人材育成における課題 従来の人材育成方法は意味がない?個を伸ばす育成方法とは

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06.Apr.2020

人材育成の課題に取り組む前に

人事担当者の方々はすでにご承知のとおり、激動の時代ともいわれる現代社会の変化に適応すべく、企業が早急に解決すべき経営課題の代表例として「人材育成」がしばしば挙げられるようになりました。

『企業は人なり』という松下幸之助氏の言葉が示すとおり、「人的資源」は企業における最も重要な経営資源です。しかしながら、人的資源をはじめとした無形資産は有形資産と比べてこれまでずっと低く見積もられてきたという経緯があり、日本企業においてその考えが完全に浸透しているとは残念ながら言いがたい状況です。

それでも福利厚生としての人材育成から、昨今になってようやく、人的資源の活用が企業価値の向上に寄与することを多くの企業が理解し、社員のスキルアップを図るさまざまな集合研修が導入され、人材育成の一環として実施されています。
代表的なコンテンツは、ロジカルシンキング、ファシリテーション、プレゼンテーション、コンプライアンス(個人情報保護、情報セキュリティ)、など、ビジネスパーソンとして+αの知識とノウハウを提供する研修でしょうか。外部の法人研修サービス会社に研修を委託しているケースがほとんどですが、大企業では社内講師を立てて研修を行う内製化も見受けられます。

しかしながら、人材育成における課題として、集合研修に対する効果が本当にあるのか?という疑問に対して、未だ答えがないことご存じでしょうか?

従来の集合研修は意味がない?エビングハウスの忘却曲線とは

人材育成の方法として企業で幅広く行われている集合研修ですが、実は今、社員のスキルアップにおいてこの集合研修は意味がないという意見が多く挙がっています。ただ、記事をここまで読んで「受講した社員のアンケートでは満足度が高いのでうちでは意味がある」「研修のコンテンツは我々が見ても納得のいくものである」とお考えになった方もいらっしゃるでしょう。
みなさまは、「エビングハウスの忘却曲線」をご存知でしょうか。ドイツの心理学者、ヘルマン・エビングハウスが提唱した「記憶の忘却」に関する理論です。

・20分後には42%忘れる
・1時間後には56%忘れる
・9時間後には64%忘れる
・1日後には67%忘れる
・2日後には72%忘れる
・6日後には75%忘れる
・31日後には79%忘れる

どれだけ充実した内容のコンテンツの研修でも、人はたった1日でその半分以上を忘れてしまうのです。たとえ満足度が高くてもそれはあくまで受講直後の感想であり、長期的に考えると必ずしもスキルアップにつながるとは限らないということがこの理論から伺えます。
人材育成の方法を従来のまま集合研修のコンテンツのみに頼り続けることは、主催側は「やったつもり」、受講側は「わかったつもり」という状態になりかねません。常に変化し続ける社会環境の中で、人材育成の方法もアップデートが不可欠なのです。

参考記事:
「集合研修って仕事の役に立ってる?」組織のお悩みぶっちゃけ劇場 vol.6  

効果のある人材育成とは

集合研修が完全に無意味だというわけではありません。効果のある人材育成において重要なのは、社員にとって「自分ごと」であるという気づきを与え、自身の業務における課題と重ね合わせて解決しようとする主体的な行動変容を生み出せたかどうかということです。俗に言う「研修転移」できるかどうかという事です。参加している社員の中には営業担当もいれば、IT担当もいるわけですから、全員に一律の内容を一方的に教示する方法では、「自分ごと」という気づきをどうしても社員に与えにくいのです。
なお、新人研修や昇格者研修など、社員の職務や処遇が変わるときに行う研修はこれまで通り必要であると考えられます。なぜならこれらは社員の+αとしてのスキルアップが目的ではなく、新たな業務を適切に処理するための、実務に即した研修であるためです。

参考記事:
「どうしてあの人は当事者意識がないのか」と嘆く前に  

人材育成の方法も多様化の時代 個々の課題に合わせた解決方法が必要

大企業を中心にダイバーシティ推進の取り組みが始まり、性別や国籍の異なるさまざまな人材が一つの企業内に集まるようになったことから、勤労に対する社員一人ひとりの価値観も多様化するようになりました。そのため、従来のように同じコンテンツの研修を一斉に受講させる方法では、社員によって異なる課題の解決にはなりえません。これからの人材育成においては、社員それぞれの課題に合わせた多様な解決方法が求められるようになっています。

人材の多様化に合わせ、個々に合った育成方法を

社員個々の課題に合わせた育成方法として、個別面談、いわゆる「育成面談」が注目されています。これは、査定のために従来から実施されている「評価面談」とは異なる点にご注意ください。
これまで行われてきた「評価面談」では、「上司からの評価を部下に伝え、自分への評価を納得してもらう」ことを目的としています。一方「育成面談」では、評価面談のプロセスに加え、「社員の課題を上司と共有し、解決に向けた行動計画を自身が主体的に立案する」までのステップを踏みます。
その行動計画の中に「新たな知識やノウハウを修得する」という内容があれば、これまでのようにスキルアップ研修を受講することで、それらのコンテンツを「自分ごと」として捉えることができ、実業務に生かしていくようになるでしょう。

社員の納得を得ながら、効果のある人材育成を

業務時間内に行われる集合研修などは、社員の納得を得ないまま行われていることが多く、通常の業務を圧迫するばかりで実業務との関連性、学んだ内容の活かし方が想像できないなど、社員の負担感が大きくなります。
人材育成の施策の目的やメリットを従業員に伝えていくプロモーションは、事業戦略と人材戦略を紐づけるために重要となるため、全社的に取り組む必要があります。

加えて、各部署単位で前述した面談を利用し、社員の話にきちんと耳を傾け、社員自身から自発的な言葉を引き出すことが重要です。社員によって課題感が異なることはもちろん、価値観や勤労感、キャリアに対する方向性や、意欲の程度もそれぞれ違います。面談を通し、課題の共有と社員一人ひとりを理解することが重要であることを、各部署の管理職に認識してもらうことが重要です。
また、面談に限らず業務中のさまざまな場面で、社員が普段どのようなことに関心を持ち、これからどうなっていきたいのかを察することも必要になってきます。社員からのアクションを待つのではなく、社員へ能動的に働きかけることが、これからの時代における効果的な人材育成の鍵といえるでしょう。

参考記事:
若手社員が積極的にアイデアを出せる組織とは?~正解のない問いと心理的安全性~  

人材育成の課題と組織風土の関係性 組織の取り組みのポイント

人材育成においては、社員を育てやすい土壌を作ること、すなわち組織風土も同時に見直していかなければなりません。単に突然トップダウンで方法を変えただけでは、おそらく現場に混乱を招くことになるでしょう。まずは社員全員で意識を統一し、足並みをしっかりと揃えておくことが重要です。

目指す組織像、人材像を明確に

企業は利益を追求する組織であり、目指す組織像がビジョンとして掲げられています。採用活動にもかかわってくる部分ですが、組織が理想の状態を目指すために必要とする人材像と、人材を育成するための方針をあらかじめ明確に定めておき、組織と社員との間で食い違いのない状態にしておく必要があります。ここにズレがあると、人材育成どころか、コストを費やして獲得した貴重な人材が離脱してしまう可能性も生まれます。

社員を主体とした会社のあり方を考える

効果的な人材育成のためには、社員一人ひとりが主体性を持って業務に取り組む組織風土づくりが重要です。先述のとおり、社員が自身の課題を「自分ごと」として捉えられるようにならない限り、第三者が施す人材育成には限界があります。組織としての将来像と社員それぞれの将来像を勘案しつつ、社員自身の内発的な動機づけを行うように働きかけることが組織の取り組みには欠かせません。
では、社員が主体性を持つにはどうしたらよいでしょうか。一つには、組織の課題解決に向けた意思決定の裁量を、管理職だけでなく社員にも持たせるという手段が考えられます。組織づくりに自分が関わっているという当事者意識は、社員が自身の意見を積極的に述べ、進んで実行するといった主体性の促進につながります。
また、社員が自身の希望するポジションへと柔軟に配置転換していくことも、社員が主体性を持つようになる一つの手段となるでしょう。最近は、挙手制で任意に部署移動ができる企業も増えつつあります。

組織風土を整える

人材育成の施策を実務と繋げ合わせられるようにするためには、組織風土を整えることが重要となります。たとえば一社員が学習した内容を実業務に取り入れようと試みたとしても、組織で働いている以上、単体で行なっていては成果につながりにくいだけでなく、反発を招く可能性があります。組織として、人材育成に向き合っているという意識を、社員を取り巻く上司や同僚にもしっかりと理解してもらう必要があります。

また、人が成功するためには失敗やその経験から得た学びが不可欠であり、社員の失敗に関して寛容な風土づくりも重要です。失敗を頭ごなしに叱ったり、一つひとつの行動を細かく指摘して咎めたり、たった一度の失敗だけで評価を著しく下げたりといった一昔前の組織風土は、社員を過度に萎縮させ、指示どおりにしか動くことのできない受け身の人材を量産する結果となります。大企業ほど「新しいことを始められては困る」という安定志向に落ち入って保守的になりがちですが、そういった風通しの悪さは、失敗を恐れず挑戦しようとする主体性を阻害する要因にもなります。

社員が主体の会社を作る組織風土のキーワードは「共有すること」と「褒めること・認めること」です。企業の組織像と求める人物像を社員へ伝え、お互いが納得した上でそれぞれの課題解決に向けた行動計画を立てていきます。上司は社員が積極的に業務に関わる姿勢を評価し、その結果にかかわらず褒めるようにします。それがたとえ大きな失敗に終わったとしても、その経験を次へと生かすためのサポートをすることで、失敗によって不安に陥った社員の主体性を維持することができ、上司と部下との間には揺るぎのない信頼が芽生えることでしょう。ちなみに、社内の良好な対人関係は社員のパフォーマンスを向上させる重要な要因の一つでもあります。

これらのサイクルを地道に繰り返していくことで、企業全体が活性化し、社員が自分の課題に限らず組織の課題までも「自分ごと」として捉えられるようになります。やがて社員一人ひとりが組織にとってかけがえのない資産となり、会社を良い方向へと導いていくようになるはずです。

参考記事:
あなたの組織に、変化を受け入れる風土はあるか?~エンプロイージャーニーマップが求められる理由~  

まとめ

今回の記事では、既存の人材育成方法における課題を挙げながら、これからの時代において企業が発展していくための「個を伸ばす人材育成」について解説しました。
これまでの会社のあり方は、企業が主体となって社員全員を一斉に牽引するものでした。しかし、社員の抱える課題や仕事への価値観が多様化した現在は、社員一人ひとりに目を向けて、個に合わせた細やかな育成を行うことが重要です。
また、人材育成の方法を変えるためには組織風土の変革も必要です。これは企業だけに限った話ではありませんが、日本は文化的に海外と比較して人を「褒める」という意識が希薄です。頑張っても評価されない、理解してもらえないという無力感は、社員をどんどん「ぶら下がり体質」にさせてしまいます。
逆に社員全員が自由闊達に主体性を持って業務に関わることができ、それが成果に関わらず大きく評価される組織風土においては、社員が意欲的にパフォーマンスを発揮できるようになることでしょう。

参考記事:
組織風土改革がうまくいかない理由は? 組織風土改革の手順及び成功のコツをご紹介

個を伸ばすということは、個の主体性を尊重するということでもあります。今回テーマにした新たな人材育成とは、個を伸ばし、個の主体性を尊重することで、これからの時代を生き抜く「社員を主体とした会社」を構築することに他ならないのです。

参考記事:
研修は、経営から社員へのメッセージ  

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