分断された組織、そのとき人事部は? -人事制度の改善、エンプロイー・エクスペリエンス向上のヒント-

#働き方#多様性#研修・ワークショップ#組織開発

01.Aug.2019

働く現場に生じている様々な「分断」

「今後のキャリア、どう考えていますか? 課長など管理職へのキャリアアップは?」
「能力的には可能だと思いますけど……。やれるかやれないかではなくて、現行の給料体系と業務内容では条件が割に合わないし、昇進する意味を感じられないんですよね……」
先日、サービス業の現場リーダーと話していたときの会話です。
これが、組織で働く多くの人の本音ではないでしょうか。

終身雇用が当たり前だったころは、同じ企業で定年まで働き続けることで昇進・昇給していく将来を思い描き、組織のなかで管理職の階段を昇っていくことが働くモチベーションにもつながっていました。しかし、企業の平均寿命が短くなる一方で、人生における働く期間が長くなっていることもあり、終身雇用が当たり前ではなくなっています。一つの会社に「就社」して仕事人生を終えるというひと昔前の常識が、非常識になっているともいえます。そんな中、「どの会社に勤めるか」「どこまで出世するか」よりもむしろ、個人としての働きがいや成長を求める人が多くなってきているのは自明です。それゆえに、既存の人事制度と社員の現状との間に分断が生まれてしまうのです。

また、これ以外にも、組織のなかに大きな二つの分断が生じています。
一つは、広報・人事・経営企画・総務など、部門間で生じている分断です。例えば、人事制度の改正などがあったとき、人事部が一方的に通達を出しただけではなかなか組織に浸透していきません。そんなとき、社内報など社員とのコミュニケーション接点を多く持つ広報が、人事制度について社員視点で「自分の成長のための人事制度をどう活用するか」といったコンテンツを作成して伝えれば、新しい制度についてもっと社員の理解が進むかもしれません。もともと組織構造はそれぞれの部門で業務が完結し、組織全体としての価値が最大化されるように設計されていたはずです。しかし、企業を取り巻く環境の変化や多様化する働き方などによって、ひとつの施策を打つにも部門横断で取り組まないと、人や組織の問題に対応できなくなっているのです。

そしてもう一つは、顧客との接点がある現場と、経営・管理を行う側との間に生じている分断です。かつて、事業活動において「モノ」を中心に顧客価値が存在していたころは、価値が生みだされる場所は開発の現場や工場でした。しかし今日、顧客価値は「顧客体験」にあると言われています。つまり価値が生まれる源泉は顧客との接点に徐々に移っていると言えます。顧客価値を創りだす接点にいる、またはその接点を創りだしている従業員が重要な役割を果たしているのです。この変化を経営側が認識していないと、現場との間に溝が生まれてしまいます。

なぜ、エンプロイー・エクスペリエンスが重要なのか

これらの分断を解消するカギを握っている部門の一つが人事部です。

顧客から評価される要素は、製品やサービスだけでなく、その提供プロセスや企業姿勢など、より企業全体が生み出す「顧客体験」に移りつつあります。そのカスタマー・エクスペリエンス(顧客の体験価値)を向上させるためには、顧客価値を創りだすキーパーソンである従業員一人ひとりが、顧客に提供する価値と自社での体験に矛盾を感じることなく、充実度や満足度を高めた状態で仕事をしていくことが求められています。

そのためには、従業員が、会社が目指す姿と自身の仕事内容に結びつきを感じることで「この仕事をしていて良かった」「この会社にいてよかった」と思える機会を意図的につくり、働く意義を感じられるような組織にすること、つまり、エンプロイー・エクスペリエンス(従業員の体験価値)を高めることが重要なのです。

エンプロイー・エクスペリエンスを向上させるために最も大事な考え方は、企業が従業員を管理するという視点ではなく、顧客価値を創りだす従業員を「主人公」にして、さまざまな社内での体験を設計すること。そしてそれを組織風土にしていくことです。人事部は、人事制度の設計・運用や人材育成、採用活動などさまざまな面から、エンプロイー・エクスペリエンスの向上を後押しできる立場にいます。
人事部の一員として、組織の中の「分断」を解消していくためには、次のようなステップで取り組んでみるといいかもしれません。

◾️ステップ1 目指す組織像や人材像を明確にする
この環境変化が激しい中、事業を維持発展させて生き残っていくためには、自社をどのような組織にしたいのか、そのためにはどのような人材が必要なのかというビジョンと思想が求められます。人事部としての意見と思想を持ちつつ、経営企画・広報・総務にとどまらず、事業部門とも意見交換を行います。

◾️ステップ2 社員を主人公に据えた制度にする
企業側の視点による、従業員を“管理・統制”するための制度ではなく、“従業員を主人公にした”制度に設計し直します。特に人事制度は、自社が生き残っていくための組織や人材のあり方を明確にすると同時に、従業員が自分自身の成長をイメージし、自身の市場価値を高めるに使うためのツールとして位置づけられるようにしたいところです。抜本的な改革は難しいとしても、社員を主人公とした際にどのような変更を加えられるのか検討してみてもよいでしょう。

◾️ステップ3 自社が魅力的な経験をできる場所であることを伝える
各種制度をキャリア形成や自己成長のツールとして活用できることや、そうすることで自分の成長につながる経験ができるというメッセージを、広報部と連携し、社内報を活用して伝えるのも一つの方法です。単に人事制度そのものを伝えるだけでは不十分で、従業員の心に響くようなストーリーで伝える必要があります。そのノウハウをもっている広報部の力を借りれば、効果的に周知することができるはずです。相談会を定期的に開催することもよいでしょう。カフェテリアなどオープンな場所でおこなえば、従業員が気軽に参加しやすく、交流の場にもなります。また、こうした制度の活用方法を採用活動向けのコンテンツとして活用することも有効です。

人事担当者として一歩を踏み出すために

とはいえ、制度を改革するのは、非常にハードルの高いことです。
では、ひとりの人事担当者として、すぐにできることはどんなことでしょうか。
小さなステップでも、まずは動き始めることが大切です。例えば、こんなことから始めてはいかがでしょうか。

◾️分断を洗いだしてみる
人事部と従業員との間で、既存の制度と社員の現状との分断について話す機会をつくります。単純な批判合戦にならないように、社内報のコンテンツとしていくのも良いでしょう。また、社員意識調査のフィードバックの機会を活用して、「社員自らが変えていけること、変えられないこと」といった視点で課単位の対話を促進するのも良いかもしれません。こうして分断が生まれる背景やや課題を可視化し、自分たちが働きやすい組織にするためにはどうしたらよいか議論することが、次のステップにつながります。

◾️目指す組織像や求める人材像を整理してみる
自社が目指す組織像や求める人材像について、あらためて考えてみます。そうすることで、制度自体を変えることができなくても、採用広告の出し方、採用選考の視点、教育研修・人材育成の方針、制度の運用方法を考え直すポイントが定まってきます。


まず手始めに、人事担当者自身が「自社でどのように働いていきたいのか」を考え始めると良いかもしれません。あなた自身は、どんなことが自分のキャリアや成長にプラスになると考えているのでしょうか。

終身雇用を前提とした、従業員が企業に“従属する”雇用関係から、企業と従業員は“補完し合う関係”だと考える雇用関係に変化しつつあるなかで、今、そこここにある分断を解消するために取り組むことは、人事担当者として高い価値を生み出すことになるのではないでしょうか。

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