人材育成
経験学習とは 企業人材育成で成果を高める実践法と導入ポイント
最終更新日：2026.07.24
目次
経験学習は、研修で得た知識を現場の成果に変えるための考え方です。変化が速く正解が固定されにくい事業環境では、仕事のなかで経験し、振り返り、概念化し、次の行動で試す循環を設計できる企業ほど学習が定着しやすくなります。本記事では、経験学習とは何か、コルブの4プロセス、PDCAとの違い、OJT・1on1・ジョブローテーションへの落とし込み方、導入時の注意点まで、人事・研修担当者向けに体系的に整理します。
経験学習とは
経験学習とは、実務で起きた出来事を振り返り、その意味を抽出し、次の行動で試すことで学びを深める考え方です。コルブは学習を「経験の変換を通じて知識が生まれる過程」と捉えており、単に”場数を踏むこと”ではなく、経験・省察・概念化・実験を循環させることが重要だと示しました。学習を結果ではなく過程として捉える点が、経験学習の出発点です。
現場の仕事は、知識をインプットしただけでは身につきません。とくに大企業では、研修、社内制度、OJT、上司の対話、ナレッジ共有が分断されがちですが、経験学習はそれらを「現場での学びの循環」に接続するフレームとして使えます。だからこそ、経験学習は人材育成施策の”追加メニュー”ではなく、育成体系をつなぐ基盤として捉えるのが有効です。
70:20:10の考え方と経験学習
経験学習を語る際に、実務では70:20:10の考え方がよく参照されます。これは、成長の源泉を「現場経験」「他者からの学び」「研修・学習機会」に分けて考える補助線として有効です。もっとも、CCL自身も70:20:10を厳密な比率ではなくガイドラインとして扱っており、固定配分の”法則”としてではなく、経験中心で育成を設計するための考え方として読むほうが実務的です。
そのため、割合そのものを暗記させるのではなく、「研修だけで育成は完結しない」「経験と対話の場を設計する必要がある」という文脈へつなげると、過度な単純化を避けられます。大企業の研修企画では、集合研修のあとにどの経験を踏ませ、誰がどう振り返りを支援するかまで設計して初めて成果が出やすくなります。
デービッド・コルブが提唱した4つのプロセスからなる学習理論
デービッド・コルブが提唱した経験学習モデルは、次の4つのプロセスから構成されます。重要なのは、4つのどれか1つだけではなく、全体が循環することです。Kolb & Kolbも、経験学習を”現場経験だけ”で理解すると不十分であり、行動と省察、経験と概念の統合として捉える必要があると整理しています。
- 具体的経験：実際にやってみる段階です。新しい業務、プロジェクト参加、顧客対応、異動先での仕事などがここに当たります。
- 内省的観察：経験を客観的に振り返る段階です。何が起きたか、なぜそうなったか、自分はどう判断したかを見つめ直します。
- 抽象的概念化：振り返りから教訓や原理を取り出す段階です。再現できるルールや、自分なりの判断基準を言語化します。
- 能動的実験：得た教訓を次の行動で試す段階です。小さな実験として実務に戻し、次の経験へつなげます。
この4段階は、研修の場だけで回るわけではありません。実務のなかで経験し、1on1やレビュー会で振り返り、ナレッジとして整理し、次の業務で試す。こうした”仕事の流れのなかで回るサイクル”として設計したときに、経験学習は初めて組織の成果へつながります。
経験学習を取り入れるメリット
経験学習はさまざまな場面で応用できるスキルの獲得を目指して行われます。 実際に現場に出て経験を積むことは生産性向上のために重要です。なぜなら、経験は失敗・成功といった具体的な結果を伴うものだからです。
ただし、ここで注意したいのは、失敗も成功も、ただ認識したり受け入れたりするだけではほとんど意味がないということです。重要なのは、結果を受け入れたあと、それを材料に学習をするという姿勢です。
仮に失敗をしてしまっても、原因を観察して改善すれば、重要な教訓を得ることができるでしょう。失敗の原因に気付くことは、個人の成長にもなり、組織にとっても有益な事例となります。
経験学習が人材育成で注目される理由
経験学習が改めて注目される背景には、人的資本経営の文脈があります。経済産業省は、企業価値向上のためには経営戦略と適合した人材戦略が重要だと示しており、人への投資を単なる受講数ではなく、実務での価値創出へつなげることが求められています。経験学習は、まさに「学びを仕事の成果へ変える」ための中継点です。
また、厚生労働省の調査では、計画的なOJTを正社員に実施した事業所は61.1％ある一方、能力開発や人材育成に何らかの問題があるとする事業所は79.9％にのぼります。OFF-JT受講者も37.0％にとどまっており、現場学習と集合研修の両方が存在しても、それらをつなぐ仕組みが不十分な職場が少なくないことがうかがえます。経験学習において重要なのは、この”分断”をどう埋めるかまで示すことです。
さらに、弊社ソフィアの調査では、社員同士の関係性構築に最も役立つものとして「一緒に仕事をする経験」が40.1％で最多でした。偶発的な雑談や立ち話は14.9％、飲み会・食事会は12.7％で、共同経験のほうが関係性形成への寄与が大きいと読めます。経験学習はスキル習得だけでなく、チーム連携や越境協働の土台づくりとも相性が良いのです。
同じく弊社ソフィアの調査では、1on1について「率直に話せている」が58.1％、「上司が傾聴してくれている」が63.6％でしたが、「業務遂行やキャリア形成に役立っている」は41.2％にとどまりました。これは、面談そのものは行われていても、経験学習サイクルに接続できていない可能性を示唆しています。人事担当者としては、”1on1を経験学習にどう接続するか”まで踏み込んで設計することが求められます。
経験学習サイクルの回し方
KPTを補助線にした経験学習サイクルの実践方法
ここからは、先ほど紹介した経験学習のサイクルを、現場で回しやすい形に落として見ていきます。KPTのような簡易フレームを補助線にして、経験を「言語化できる学び」に変える設計へ広げます。ポイントは、4つのプロセスを単発で終わらせず、連続する仕事のなかで小さく回し続けることです。
具体的経験：仮説を立てて試行する
第1ステップは、経験です。ここで重要なのは、部下自らが自分の考えのもとで行動・経験をすることです。誰かに言われたとおりに動くだけでは、自分自身の学びになりにくくなります。コルブの理論でも、学習の出発点は自らの具体的経験です。
ただし、どんな経験でも同じ価値を持つわけではありません。MatsuoのOJT研究では、優れたOJT指導者は「高めの目標設定」を行うとされ、現有能力を少し超える”タフな経験”や”予測不能な経験”の重要性が語られています。普段と同じ作業の反復だけでは、深い学習になりにくいのです。
実務では、次のような経験設計が有効です。
- 少し背伸びをしないと届かない目標を置く。
- 初めての顧客、初めての役割、初めての部門横断業務に挑戦する。
- 「何を学ぶための経験なのか」を事前に共有し、経験に意味を持たせる。
内省的観察：振り返りとフィードバック
第2ステップでは、経験した内容について自分で振り返ります。漠然と振り返るのではなく、どの部分に焦点を当てるのかを明確にするのがコツです。結果だけでなく、判断の根拠、周囲との関わり方、感情の動きまで含めて見直すと、次の概念化につながる材料が増えます。
ここで重要なのは、「反省」と「省察」を混同しないことです。反省は過去の誤りを見直す意味合いが強いのに対し、省察は成功も失敗も含めて意味を捉え直す行為です。成功体験を振り返って再現要因をつかむことも、経験学習では欠かせません。
振り返りは一人でもできますが、他者の問いかけがあると深まりやすくなります。Edmondsonは心理的安全性が学習行動と結びつくと示しており、Matsuoらも管理職のコーチングが省察に良い影響を与えると報告しています。答えを与えるより、「なぜそう判断したのか」「別のやり方はあったか」「次に何を試すか」を問いかける支援が有効です。
弊社ソフィアの調査では、1on1で上司が傾聴してくれていると感じる人は63.6％でした。一方で、業務やキャリアに役立っているとの回答は41.2％にとどまります。1on1を経験学習に接続するには、「何が起きたか」「なぜそうなったか」「次にどう試すか」を扱う振り返りの場に変えることが必要です。
抽象的概念化：理解したことに自分なりの名前をつける
第3ステップでは、内省を抽象化していきます。抽象化することで、概念やルールとして自分のなかで認識できるようになるため、あらゆる場面で活かすことができるようになります。抽象的概念化は「複数の事例から共通点を抜き出し、言葉でくくること」と整理されています。
ここでは、「今回うまくいった理由は何か」を一つの言葉や原則に変えることが大切です。たとえば「意思決定を早めるには、事前に関係者の懸念を整理してから会議に入る」「顧客提案では、最初に課題認識をそろえると議論が前に進みやすい」といった形です。こうして初めて、経験が”たまたまの成功・失敗”ではなく、再利用可能な知識になります。
大企業では、ここで得られた教訓を個人メモで終わらせないことが重要です。弊社ソフィアの調査では、ナレッジ共有の課題として「情報がいろいろな場所にあり、どこにあるか分からない」が27.6％で最多でした。経験学習の概念化を組織学習へ広げるには、AAR、プロジェクト振り返り会、Wiki、FAQ、社内ポータルなどの受け皿をセットで設計する必要があります。
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能動的実験：概念化した知識を活用し新たな仮説をたてる
最後の第4ステップでは、ここまでの気づきをもとに再び実践に取り組みます。ここで大切なのは、大きな変化を一気に狙うことではなく、「次回はこの一つを試す」と行動を具体化することです。小さな実験でも、それが新しい具体的経験となり、次のサイクルにつながります。
たとえば、次の1週間で試す行動を1つ決め、次回の1on1で効果をレビューするやり方は実装しやすい方法です。Blumeらの研究が示すように、学びを職場へ転移させるには動機づけと支援的な環境が重要です。実験の約束と振り返りの場をセットでつくることが、経験学習を”やりっぱなし”にしない最短ルートになります。
経験学習とPDCAの違い
経験学習とPDCAは似て見えますが、目的が異なります。PDCAは業務改善を目的とした管理サイクルであり、経験学習は経験から気づきを深め、学習を起こすことが目的です。両者は対立するものではなく、PDCAで得た業務経験を経験学習で意味づける、と考えると併用しやすくなります。
端的に言うと、次のような違いがあります。
- PDCAは、計画と改善の精度を高めるための業務運用のフレームです。
- 経験学習は、経験を教訓へ変え、再現可能な学びへ昇華するための学習フレームです。
- PDCAのCheck/Actに、省察と概念化の視点を入れると、改善が”作業の更新”で終わらず”人の成長”につながります。
大企業の研修設計では、PDCAだけだと”仕事は改善したが、人がどう学んだかが残らない”ことがあります。逆に経験学習だけだと”気づきは増えたが、業務改善の管理が弱い”ことがあります。だから実務では、PDCAを業務運用の軸にし、経験学習を育成の軸にする併用が現実的です。
経験学習を企業研修に取り入れる方法
企業の多くは、研修やセミナーによって社員に思考のフレームワークや概念を教えます。しかし、経験そのものを意図的に設計できている企業は多くありません。ここでは、大企業の実務に合う形で経験学習の取り入れ方を整理します。
OJT研修
OJT研修は、現場での実践を通して知識を身につける研修です。経験豊富な社員が知識だけでなく経験も一緒に教えるため、トレーニーにとっては経験学習を回しやすい環境と言えます。OJTに経験学習サイクルを組み込むことで、属人的な指導を体系的な育成へ近づけられます。
Matsuoの研究では、優れたOJT指導者は、①高めの目標設定、②進捗モニタリング、③前向きなフィードバック、④結果の振り返り促進を行うとされました。つまり、OJTの質を上げたいなら、単に”教える人を付ける”のではなく、管理職やトレーナーにこの4点を実装できるようにする必要があります。
人事ローテーション・ジョブローテーション
ジョブローテーションは、経験学習の「具体的経験」を作る有効な方法です。慣れた業務や関係性のなかでは得にくい気づきも、新しい役割や部署、異なる文脈に置かれることで生まれやすくなります。とくに大企業では、部門最適に閉じた学びを越境経験で揺さぶることに意味があります。
ただし、異動させれば自動的に学ぶわけではありません。事前に「この異動で何を学んでほしいのか」を明確にし、着任後に1on1やレビューで振り返りを支援しないと、単なる環境変化で終わることがあります。経験の付与と振り返り支援をセットにして初めて、ジョブローテーションは育成施策になります。
上司との1on1ミーティング
大きく環境を変えるのが難しい場合には、上司との1on1の時間を設けるだけでも学習環境は変わります。上司の視点を通じて部下は新たな気づきを得ることができ、その気づきをもとに学びを深めていけます。1on1は、経験学習における「内省的観察」と「抽象的概念化」を支える場として非常に相性が良い施策です。
弊社ソフィアの調査では、1on1は「実施が義務付けられている」34.2％、「任意で実施・推奨されている」28.4％で、合計62.6％の職場で一定の実施が確認できました。一方で頻度は「半年に1回以上」が30.7％と最多で、月1回以上は18.9％にとどまっています。経験学習に接続するなら、単なる状況確認ではなく、「事実」「気づき」「教訓」「次に試す行動」を扱う対話へ変えることが重要です。
プロジェクトベースドラーニング（PBL）
経験学習には、プロジェクトベースドラーニング（PBL）の手法を取り入れるのも有効です。実際の課題に向き合い、検証し、解決を試みるプロセスは、経験学習サイクルと非常に親和性があります。とくに、新規事業、業務改革、部門横断テーマのように正解が定まらないテーマでは、学びを現場に埋め込みやすくなります。
大切なのは、PBLを”研修内の疑似体験”だけで終わらせないことです。現場や組織の実態課題を研修で扱い、業務と知識取得の連続性を作る重要性は、競合よりもソフィアらしい強みです。事業課題や組織課題を扱うプロジェクト設計として前面に出すことが差別化につながります。
部署横断プロジェクトとナレッジ共有
大企業では、経験学習を個人の成長に閉じず、部署横断の学習へ広げる視点が重要です。弊社ソフィアの調査では、部署間コミュニケーションの必要性を感じる人が74.8％いる一方、他部署の情報が十分に入ってくる状態だと感じる人は33.2％にとどまりました。また、部署間コミュニケーション施策は定例会議48.0％が最多で、「何も実施していない」も26.3％あります。
この状況では、個人が得た学びが他部署へ流れにくく、同じ失敗や同じ試行錯誤が繰り返されやすくなります。だからこそ、越境プロジェクト、横断タスクフォース、社内勉強会、事例共有会、AAR、Wikiなどを使って、個人の経験学習を組織学習へつなぐ設計が必要です。経験学習を”個人の意識の問題”として閉じないことが、大企業向け記事としての差別化になります。
経験学習を導入するときの注意点
経験学習サイクルに関する注意点
経験学習モデルは効果的な学習手法である一方で、実行時にはいくつかの留意点があります。 これらを正しく理解することで、その効果を最大限に引き出すことができますので、注意深く心得て、適切に実施していきましょう。
経験から本質的な学習と能力を産み出すために
上述した内容はごくごく当たり前のことなのですが、「知行合一」の言葉通り、本質な知識や能力は、知る事と行動経験する事が連動し、相互作用から産み出されるものです。
知識や概念の取得だけにとどまらず、実践と経験によってようやく学習としての一連のサイクルが一周するということです。
また、実務やビジネスにおいては、学習後の問題や業務を、学習前に比べて効率的に処理され、解決できたという成果結果につながることでのみ、本質的な実務能力が一段上がります。
つまり、ビジネスにおいては、知識と経験と結果が必要となります。哲学者であり教育思想家のジョン・デューイの著書である「経験と教育」の中で、進歩主義教育と伝統的教育をどちらか一方を採用すれば十分というわけではなく、それよりも一人ひとりの経験からうまれる好奇心や独創力のほうが、自ら高みを目指し成長を促すと語っています。
極端な例ですが、デジタルやイノベーションになどに代表される新しい進歩的な知識や技術と、伝統的な読み書きそろばんのようなもの、どちらが優れているかなどという議論は無意味であり、むしろ知識や技術などは、問題を解決するため個人の未来をよりよく生きるための手段や道具にすぎず、何を用いてもそれが役に立つという結果や成果がセットになる必要性を強く訴えているわけです。
動機や業務をデザインする
教育の機会を提供することは大事ですが、困難な課題／業務の機会を提供しない限り、学習効果は薄く、期待するほどの成果にはつながりません。
ただし、困難な課題／新たな業務の機会が、個人にとって役に立つという動機があるかないかでは、臨むときの姿勢が主変わってきます。つまり、「個人にとって役に立つ困難な課題／新たな業務の設計が必要になります。教育内容やコンテンツは、その前提から設計する事が効果的です。
ビジネスにおいて、不確実及び応えの無い課題、これに対して、動機及びゆうきをもって飛び込んでく、業務の存在し、それが経験、やったことない業務と勇気が経験を産む。
この指摘は、MatsuoのOJT研究でも、ストレッチのある目標と振り返り支援の組み合わせが重要だと示されています。「受講テーマを決める前に、どの業務経験を設計するかを決める」という順序をより明確に打ち出すと、研修企画担当者に刺さりやすくなります。
経験をデザインする
前提として、個人の経験を他者は設計デザインし意図的に誘導することはできません。しかし、本質的な学習と能力を生み出す経験を誘発する環境や状況を創りだすことは可能です。少し乱暴に言い方になりますが、新規事業部や組織課題PJなどへの異動です。これは幹部の選抜教育やサクセッションプランとしては、広く活用されています。特定の人財母集団に対するアプローチに限定されます。広く多く母集団へのアプローチとしては、プロジェクトベースドラーニングなどの、業務や課題から設計されたプログラムを設計する必要があります。経験のデザインとはある意味は、やらざる得ない状況を創りだすことです。ここで問題になるのは、「やらざる得ない」状況が、上記の動機とコンフリクトがおきます。従って集合研修などで行われロールプレイングや模擬実習の疑似経験だけではなく、現場や組織の実態の課題や事業の課題を研修の中で取り扱い業務（経験）と集合研修など（知識取得）の連続性を構築する事が重要です。
部署横断プロジェクト、兼務、短期アサイン、ローテーション、タスクフォース、現場課題を扱うPBLなどは、まさに「経験をデザインする」施策です。弊社ソフィアの調査でも、部署間連携へのニーズは高く、横断的な経験設計には現実的な課題と需要の両方があります。経験学習を個人の意欲論で終わらせず、制度と場の設計に落とし込むことが重要です。
振り返りをデザインする
振り返りは、経験と結果への洞察を意味します。コルブのモデルで言えば、内省的観察／抽象的概念化のプロセス になります。
ジョン・デューイは経験だけでは、学習になり得ないと言っており、反省的思考（振り返り）の重要性を説いています。振り返りは、個人の頭の中で行われる思考のプロセスです。そして、振り返りは、連続的に個々人で回数や思考プロセスも区々です。これも他者は設計デザインし意図的に誘導することはできません。
振り返りの機会を提供することは創ることは可能です。振り返りの場で重要なことは、コルブは「経験の客観的・主観的変換」、デューイは「科学的」という思考が必要と言っています。自己の経験を客観的且つ科学的な思考で整理するとは、経験を論理で整理するという事になります。
従って論理的思考が必要になります。より効果的に振り返りを実施する上では、複数の人間で、振り返ることを実施することは、まずは客観性を担保できます。また自己の固有経験を他者に伝える必要が出てくるため、論理で整理しなければ伝わりません。定期的な他者との振り返りの機会を創ることが非常に重要です。
この箇所は、学術知見とよく噛み合います。Edmondsonは、学習には対人的リスクが伴うため、心理的安全性がそれを和らげると説明しました。率直に話せない場では、振り返りは表面的になりやすく、本質的な教訓に届きません。だから振り返りの設計では、質問項目だけでなく、「安心して話せる場か」「失敗共有が罰にならないか」まで含めて設計する必要があります。
また、Matsuoらの研究では、管理職のコーチングは省察や批判的省察を促進します。人事としては、1on1の頻度や実施有無だけを見るのではなく、「問いかけの質」「フィードバックの具体性」「次の行動まで定められているか」を見るべきです。振り返りを”制度化”するだけでなく、”深くする”視点が必要です。
教育コンテンツは、経験を産み出すための動機づけのツールでしかない
ジョン・デューイは、「経験と教育」において、動機（衝動・欲求）だけでは学習にならず、観察・記憶・知性の働きによって経験が意味ある目的に変換されて初めて学びになる と主張しています。
こう述べると、教育プログラムやEラーニングの教材は手段に過ぎず、目的ではないことが言えます。言い換えれば、研修プログラムやEラーニング教材の価値は、学習者が学習を動機付けられ行動に移したかどうかにかかっています。
学習者のモチベーションや動機を把握することが、経験学習を展開するためには重要であるとされます。また、知識学習と経験学習を併せて行うことが経験学習の成功の鍵となるものの、必ずしも成功するとは限りません。
Blumeらのメタ分析が示す通り、学習の転移には支援環境が重要であり、厚生労働省のデータも、研修やOJTが存在しても人材育成課題が残る現実を示しています。つまり、コンテンツの質だけでなく、「どの経験に接続するか」「誰が振り返りを支援するか」「どこに知見を残すか」まで含めて初めて、教育投資は成果につながります。
研修企画担当者が設計時に見るべき指標例は、次の5つです。
- 受講後30日・60日・90日の実践率
- 1on1で教訓として言語化された学びの数
- 越境プロジェクトや新規業務への挑戦率
- 振り返り結果のナレッジ化・再利用率
- 行動変容と業務KPIの変化
まとめ
経験学習とは、経験から学んでいくためのサイクルです。ですが、本当に重要なのは、経験を積むことそのものではなく、経験を意味づけ、教訓へ変え、次の行動へ戻すことです。失敗も成功も、振り返りと概念化を経て初めて、個人の成長や組織の知見になります。
大企業の人材育成で経験学習を活かすには、OJT、1on1、ジョブローテーション、部署横断プロジェクト、ナレッジ共有を分けて考えないことが重要です。経験の場、振り返りの場、知識化の場、再実践の場をつなぐことで、研修は初めて実務成果へ変わります。人的資本投資を”受講した事実”で終わらせず、”現場で使える学び”へ変えたいなら、経験学習は非常に有効な設計思想です。
組織の環境づくりや経験学習の制度設計にお悩みの場合は、研修単体ではなく、現場課題、1on1、越境経験、ナレッジ共有まで一体で見直すことが重要です。経験学習は”いい理論”で終わらせず、運用設計まで落とし込んでこそ成果が出ます。
