモデルは、社員に求める理想のスキルを検討した内容に基づき作成したり、実際に高い結果を出している社員をモデルとして設計したりする方法があります。自社で優秀だと評価されている社員がどのような行動をとっているかを可視化することが、コンピテンシーモデルの作成につながります。
個人と組織による整理
人材育成を「個人」と「組織」のふたつの観点から整理する考え方もあります。心理学者レヴィンの「行動の法則」によると、「個人の行動」を決めるのは「個々の特性」と「環境」のふたつの要因です。そのため人材育成では個人の能力だけでなく、組織全体のあり方にも着目する必要があるのです。
環境要因における人間の行動について調査した「ホーソン実験」で明らかになったことがあります。労働者の結果を上げるためには、労働環境などの外的要因ではなく、人間関係などの社会的要因を整える方が重要だということです。
この考え方に基づくと、チーム内のコミュニケーションを高めたり、上司との定期的な面談制度を設けたりすることなどが、人材育成の要素として大切なポイントになります。単純に個々の能力を高めるだけでなく、組織風土や規範を変えることも、理想の人材を育てることにつながっていくのです。
ここで改めて注目すべきなのが、社内のコミュニケーション状態です。弊社ソフィアの調査では、部門間や上司と部下の間で生じるコミュニケーション課題が、従業員のエンゲージメント低下や組織の縦割りを引き起こしていることが確認されています。組織風土を良好に保ち、社会的要因を整えるためのインターナルコミュニケーション施策は、人材育成の土台を強固にするために不可欠な要素と言えます。
フレームワークの使い方と注意点
ここまでご紹介した人材育成の方向性に関する考え方は、数あるフレームワークの中の一例にすぎません。重要なのは、自社の方針に合ったフレームワークを活用することです。可能であれば、人事コンサルタントや人材研修会社などにもアドバイスを求めながら、最適なフレームワークを探すとよいでしょう。
注意しなければいけないのは、フレームワークはあくまで枠組みであるということです。フレームワークを利用する目的のひとつは、会社が求める人材像に対する「共通認識」を社内で共有することであり、理解されにくければ意味がないからです。
ネット上には海外の有名企業などによる人材育成のトレンド情報も溢れているので、人材育成の参考にできます。例えば、組織内でのコミュニケーションを活性化するために社員とメンターが1対1で定期的な面談を行う制度の構築などは、人材育成に成功している企業が行っている例としてよく挙げられます。こうした成功例を活用すると良いでしょう。ただし、成功事例を流用すれば、必ず結果がついてくるというわけではありません。他社の事例をそのまま流用するのではなく、その背景や文脈を理解し、しっかり情報収集した上で、自社で運用しながら自社に合ったものへと改善していくことが大切です。
実際、弊社ソフィアの調査においても、多くの企業で1on1ミーティングやエンゲージメントサーベイの導入が進んでいる一方で、その運用方法や実際の活用状況には企業間で大きなばらつきが見られます。形だけの制度導入に終わらせず、自社の文化に合わせて運用を改善し続けるスタンスが不可欠です。
人材育成の具体的手法フレームワーク（狭義）と課題
ここまで広義のフレームワークを整理してきました。では次に、より具体的な人材育成の手法のフレームワークを見てみましょう。
OJT
OJTはかなり一般的な人材育成の手法です。すでに取り入れている企業も多いのではないでしょうか。On-the-Job Trainingという名前からもわかる通り、業務を実践しながら必要なスキルを身に付けていく方法です。現場で学ぶことで、実際に使える能力を身に付けられるため、効果の高い教育方法と言えます。
ただし、OJTにはデメリットもあります。例えば、受け入れ現場の負担になりやすく、忙しい職場ではなかなか教育のために時間を充てる余裕がありません。教育とは名ばかりで、何も教えてもらえないまま人手にカウントされる、ということもよくあります。また、OJT担当者の能力によって結果が左右されやすいというのも弱点です。
そうは言っても、OJTによる人材育成は一般的に高い効果が認められています。一説によると、社員の学びの7割は、研修や自己学習ではなく経験から得られるものです。これは役職者であっても同様で、年齢や階層を問いません。それぞれの段階に合わせて、実務を通した育成が大切なのです。
効率良くOJTを進めるには、カリキュラムや目標をあらかじめ設定しておくことがポイントとなります。そうすることで、現場の負担を軽減できるだけでなく、教育の効果を全社である程度平準化でき、より効果が高くなるでしょう。
さらに、OJTを成功させるためには、新入社員や若手を指導する自部署の先輩社員（OJTトレーナー）自身の育成も重要です。仕事で結果を出すことと、他人の成長を支援することは全く異なるスキルであるため、企業側はOJTトレーナーに対して戦略的な育成計画の策定手法やティーチングのスキルを事前に教育する必要があります。
OFFJT
OFFJT（Off-the-Job Training）とは現場以外で行う教育のことで、いわゆる「研修」などが当てはまります。新入社員に対して行う「新人研修」や、管理職を定期的に集めて行う「管理職研修」など、プログラム化して実施している企業も多いのではないでしょうか。
OFFJTは、基礎的な知識や能力を身に付けるのに役立ちます。例えば、企業の成り立ちや業務の全体像から、実務に必要な専門知識のアップデートまで、自社に所属する社員として必須の知識や実践のベースとなるスキルなどを体系的に習得しやすいのが特徴です。また、多くの受講者に一度に対応できるので、効率という観点からも優れています。
一方で、研修の準備費用や本社で開催する場合の各拠点からの交通費など、まとまったコストがかかります。また、業務が忙しいときなどは受講者の研修に対する意欲が高まりにくいのも問題と言えるでしょう。
企業によっては、各自の業務に応じて選択できる希望研修やスキルアップ研修なども用意し、社員のキャリアデザインを支援する体制を整えている場合もあります。集合研修は日程や場所などの面では柔軟性に欠けますが、OJTと組み合わせたり選択制にすることで効果の増強を狙うこともできるのです。
自己啓発
自己啓発とは、社員が自らの必要に応じて知識を習得したり、スキルの向上をはかることです。企業では、OJTやOFFJTなどによる人材育成と組み合わせて活用されることが多いようです。
意欲が高く主体的に学ぼうとする社員にとって、業務に必要なことを自分のペースで学べる自己啓発には大きな効果があります。自ら学んだことは実務で応用する意思が働き、成長にもつながりやすいのが特徴です。
一方で自己啓発は、積極的に取り組む人とそうでない人との差が開きがちな手法でもあります。自己学習が苦手な社員の場合、効率的に知識を身に付けられないこともあります。
自己啓発を活用するときは、学習の目安となるようなカリキュラム例を提示したり、資格の取得による奨励金を出したりするなど、社員の自己学習をサポートする工夫があるとよいでしょう。
その他の多様な育成手法とアプローチ
現代の企業では、上記の基本手法に加えて、組織の目的に応じた多様な育成手法が実践されています。それぞれの特徴を理解し、適切に組み合わせることが重要です。
eラーニングの活用
インターネットやPC・スマートフォンを利用して、時間や場所の制約なく学習できる手法です。自己啓発の支援としてだけでなく、コンプライアンス研修や全社的なビジョン浸透など、効率的に多人数へ教育を提供するプラットフォームとして急速に普及しています。学習履歴の管理が容易になる点も大きなメリットです。
メンター制度と1on1ミーティング
直属の上司（OJT担当）とは異なる他部署の先輩社員などがメンターとなり、育成対象者の精神的なサポートやキャリア形成の助言を行うのがメンター制度です。また、上司と部下が定期的に対話を行う1on1ミーティングは、業務の進捗確認だけでなく、部下の内省を促し、信頼関係を構築する有効な手段となります。これらは共に、離職防止や自律的な成長の促進に大きく寄与します。
ジョブローテーション制度とストレッチアサインメント
ジョブローテーションは、単なる形式的な配置換えに留まらず、計画的かつ戦略的に複数の部署を経験させることで、多角的な視点を持つゼネラリストや次世代のリーダーを育成する手法です。また、ストレッチアサインメントは、対象者の現在の能力よりも一段階高い難易度の業務をあえて任せることで、実務を通じた飛躍的な成長を促す高度なアプローチです。
| 育成手法 | 実施の目的と特徴 | 想定される主な課題 |
| OJT | 実務に直結したスキル習得。経験からの学びを最大化する | 現場の負担増。指導担当者のスキルによる教育効果のばらつき |
| OFFJT | 体系的な知識やマインドの効率的な習得 | 会場や講師の手配コスト。現場の実務への応用が難しい場合がある |
| 自己啓発・eラーニング | 個人のペースに合わせた学習。時間と場所を問わない知識習得 | 個人の意欲に依存するため、社員間でスキルや成長の格差が開きやすい |
| メンター制度・1on1 | 心理的なサポート、キャリア形成の支援、離職防止 | メンターの人選の難しさ。対話スキルの不足による制度の形骸化 |
| ジョブローテーション | 多角的な視野の獲得、次世代リーダーの育成 | 短期間での異動による専門性の低下懸念。現場の引き継ぎ負担 |
育成を進める上でのよくある課題
ここまで具体的な手法を整理してきました。では、人材育成を進める上で、企業が直面しやすい課題にはどのようなものがあるでしょうか。
育成を受ける社員の意義理解不足と無計画な進行
人材育成の現場で頻繁に生じるのが、育成を受ける社員自身が「なぜこの研修やOJTを受けているのか」という意義を理解できていないという課題です。育成担当者の意識が低く、組織内に人材育成の風土が根付いていない場合、部下は主体的に参加せず、「やらされ感」ばかりが先行してしまいます。
また、明確な目的や目標を持たずに無計画に育成を進めてしまうことも大きな問題です。例えば、「具体的な到達目標を定めずに先輩社員をトレーナーに指名するだけのOJT」や、「実施後の効果測定や現場でのフォローを全く行わない集合研修」などは、コストと時間の浪費に直結します。教育を単なる「イベント」として終わらせないためには、経営戦略と連動した一貫性のある計画と、事後のフォローアップ体制が不可欠です。
人材育成の費用対効果
人材育成の費用対効果を測るために、投資効果を表すROI（Return On Investment）という指標があります。研修などの人材育成にかかった費用に対して、どの程度の利益が出たのかを表す指標で、この数値が高いほど人材育成の効果も高いと言えます。
人材育成は費用対効果を測りにくく、正確にその結果を知るのが難しい分野です。しかし、カリキュラムの改善などにつなげるため、効果を測定することは重要です。
短期的な効果は、研修後に受講者の満足度をアンケートを実施したり、テストで理解度を測定して、数値化することが可能です。ただし、アンケートやテストでの評価が良好だったとしても、必ずしも研修の効果が高いというわけではありません。長期的な視点として、現場に戻ってからどの程度パフォーマンスが向上したかを評価するのも大切です。研修直後だけでなく、実践まで含めて効果を測らなければなりません。
なお、人材育成のカリキュラムを作成するとき、あらかじめ研修結果や受講者の到達度の目標を設定しておくことが重要と言われています。カークパトリックモデルでは、人材育成の効果を、受講者の研修に対する満足度を表す「反応」、受講者の知識やスキルの習得度や実践可能性を示す「学習」、受講者の現場での実務への応用の度合いをはかる「行動」、研修の事前の目標に対する到達度を評価する「結果」の4つのレベルで定義しています。
効果を測定する順序は「反応」から「結果」へと進んでいきますが、実際にカリキュラムを策定するときは、まず上位の「行動」や「結果」に対する目標を明確にするのが良いとされています。長期的な視点で全体像を捉えた設計をしなければ、費用対効果を正しく測れないからです。何を目標として人材育成を行うのかということを明確にするのが重要になります。
人材育成の費用対効果を測る考え方として、参考にしてみてください。
採用するか、育成するか
人材育成をする上で忘れてはならない視点であり、企業にとっては悩みの種ともなりやすいのが「採用するのか、育成するのか」という問題です。
人材の育成には時間がかかります。また、活躍を期待していた社員が予期せず退職したり、育成しても思うような成長が見られなかったりすることもあるでしょう。時間と費用をかけて社員を育成するのではなく、すでにある程度の能力を備えた人材を転職市場から採用した方が、効率が良い場合もあります。
社外からの人材採用は、求める実績のある人物に巡り合うことができれば、社内でゼロから育成するよりもはるかにスピード感があります。ただし、今まで他社で活躍してきた人物は、自社の企業風土に馴染まない可能性もあるので見極めが必要です。また、優秀であればあるほど高い報酬を支払わなければならなかったり、転職市場で引く手あまたになったりもするため、採用のハードルは高くなりがちです。
それでも、社内での人材育成だけに固執するのではなく、外部からの採用という選択肢にも幅を広げるのは重要です。規模の大きな企業であれば、別部署からの異動によって社員が能力を活かしやすい適切なポジションに配置することも検討できるでしょう。内部での人材育成と並行して、中途採用や人事異動の仕組みも整えるのが効果的です。
企業内特殊熟練と一般熟練
人材育成にあたって、「一般的技能」と「企業特殊技能」という考え方を理解しておく必要があります。「一般的技能」とは、比較的どこの企業でも広範囲に流用できるような汎用性の高い能力のことです。一方「企業特殊技能」とは、ある企業の中でのみ活用できる知識や技術などを指し、企業内特殊熟練などと表現されることもあります。例えば、企業内に特有のルールや慣行に関する知識や経験値などは、企業特殊技能の一部と言えます。
一般的技能は、外部講師を招いたり外部のセミナーなどを活用することで高められます。一方で企業特殊技能は、社内の業務の中でしか身に付けることができません。
企業特殊技能は古い企業に特に顕著で、日本企業のガラパゴス化の要因とされることもあります。しかし、企業の差別化の源泉でもあります。特定の企業でなければ経験できない知識や業務は、社員にとって魅力となる場合もあるからです。
近年、「EVP」（従業員への提供価値）という考え方に注目が集まっていますが、企業は賃金や福利厚生だけでなく、このような経験やスキルも提供できるのです。企業特殊技能に着目することで、社員の満足感が高まりパフォーマンス向上につながる可能性があります。
これからの人材育成に必要な人材マーケティングという考え方
働き手のあり方は以前とは大きく異なっており、人材は必ずしも一か所に留まらないという前提で考える必要が出てきています。そのような流れの中では、マーケティングの発想で人材育成を行うことが重要です。
人材の流動化・多様化
近年、人材の流動化が進んでいます。かつて日本では終身雇用が一般的で、新卒で入社した会社に定年まで勤めあげるのが良いという価値観がありました。しかし最近では、キャリアアップやキャリアチェンジのために転職する人も増え、働く人の選択肢は広がっています。複数の企業で働いた経験を持つ人材も珍しくなくなってきました。
また、会社の中心を日本人の男性総合職のみが担う時代は終わりを告げ、女性や外国人など多様な人材が共に働くことが当たり前となっています。育児や介護など、家庭と両立させながら働く人も増える中、雇用形態や働き方も多様化してきました。
人材の流動化・多様化は、企業にとってはプラスともなり得ます。一方で、自社の社員像を一般化して語ることができなくなり、今までの方法で人材を管理することは難しくなってもいます。優秀な人材ほど転職によるキャリアアップを検討することが多く、企業にとって社員は必ずしも将来にわたる貢献を期待できる存在ではなくなってきているのです。
企業主語から社員主語への発想転換
このような背景の中、企業は人材管理の発想を大幅に転換する必要があります。これまでは、企業目線で最適な人材配置や人材育成を行うことでうまく機能してきたかもしれません。しかしこれからは、今までのような計画的な管理だけでは限界があり、主語を社員に変えた仕掛けづくりが必要になってきます。
社員が経験を積み、能力を高められる職場では、社員の満足度が高まります。同時に、社員の意欲向上やスキルアップは企業の経営にも良い影響をもたらします。こうした価値を提供できる企業では社員のエンゲージメントも高まるため、結果として優秀な人材も増えていくでしょう。人材を適切に管理するためには、その土壌を築くことが大切になるのです。
人材のマーケティング
企業にとって、人材は経営資源です。逆に働き手にとって企業は、自らが経験を積む場所と言えます。そのため、スキルアップをサポートする仕組みがあり、成長につながる仕事ができる企業は、優秀な人材が魅力を感じやすい場となります。
また、求める人材を得るための近道は、社内に今いる人材の特性や能力を把握することです。今いる社員に足りていない能力やスキルがあるのであれば、それは自社がスキルを身に付ける場を提供できていないということにもなります。優秀な人材が流出していくとしたら、活躍の場を適切に提供できていないからかもしれません。
これからの人材育成は、このようなマーケティング的発想を持ちつつ進めていくと良いでしょう。
まとめ
つまり、人材育成とは単なる「研修の実施」ではなく、経営戦略と連動した体系的な取り組みであるということです。人材は、企業の大切な資源です。社員の視点を忘れずに、今の時代に合った人材育成を進めましょう。今後も安定して成長していくためには、優秀な人的資源の蓄積こそが成功の秘訣です。
また、働き方の多様化により、組織内のコミュニケーション課題はますます複雑化しています。弊社ソフィアの調査が示すように、部門間の壁や階層の分断を乗り越え、風通しの良いインターナルコミュニケーションを構築することが、すべての育成施策を機能させるための基盤となります。客観的なデータに基づき、自社の戦略に合致した育成フレームワークを継続的に改善していくことが、激変するビジネス環境を勝ち抜く力となるでしょう。
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