インターナルコミュニケーション
ファシリテーションスキルとは 会議を変える実践手順と鍛え方を解説
最終更新日：2026.05.27
目次
会議が長いのに結論が出ない。1on1を実施しているのに育成感が弱い。部門横断の議論になると、発言の偏りや論点の散乱が起きる。こうした悩みを前進させる鍵が、ファシリテーションスキルです。本記事では、意味や役割だけでなく、必要な力、進め方、研修での育て方までを実務目線で整理します。
ファシリテーションスキルの基本整理
ファシリテーションの意味
ファシリテーションとは、会議やグループワークなどのプロセスにおいて、円滑な進行や意思決定を促進するための技法や手法を指します。ファシリテーターの存在が、参加者の意見やアイデアを引き出しながら、問題を整理し合意形成をはかり、効果的なコミュニケーションを実現します。現代の企業では、多様な人材が集まる多文化環境や複雑なビジネス環境において、ファシリテーターが重要な役割を果たしています。本記事では、ファシリテーションの意味や役割、必要なスキルについて解説し、成功に導くポイントをご紹介します。
ここで言うファシリテーションスキルとは、単に場を静かに回す技術ではありません。参加者が安心して発言できる状態をつくり、論点を可視化し、最終的に「誰が・いつまでに・何をするか」まで落とし込む一連の実務能力です。心理的安全性が高いチームほど学習行動が起こりやすく、会話のターンテイキングが偏らないグループほど集合知が高まりやすいことが示されているため、ファシリテーションは会議の雰囲気づくりと成果創出の両方に関わるスキルだと捉えるべきでしょう。
ファシリテーションと司会の違い
ファシリテーションと類似した概念として司会進行という言葉がありますが、これらはそれぞれ異なる意味を持ちます。
一方、ファシリテーターは司会進行の役割に加えて、会議の最終目的を達成することが重要な責務です。
会議の中で議論がこじれた際、参加者の意見を論理的に整理して結論の落とし所を探ることがファシリテーターの本分です。
司会進行も参加者の発言を引き出す、時間内に会議を終了させるように調整を行うといった役割はあるものの、参加者の合意形成といった会議の最終的な目的には責任を負わないことがファシリテーションとの大きな違いです。
大企業の会議では、出席者の階層も専門領域も異なるため、単に予定どおり進めるだけでは足りません。発言しない人がいる、専門用語が通じない、論点が枝分かれする、意思決定者と実務者で前提が違う、といったズレを調整しながら、最終的な合意形成まで伴走するのがファシリテーターです。
ファシリテーションとネゴシエーションの違い
ファシリテーションと混同されがちな用語の一つにネゴシエーションがあります。ネゴシエーションとは「交渉」や「調整」を意味する言葉であり、ファシリテーションとは異なる概念です。
ただし、ファシリテーションにおいても交渉が必要になる場面があります。たとえば、参加者の中で意見が分かれて議論が平行線をたどっている場合や、一部の参加者に不利となる結論を出す場合には、ファシリテーターが主体になって利害の調整を行う必要があります。そのため、ファシリテーションに求められる役割の一部にネゴシエーションが含まれると考えることもできますが、あくまで両者は異なる概念であると理解しておきましょう。
実務的には、ネゴシエーションが「利害の折り合いをつける行為」だとすると、ファシリテーションは「折り合いをつけられる場を設計し、対話を前進させる行為」です。ファシリテーターは当事者の代わりに勝ち負けを決める人ではなく、当事者が納得して判断できる状態をつくる人だと整理すると、理解しやすくなるのではないでしょうか。
ファシリテーションとリーダーの違い
リーダーは方向性を示し、責任を負い、意思決定を下す立場です。一方で、ファシリテーターは必ずしも意思決定者ではなく、議論の質と合意形成のプロセスに責任を持つ立場です。リーダー自身がファシリテーターを兼ねる場面もありますが、その場合は「自分の意見を通す役割」と「全員の発言を引き出す役割」が衝突しやすいため、特に中立性の意識が重要になります。
大企業でファシリテーションスキルが求められる背景
ファシリテーションが広まった背景には、ビジネスの複雑化、多様化、そして従来のコミュニケーション前提の揺らぎがあります。特に大企業では、部門、階層、職種、働き方、国籍、雇用形態の違いが会議やプロジェクトにそのまま持ち込まれるため、発言しやすさと合意形成を両立させる技術が欠かせません。厚生労働省によると外国人労働者は過去最多を更新し、国立社会保障・人口問題研究所の調査では「仕事と子育ての両立」が男女ともに理想のライフコースとして最多となっています。組織の前提が多様になったいま、全員が同じ背景を共有していることを前提にした会議運営は通用しにくくなっています。
ビジネスの複雑化
現代社会は変化の波が速く、将来的な予測がしにくい環境にあります。会議では、そのような立場や価値観が異なる人と協力して合意形成にたどり着く必要があります。個々に考え方や価値観の違うもの同士が向き合う中で、ファシリテーターは中立を保ちながら、双方の意見を引き出し、議論の軌道を修正しつつ、目的である合意形成を達成するために存在します。
とくに大企業では、会議の問題は「意見がない」ことではなく、「意見が多すぎて整理できない」「部門ごとに見ているKPIが違う」「専門用語が共有されていない」「意思決定は上位者、実装は現場という分業で納得感に差が出る」ことにあります。だからこそ、ファシリテーションスキルは、発言量を増やすためだけでなく、異なる前提を翻訳し、対話を前進させるために必要なのです。
日本型の経営の限界
日本型経営の限界が認識されつつあることも、ファシリテーションの概念が広まった背景の一つです。従来型の日本企業は、従業員や組織の同質性を備えたトップダウン方式の経営スタイルでした。しかし、過同質性から多様性へと移り変わる現代において、多様な意見を引き出すファシリテーションの役割が重要視されてきているのです。
企業内において多様な意見をまとめなければならない
従業員の多様性が広がる中で、多様な価値観を反映した合意形成が求められています。このような多様な価値観を持つ従業員が増える中で、ファシリテーターにはさまざまな意見をまとめ、スムーズに合意形成に導く力が求められます。
弊社ソフィアの調査では、職場評価の要因として「人間関係・上司部下関係」が53.8％で最多でした。また、情報共有のための施策としては「チームメンバーとの定期面談・ミーティング」が54.1％、「1on1」が50.1％、「研修・トレーニング」が49.6％で上位です。つまり、多くの企業では、すでに会議・面談・研修が主要なコミュニケーション施策になっており、それらを機能させるファシリテーションスキルの有無が、そのまま組織運営の質に直結していると考えられます。
多様な人材が集まる多文化環境
多文化環境では、相互理解と協働が重要な要素となります。異なる文化やバックグラウンドを持つ人々と働く際には、相手の文化や習慣に理解を示すことが大切です。それぞれの文化がもたらす独自の価値観や考え方を知り、互いに協力することで、チームの結束力や個人のパフォーマンスの向上につながります。
学術研究でも、チームが高い成果を出す条件として、社会的感受性と、会話のターンテイキングが偏らないことが重要だと示されています。ファシリテーターが発言機会を均等にし、言いにくいことも出せる空気をつくることは、単なる配慮ではなく、チームの知的生産性を高める設計そのものです。
合意形成と多様性の相克解消としてのファシリテーション
日本企業の強みでもあり弱みでもある合意形成を重視するコミュニケーションスタイルは、昨今の急激な事業変化に対して、経営意思決定や変革の遅延につながるなど、弊害を生んでいるともいわれています。
一方で、腹落ちや共感を価値観に置く、丁寧な合意形成のコミュニケーションを踏むことが、堅牢性と柔軟性を両立するレジリエンスを産み出すことも事実です。合意形成のための丁寧なコミュニケーションを踏むには、共通の足場がなければ議論も会話も成立しません。総合職男性終身雇用というある意味共通の足場がしっかりあった時代は終わり、事業と人は不可逆的に多様性に向かっている現代は、共通の足場があやうい状態であると言えるでしょう。このジレンマにおいては、合意形成がかみ合わないのは必然であり、かみ合わせる必要性からファシリテーションが急激にニーズとして浮かび上がってきたと言えるでしょう。
ファシリテーターという伴走者の必然性
事業と人の多様化によって複雑化した環境は、有効な策を講じなければ瞬く間にサイロ化し、意思決定が進まなくなります。このような状況を回避するために、多様な価値観をつなぐ媒介役としてのファシリテーターが必要なのです。ファシリテーターは自社で育成することもあれば、外部のコンサルティング会社に依頼することもあります。
DXやサスティナブルなどの変化と現場を繋げる存在
DX(デジタルトランスフォーメーション)やサステナビリティ経営などといった概念は、いずれも事業の多様性や人の価値観の変化に対応していくための手段として語られることがあります。
しかし、DXやサステナビリティ経営などの変革を実行に移していくためには、多様な価値観をまとめ上げて合意形成に導くための第三者、つまりミドルマンの存在が必要なのです。
かつてポール・ラザースフェルトという社会学者・数学者が「オピニオンリーダー」と「コミュニケーションの二段階流通（Two-step flow of communication）」を研究し、提唱した概念ですが、それらに近い考え方で「専門家の難解な言葉を簡潔に説明できる人」、「無数のメディアから発せられる情報を要約し伝える存在(オピニオンリーダー)」を担うのがミドルマンです。
今後も人材や価値観の多様化が進んでいく現代社会の企業では、専門的な内容を専門外の従業員にわかりやすく伝えるミドルマンの存在が求められるでしょう。
このように社内に当事者意識の高いミドルマンがいて、一定の条件を満たす場合、外部からの支援が加わることで、社内に何かしらの変化をもたらします。
ここでいう外部の支援とは伴走者のことを指しますが、伴走される側に求められる条件と伴走者のスキルをまとめた記事がありますのでこちらをご覧ください。
専門性と多様性は複雑にならざるを得ない
グローバル化が進んでいる現代社会においては、異なる価値観を持つ人たちの意見をまとめ、同じ目的に向かって進むことが重要です。
また、複雑化したビジネスの目的を達成するためには専門性の高い人材、他業種の経験者、国際経験のある人材を中途採用で確保するなどの施策も求められます。
グローバル化によって多様化が進んだ社会でビジネスを行うためには、専門性と多様性を備えた組織体系が必要になるでしょう。
そのため、ビジネスでの生き残りをはかるために組織が複雑化することは不可避であり、多様な価値観の中で合意形成をはかるスキルがより重要視されます。複雑化した組織をこれまで通りの方法で進めることには限界があり、無理に推進すると破綻してしまいます。
コミュニケーション部門の担当者・担当部署として取り組みたいことはあるが、関係者の合意形成や決裁者の意思決定まで持っていけない、ということも多く相談を受けてきました。
伴走支援を導入すれば解決する問題ではありませんが、少なくとも何のためにプロジェクトを進めるのかその先にどうなっているべきなのかを考えることは重要ではないでしょうか。
事業はミドルマンとファシリテーターの掛け算でないと成立しない
複雑化かつグローバル化した現代社会においては、先述したミドルマンとファシリテーター双方の力が必要となります。
ミドルマンが存在することで、情報を受け取る側は、自分たちと直接関係のない情報を受け入れやすくなるという効果があります。
情報を発信する側にとっても、ミドルマンは非常に重要な存在です。ミドルマンを通じて情報を発信することで、より多くの人に情報が届く可能性があります。
組織における意思決定では、専門的な内容を専門外の従業員に簡潔に説明することができるミドルマンが必要なのです。
また、ミドルマンには大量の情報から意思決定に必要なものだけを要約して他者に伝える役割もあるでしょう。
一方で、ミドルマンが提供した情報をベースに合意形成を行う際にはファシリテーターによる円滑な会議運営スキルが必要です。多様化した組織では、ミドルマンとファシリテーターがシナジーを発揮することで合意形成が可能になります。
変わりゆくビジネス環境に臨機応変に対応するためには、ミドルマンとファシリテーターを担える人材の確保が必須と言えるでしょう。
もっと画角を広くとらえるなら、ファシリテーションは多様性に富んだビジネス環境に加え、不確実な時代においては未知の領域にみずから進む意思のある人・経営者・企業に対し、「共に解を探し、一歩ずつ突き進んでいく」という支援の形なのではないでしょうか。
ファシリテーションスキルの体系的な理解
ファシリテーションに必要なスキルを、人事・研修設計に落とし込める単位で整理すると、最低でも「準備力」「理解力」「論点整理力」「質問力」「傾聴力」「合意形成力」の6つに分けて捉えると運用しやすくなります。現行記事が持っている理解力・論点整理・質問力・傾聴力に、上位記事が厚く説明している事前準備と合意形成を加える形です。
準備力と場のデザイン力
ファシリテーターの仕事は会議当日から始まるのではありません。目的、論点、意思決定範囲、参加者、資料、時間配分、発言ルールまでを事前に設計しておく準備力が必要です。研修でも同じで、何を学ばせるかだけでなく、「どの場面で使うスキルか」を明確にしておかないと、受講後に現場へ戻したとき再現性が落ちます。心理的安全性や発話行動を高める介入は、教育単体よりも、リーダー支援や組織運用を含む多面的設計のほうが有効だと示されており、準備力は実は最も軽視できない土台です。
理解力
理解力とは、ものごとの仕組みや状況を正しく判断する能力のことを指します。仕事は通常、複数の関係者と進めますが、理解不足により他プロジェクトの進行を遅らせてしまう、間接的に他者の業務に支障をきたすことがあります。これが全体のこととなると各署に影響しますので、ファシリテーターの理解力とは、持ち合わせた視座の高さでものごとを正しく判断し、円滑かつ短時間で成果を出すために非常に重要な能力です。
論点を整理する力
ビジネスにおける議論の主な目的は、「適切な意思決定」をすることにあります。会議では多くの意見が出され、なかには論点がズレているものも含まれますが、ファシリテーターは、論点を十分に理解・把握しながら、参加者の発言の意図をくみとり、議論の中で出てくる論点について、深めていくべきか否かを判断していく必要があります。ファシリテーターには、こうした論点を把握する力と整理する力が求められます。
特に大企業では、論点整理は「情報を減らすこと」ではなく、「違うレイヤーの話を分けること」です。たとえば、現場の業務負荷の話と、制度改定の話と、経営方針の話が一つの会議で混ざると、参加者は噛み合っているようで噛み合いません。ファシリテーターは、論点を時系列、意思決定レベル、対象範囲で分解し、議論の順番を整える必要があります。
質問力
質問力はさまざまなビジネスシーンで役立ちます。たとえば、商談やセミナーといった情報をやり取りするようなシーンでは、うまく質問をすることで、相手から聞きたい情報を集めることができます。また、後輩や部下に指示する際にも、単に指示するのではなく的確な質問をしながら、彼らのやる気や気づきを促すことができます。
ファシリテーターにとって質問は、場を埋めるための発話ではなく、思考を前に進める装置です。「具体的にはどういう意味ですか」「その前提はどこにありますか」「別の立場から見るとどう見えますか」といった問いは、発言の質を上げ、議論を深め、沈黙している人の参加を促します。心理的安全性が高いチームほど学習行動が起こりやすいことを踏まえると、質問は評価のためではなく、安心して考えを出してもらうために使う必要があります。
傾聴力
参加者の発言意欲を高めるには、ファシリテーターの「聴く力」が大切です。ファシリテーターは、発言者に対し「聴こう」「理解しよう」としていることが態度でも伝わるように、以下のポイントを意識し、発言しやすい雰囲気づくりをしていきましょう。
– 発言者に顔や体を向ける
– 発言者の目をしっかりと見る
– うなずきや相づちを入れる
– 発言を受けて要約し、自分の理解を示す
合意形成力
最後に必要なのが合意形成力です。発散した意見をまとめるだけでは、会議は前に進みません。結論の基準を共有し、優先順位をつけ、誰がいつまでに何をするかに落とし込んで、参加者の認識をそろえる必要があります。集合知研究が示すように、発言機会の偏りを減らすだけでもグループの知的成果は変わり得ますが、それを実務成果へ変えるには、最後の合意形成が欠かせません。
ファシリテーションスキルによる会議・1on1の実践手順
弊社ソフィアの調査では、情報共有施策としてチームミーティング、1on1、研修が上位に並んでいました。つまり、ファシリテーションスキルは会議だけの話ではなく、1on1や研修でも必要です。さらに、1on1は義務化・推奨を含めて6割強で実施されている一方、頻度は3カ月〜半年に1回が中心で、運用の質にばらつきがあることも示唆されています。実施しているのに価値を感じ切れていない場を改善するには、当日の進行技術だけでなく、場の設計と振り返りの質を上げることが欠かせません。
複雑な会議を合意に導くファシリテーションのポイント
多様化かつ複雑化した組織において、会議での合意形成をはかることは重要でありながらも困難な取り組みです。意見の対立や議論の紛糾が起こりがちな会議を合意形成に導くためには、どのようなファシリテーションが必要なのでしょうか。ここでは、代表的ないくつかのポイントをご紹介します。
複雑難解な言葉や理屈を整理する
ビジネスにおける会議では、専門的な知識を前提とする場合や複雑難解な用語について議論することもあります。
先述したミドルマンの役割を担うメンバーにも協力してもらいながら、専門的な内容についても参加者全員が共通理解している状態に導くことが重要です。専門外でかつ自分が理解できない内容について議論されていると、蚊帳の外に置かれた参加者は会議へのモチベーションが薄れていきます。
このような事態を防ぐためにも、専門的な内容について議論する際には、会議前に説明資料を配布する、冒頭に説明の場を設けるなどの工夫をし、議題についての共通理解を醸成することが重要です。
専門知識を持たない参加者も含めて、全員が納得感を持って会議に参加できるように準備しましょう。
多様な価値観が生む感情の整理
会議にはさまざまな価値観や立場を持った人が参加するため、議題によっては感情的な意見対立が起こりやすくなります。ファシリテーターとしては会議が感情論の応酬だけで終わってしまうことは何としても避けたいところです。意見の対立が起こった際には、ファシリテーターとして双方の意見に共感を示す一方で、議論を本筋に戻すための働きかけが求められます。たとえば、対立している意見の論点を整理する、発言者に対して問題提起を行うなどのアクションが考えられるでしょう。
このとき大切なのは、感情を否定しないことです。「感情的にならないでください」と言うと、発言そのものが萎縮します。そうではなく、「懸念点は○○ですね」「評価面の不安が論点ですね」と言語化して受け止めたうえで、「では、事実として確認できる点はどこか」「見解が分かれているのはどこか」に整理すると、場が戻りやすくなります。
問いと気づきを創る
どのような疑問を持つかによって、組織やチームの雰囲気は大きく変わります。
問いの立て方によっては、メンバー同士が積極的に意見を出し合うことができる場を作ることができますが、逆に、発言がためらわれる場合もあるでしょう。
また、メンバー同士が直接対面することで、人間関係を深めることができ、議論が円滑に進むことがあります。
しかし、どのような人間関係であっても、役割や業務目的といった合理的な側面と感情的な側面が存在します。
そのため、コミュニケーションは合理的側面と感情的側面の二重構造となります。
この二重構造がバランスを崩すと、問題が生じてしまいます。 意思決定においては合理性と感情的側面の両方を考慮することが必要であり、問いを立てる際にも、合理性と感情的側面を両方考慮した意思決定に役立つキーワードを創出することが大切です。
それにより、活発な討論が行われると、新しいアイデアや取り組みが誕生したり、以前は気づかなかった観点から発見が生まれ、協業や創造的な文化を形成したりすることがあります。
グループワークなどでこうした効果を得るためには、適切な問いを立てる技術が欠かせません。
合意形成プロセスの設計
会議の目的は新規事業の案出しや役割分担の決定などさまざまですが、いずれも何らかの合意形成を伴うものです。ファシリテーターは単なる司会進行と違い、会議における目的や合意形成を達成することに責任を持ちます。さまざまな価値観、意見、立場を持つ人が参加する会議においては、意見の対立が発生することもあります。また、管理職と一般社員の双方が参加する会議であれば、一般社員から管理職への忖度が発生し、一般社員の発言が減るなどのケースが想定されます。これらの障害を克服し、参加者が納得できる合意形成が図れるかどうかは、ファシリテーターのスキルにかかっているといっても過言ではありません。
会議を実務で前に進める基本手順は、次の5段階で考えると整理しやすくなります。
– 事前準備で、目的・成果物・意思決定権限・参加者・資料を決める
– 導入で、論点とルールを共有し、発言しやすい空気をつくる
– 発散で、質問を使って意見を広げ、発言の偏りを整える
– 収束で、論点をグルーピングし、判断基準に沿って絞る
– 締めで、決定事項とネクストアクションを明確にする
この流れは、会議だけでなく1on1や研修の対話にも応用できます。
参加者の意見を引き出す技法と合意形成を促す手順
まず、ファシリテーターは参加者が話しやすい雰囲気を作ります。参加者が緊張せずに自分の意見を出せるようにするために、出された意見を尊重し、全員が平等に発言できるように配慮します。さらに重要な役割として、議論を整理し時間内に意見をまとめるという役割があります。参加者が多く、異なる意見が出る場合、ファシリテーターは議論の焦点を絞り、重要なポイントを整理しながら、取捨選択の末に最終的な合意に導きます。なかには意見が出ない議論の場もあると思いますが、参加者の意見を引き出すことも重要な務めです。たとえば、グループディスカッションやブレインストーミングなどを通じて参加者の発言を促し、自然に議論に参加することをサポートします。
1on1で使う場合は、会議以上に「評価モード」との切り分けが大切です。弊社ソフィアの調査では、1on1は広がっている一方で、業務やキャリア形成への有用性は評価が分散していました。頻度だけでなく、傾聴、問い、整理、次回までの約束というファシリテーションの質が問われていると解釈できます。
ファシリテーションスキルの研修設計と育成方法
ファシリテーションスキルを育てるとき、最も避けたいのは「理屈だけ学んで、現場で使えない」状態です。心理的安全性や発話行動を改善する介入のレビューでも、教育的介入単独では限界があり、長期的・多面的な介入が必要だと整理されています。研修は必要ですが、研修だけでは足りないのです。
設計の起点は、スキルではなく場面です。たとえば、大企業の人事・研修担当者であれば、まず「どの場を変えたいのか」を特定します。全社会議なのか、部門横断PJなのか、1on1なのか、新任管理職研修なのかで、必要なファシリテーションは変わるからです。弊社ソフィアの調査でも、情報共有の主要施策は会議、1on1、研修に集中していました。したがって、育成テーマも「会議一般」ではなく、「管理職の1on1」「部門横断会議」「研修内ディスカッション」などに分けると実装しやすくなります。
研修設計では、次の順で組み立てると定着しやすくなります。
– 現状診断を行い、発言の偏り、論点の散乱、結論の曖昧さなどの課題を可視化する
– 対象者を分ける。管理職、会議主催者、研修講師候補、一般社員で必要スキルは異なる
– 知識インプットだけでなく、ロールプレイとフィードバックを入れる
– 受講後に実務で試す場を決め、観察と振り返りをセットにする
– 上司や事務局が、目的確認・アジェンダ設計・振り返りの型を共通化する
こうすると、研修がイベントではなく、運用改善につながります。
弊社ソフィアでは、従業員3,000名規模の建設業で、ディスカッションスキルの習得を通じて提案力を強化する人財育成プログラムを設計し、反転学習型の集合研修として展開した事例があります。また、食品メーカー20,000名規模のケースでは、パーパス浸透に向けて部門リーダー向けファシリテーター研修を行い、各部署への展開を支えています。単発講義ではなく、実際に場を回す人を育てる設計が有効であることを示す材料です。
人事部門としては、管理職だけを育てれば終わりではありません。部門長会議を司る事務局、対話会を設計する人事、部門横断PJを推進するPM、研修でグループ討議を回す講師役など、場を動かす人を複線的に育てるほうが、組織全体の対話品質は上がりやすくなります。
ファシリテーションスキル定着のための評価指標
研修を実施しても、定着を測らなければ改善は続きません。ファシリテーションスキルは、受講満足度だけではなく、実際の会議・1on1・部門横断対話がどう変わったかで評価する必要があります。特に大企業では、感覚的な「前より良くなった」ではなく、場の質を見える化する指標設計が重要です。
人事・研修部門が追いやすい評価指標の例は、次のとおりです。
– 会議前に目的と論点が共有されているか
– 発言者が一部に偏らず、複数の立場から意見が出ているか
– 会議終了時に「誰が・いつまでに・何をするか」が明確か
– 1on1後に、本人が「率直に話せた」「役立った」と感じているか
– 他部署の情報が十分に入ってくると感じているか
– ナレッジ共有で「どこに情報があるか分からない」状態が減っているか
これらは、会議のその場だけでなく、組織コミュニケーション全体との接続を測る指標になります。
弊社ソフィアの調査では、部署間コミュニケーションの必要性を感じる回答が7割を超える一方、他部署情報が十分に入ってくると感じるかは評価が割れていました。また、ナレッジ共有では「情報がいろいろな場所にあり、どこにあるか分からない」が最大の課題でした。したがって、ファシリテーションスキルの定着評価は、会議満足度だけでなく、部門横断連携や情報流通の改善まで見にいくべきです。
もし評価設計まで含めて実施するなら、研修前後でアンケートを取るだけでなく、実際の会議アジェンダ、議事録、1on1シート、対話会の運営記録を定点観測すると効果が見えやすくなります。ファシリテーションは「受講したかどうか」より、「場がどう変わったか」で評価するのが基本です。
まとめ
ビジネスシーンにおけるグローバル化と多様化を背景に広まったファシリテーションは、議論を成功に導く重要なスキルの一つとして認知されています。また、今後もビジネス環境が複雑化していくことが予想され、ファシリテーション能力が求められる場面は増えていくでしょう。現代の企業においては、ファシリテーションを活用することで、参加者の自己責任意識を高め、協働することでよりよい結果を生み出すことができます。参加者が積極的にアイデアを出し合い、意見交換を行うことでよりよい結論に達し、組織の成果を高めることが可能となるでしょう。
ただし、大企業の人事・研修部門にとって重要なのは、ファシリテーションを「会議がうまい人の個人技」で終わらせないことです。弊社ソフィアの調査では、人間関係、1on1、研修、部署間コミュニケーション、ナレッジ共有といった複数の組織課題が、いずれも対話の質と深く関わっていました。だからこそ、ファシリテーションスキルは、管理職研修の一テーマではなく、組織運営を支える基盤スキルとして設計する価値があります。
会議、1on1、職場対話会、部門横断PJ、研修のグループ討議。これらの場が変われば、意思決定の質も、納得感も、学習効果も変わります。ファシリテーションスキルとは、まさにその変化を実務で起こすための技術です。
