ナレッジマネジメントとは？意味や導入のポイント、ツールなどを解説！
目次
社員・メンバーの知識やスキルにばらつきがあり、業務効率化や品質向上が思うように進まず、悩んでいる企業は多いものです。限られた社員にしか担当できない業務があるなど、社員の成長を促す場を提供することが困難な状況になっている企業も多いでしょう。
このような問題・課題を抱える企業に導入してほしいのが、企業内の知識・経験・ノウハウを蓄積し、全社で共有できる「ナレッジマネジメント」です。ナレッジマネジメントは業務効率化・品質向上・人材育成をはじめ、事業や経営方針の策定などにも活用できる手法です。
今回の記事では、ナレッジマネジメントの概要とフレームワーク、ツールについて詳しく解説します。
ナレッジマネジメントとは
ナレッジマネジメントとは、言葉どおりに解釈すれば「ナレッジ」つまり「知識」や「知恵」をマネジメントするということです。想像しにくいかもしれませんが、体系化されたモデルもすでに存在し、組織にとっては欠かせないマネジメント手法でもあります。
定義
ナレッジマネジメントとは、企業に属する従業員がそれぞれに持つ知識や経験、ノウハウなどを社内で共有し全社で活用することで、企業の競争力を高めるマネジメント手法です。
なお、社員個人の持つこの知識やノウハウは「暗黙知」と呼ばれます。
ナレッジマネジメント誕生の背景
ナレッジマネジメントは、経営学者であり一橋大学の名誉教授でもある野中郁次郎氏が提唱した「知識経営」から生まれました。この知識経営を、ナレッジマネジメントと同義で解釈する人もいます。
野中氏は、ベテラン社員の「暗黙知」が会社の次世代を担う社員に継承される文化を、日本企業の特徴かつ強みであると考えていました。そこで、この「継承」をどの企業でも行うことができるよう汎化した手法が知識経営でありナレッジマネジメントです。
「暗黙知」を「形式知」に変えるナレッジマネジメント
社員個人がそれぞれに持つ知識やノウハウを「暗黙知」とお伝えしましたが、暗黙知は体系的でなく属人的で形のないものです。この暗黙知を形にしたもの、すなわち文章化や図式化によって第三者にも説明や表現のできる知識へと変換されたものを「形式知」と呼びます。
暗黙知はそのままでは継承・共有が難しいため、形式知へと変換することで他者や組織に還元します。また、新たに生み出された形式知によってさらに高度な知恵が生まれ、その知恵を生かすことで組織を進化させていくことがナレッジマネジメントの目的です。
ナレッジマネジメントが注目される理由
ナレッジマネジメントの概念自体は1980年代にすでに誕生していました。業務システムを活用して人の持つ知識やノウハウを管理することが技術的に可能となった時代ですが、最近になって再びナレッジマネジメントが注目されるようになったのは、社会の変遷による需要の高まりが背景に存在します。
部門間の連携の必要性
ナレッジマネジメントは人事・総務・広報・経営企画・情報システム部など、部門を越えた取り組みが活発になっています。また、働き方改革推進室・ESG推進室・HRBP・DX推進など、外部環境への対応や目的・課題別に企業・組織内の部署やチームを編成することで、より迅速な意思決定と行動が可能になります。
ナレッジマネジメントはさらに、〇〇プロジェクトや〇〇委員会といった非公式な部門横断チームをも編成させ、全社的な課題・問題解決に寄与することができます。これらの集団・チームが存在することで、部署や部門間の枠を越えて知識を共有でき、ITツールの運用だけでは実現できない、人為的な創造性や協業を取り入れた組織体制を作り出すことが可能です。
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労働生産性の問題
ナレッジマネジメントが注目される大きな理由に、労働生産性を改善したいと考えている企業・組織が多いことが挙げられます。ナレッジマネジメントを行うことで、社員が必要な情報やノウハウに迅速にアクセスできるようになり、業務の効率化・品質向上に必要なアクションを起こせるようになります。その結果、企業・組織全体の労働生産性が向上し、市場での競争力が強化され、経営においてもポジティブな影響を及ぼすことにつながるでしょう。
また、企業・組織内で知識やノウハウを共有することにより、部門・部署同士や、畑違いの異分野のアイデアが融合し、新たなイノベーションを創造することに対し、大きな期待が寄せられています。
なぜなら異なる立場の者同士の協働は、現代のビジネスにおける企業・組織の成長と発展にとって不可欠な要素だからです。
ナレッジマネジメントができないということは、AIをはじめとする機能的なツールを効果的に活用できないと言えます。ナレッジマネジメントは、情報を整理し共有することです。情報を整理できないと、それを検索することも難しくなります。検索技術が発展している中でも、日本ではとくにホワイトカラーの情報整理が課題です。さらに、製造業では世界的な生産性を誇りながらも、情報の整理が追いついていないことがあります。情報整理はナレッジマネジメントの第一歩です。
このように、ナレッジマネジメントは、企業・組織が労働生産性を高め、ビジネス市場で競争力と持続可能性を発揮するために有用な手法です。効果的なナレッジマネジメントの実践は、企業・組織の価値の向上に大きく貢献すると言えるでしょう。
企業の暗黙知を形式知へ転換するために
暗黙知は個人の中に蓄積されるものであり、主観的、感覚的であるためそのままでは第三者に共有することができません。一方、形式知は文章や図、数式を活用して暗黙知を第三者に伝わるよう具体化したものです。業務マニュアルがその主たる例です。
暗黙知は個人の資産であり、その暗黙知を持った社員が離脱してしまうと企業から知識やノウハウが失われます。しかし、形式知は企業の資産であり、他の社員に共有できるように形式化されているため、もともとの暗黙知を所有していた社員が退職しても知識やノウハウは形として企業に残ります。
人材が流動化している昨今では、知恵を属人化してしまうと優秀な人材が欠けたときに企業の戦力までも削がれるリスクがあります。そのため、ナレッジマネジメントが着目されているというわけです。
ナレッジマネジメントで解決する問題
ナレッジマネジメントは、企業の抱えるさまざまな問題を解決するカギとなります。今や企業にとって欠かせない取り組みであることもわかるでしょう。
人材育成の効率化
「暗黙知」を他者に継承するには長い時間を要することはすでに解説したとおりです。教える側が自分の技術を自分自身でも言語化、パターン化できない状態のため、とにかく効率が悪くなります。さらに昨今は企業が人材を一から丁寧に育てる体力を持っていません。できるだけ早く戦力になってほしいというのが本音といえるでしょう。
ナレッジマネジメントによって暗黙知を形式知に変換することで、ベテランの技術を新人に継承しやすい環境を整え、人材育成の効率化へとつなげることができます。
業務の標準化・高度化
暗黙知には、スキルとは呼びにくいもののビジネスの動向を大きく左右するコツのようなものが多分に含まれます。得意先との交渉のテクニックや、顧客のクレームにうまく対処する秘訣、自社商品を営業先で魅力的にアピールする話し方などです。
これらのコツはこれまでは属人化されていることがほとんどで、第三者に共有されることはありませんでした。それが自分とライバルとの差をつける隠し技だったのかもしれませんが、企業からすればそういったコツも全社員に共有し、自社の資産としたいところです。
ナレッジマネジメントを活用することで、こうしたコツも業務へ標準的に取り入れられるようになり、社員がよりレベルの高い仕事を行うことができます。
膨大な知識へのアクセスが可能に
ナレッジマネジメントには、知識を「管理」する役割もあります。例えば、マニュアル化された知識は社内ポータルのようなツールと組み合わせることで、全社員が部署を超えてアクセスできます。他部門の業務フローを知ることで同じ業務を別の角度から見直す良いきっかけともなり、そこから新たなアイデアが創出されることもあるかもしれません。
蓄積されたノウハウで新たな戦略を立てることができる
ナレッジマネジメントは、経営手法といわれることもあります。自社事業で得た知識やノウハウ、技術をもとにして新たな経営戦略に役立てることができ、ときには新たな事業が生まれることもあるでしょう。企業の成長を停滞させないためにも、ナレッジマネジメントは必須といえます。
AIの活用で多くの問題は解決できる
現代のビジネス環境において、企業・組織内にストックされた知識・ノウハウは、市場での競争優位性を獲得するための重要な要素です。しかし、膨大な量のデータや文書が日々発生する現代において、企業・組織内の知識・ノウハウを効率的に管理し、必要なタイミングで必要な人に届けることは容易ではありません。
その点、AI技術を活用したナレッジマネジメントシステムは、企業・組織内の知識・ノウハウを適切に管理し、素早く共有できる便利なツールです。こうしたAI技術を活用することで、大量の情報や文書を自動的に分類、整理し、必要な情報を迅速に検索することができます。また、専門家の知識をデータベース化し、企業・組織全体で共有することで、企業・組織全体の知識レベルを向上させることにつながります。
ナレッジマネジメントのフレームワーク
ここまでナレッジマネジメントの概要を解説しましたが、より理解を深めるにはフレームワークを知っておくとよいでしょう。今回は、社内の知識を共有・蓄積するための、ナレッジマネジメントのフレームワークである「SECI（セキ）モデル」を紹介します。
SECI（セキ）モデル
SECIモデルとは、前述にもある通り、一橋大学の野中郁次郎氏と竹内弘高氏らが示したナレッジ・マネジメントのコアとなるフレームワークです。 組織が暗黙知を管理し、それらの知を形式知に変換したり、新たな知を育んだりするための枠組みで各プロセスの英語表記の頭文字を組み合わせた言葉です。
SECIモデルは以下、4つのプロセスで構成されます。
・共同化（Socialization）
共同化は、経験を通して個人の暗黙知を別の個人に伝えるプロセスです。この時点で暗黙知は形式知になっておらず、自社のプロダクトやサービスに関する内容であっても具体的に形容できない状態です。この知識を「なんとなく」レベルでも同じ見解として感じられるよう、あるいは口頭での継承が円滑になるよう、「同じ体験をする（共体験）」ことで暗黙知を伝達していきます。
例えば、新たなプロダクトの開発において試作品ができた際、実際に全員がそれを試用してみることで、開発者の加えた細かな工夫や、仕様ではわからない実際の使い勝手がチーム内に共有されるというものです。
・表出化（Externalization）
表出化は、個人の暗黙知を「具体化」することでメンバーと共有を試みるプロセスです。表出化の手法としては、言葉によるもの（ミーティングや1on1、引き継ぎなど）だけでなく、実際にモノを作って具体化するもの（プロトタイピング）、音声や映像を使ったもの（録音・録画など）、その他あらゆる手段が活用できます。以上のような方法で知識が形式知化されていきます。
・結合化（Combination）
結合化は、表出した形式知に別の形式知を組み合わせることで、新たな知を生み出すプロセスです。業務効率化や新たな戦略の立案フェーズがここに含まれます。また、部門を横断してのプロジェクトチームの編成や、多様な人材を一箇所に集めてのブレインストーミングによって知を創出し、その上で実際の効率化や戦略立案を具体的に落とし込んでいくフェーズも含まれます。
・内面化（Internalization）
内面化は、個人が新たに得た形式知を身につけるプロセスです。表出化プロセスは暗黙知の持ち主、内面化プロセスは形式知を受け取るメンバーがフォーカスされると考えるとわかりやすいでしょう。内面化プロセスを経て習得した新たな知は、各個人の中でそれぞれの暗黙知として深化していきます。
こうして醸成された暗黙知が再度共同化プロセスに戻り、これらのサイクルを何度も繰り返すことで個人のスキルアップおよび組織の資産価値向上につながるわけです。
SECIモデルの実現に寄与する「場」
組織が知識を創造し、それらを共有、活用し、最終的に蓄積させるには、それぞれに「場」を設けることが必要となります。創造する場、共有する場、活用する場、蓄積する場、というものがそれぞれ必要です。この場がなければ、いくらフレームワークがあってもサイクルが回りません。またこの場をどのようにデザインするかによって、ナレッジマネジメントの成果が大きく左右されます。それぞれの場をSECIモデルの各プロセスに合わせて解説します。
・創発場（共同化に対応）
個人の暗黙知を共有する場です。先述の「同じ体験をする」という、個人の暗黙知を共有する場が該当します。また、日本企業でしばしば行われてきた「背中を見て学ぶ」や「仕事のやり方や技術を『盗む』」などの行為も、この創発場に含まれます。
・対話場（表出化に対応）
個人の暗黙知を言葉にし、対話を通じて形式知に変換する場です。ミーティングや1on1、社内SNSなどが該当します。ここで重要なのは、会話ではなく「対話」であることです。表面的なやりとりに留まらず、知を感覚レベルで共有し、形式知に変換できるよう深いコミュニケーションが必要です。
・システム場（結合化に対応）
形式知を相互に移動させながら、共有、編集、構築、していき新たな形式と生み出す場です。経営企画や人事などの部門がこの役割を担うことが多くなります。
・実践場（内面化に対応）
形式知を個々人の暗黙知へと身体化するための場です。ここでは、単なる形式知の伝達ではなく、形式知に束ねる形で何らかの経験的要素や人間的要素を提供することで暗黙知としての移転・発展を促すことができます。サービス業などでとくに重要な場です。PoC（概念実証）やトライアルの機会がこの場に該当します。これらを通して個人が得た知識が、また創発場に戻ることでSECIモデルのサイクルが生まれます。
そして、これらのサイクルは社内の資産としても蓄積されていくのです。
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ナレッジマネジメント導入の流れ
ここまでは、ナレッジマネジメントの定義・概要についてお伝えしました。では、具体的に、企業・組織がナレッジマネジメントを導入する流れは、どのようなものなのでしょうか。3つの段階に分け見ていきましょう。
導入の目的を明確にする
ナレッジマネジメントを実施するには、まずは具体的な導入の目標を設定することが重要です。単に「情報を共有したい」という漠然とした目的ではなく、「顧客対応の効率化」、「業務の標準化」、「人材育成の強化」など、具体的な目標を設定することで、導入後の活用方法も見えてきます。
FAQや社内Wikiなどの活用も有効ですが、それ以上に重要なのは、社員・メンバーへの丁寧な説明です。なぜナレッジマネジメントを導入するのか、その背景と目的を明確に伝え、目標達成への貢献を意識させることで、社員・メンバーの積極的な参加を促進できます。
導入の目的・目標を明確にすることは、ナレッジマネジメントを機能させるための第一歩であり、その後の運用や効果測定にも大きく影響します。
共有したい情報を決定する
ナレッジマネジメントの目的・目標を定めたら、次は具体的にどのようなナレッジを集め、社員・メンバーで共有するかを決定しましょう。その際にカギとなるのが、現場で働く社員の「業務上の課題」と「困りごと」を洗い出すことです。
たとえば、多くの企業に設置してあるコールセンターの生産性を向上するならば、ナレッジマネジメントを用いた以下の情報を蓄積することが有効です。
- 素早く商品やサービスの情報を引き出せる仕組み
- トラブル対処に関する具体的な事例
- 自社の製品や事業方針に関する知識
- 手本となるオペレーターの会話技術や対応の事例
ナレッジマネジメントを用いた情報共有により、コールセンター業務における対応の質を向上させている例です。情報・事例・ノウハウに関する知識を素早く引き出せるのが、ナレッジマネジメントがビジネスで有効な理由です。
情報共有を行う「場」を整える
ナレッジマネジメントを機能させるには、情報共有の「場」作りが重要です。せっかく蓄積したナレッジも、うまく共有できる場がなければ活かすことはできません。まずは目的・目標に合わせて集めたナレッジを考慮し、どのような「場」にデザインするかを決め、整えていきましょう。
その際、ポイントとなるのは「ナレッジの種類・特性に合った場作り」と「場を継続的に改善する」の2つです。また、ナレッジの情報共有には社内コミュニケーションの活性化も欠かせません。その場合、社内SNSや社内報などを活用し、ナレッジの情報共有を社内に浸透させる試みも有効になります。
ナレッジマネジメントツールによる促進
企業・組織などでのナレッジマネジメントの運用は、ナレッジマネジメントツールを活用することで円滑に行うことができます。ここでは、ナレッジマネジメントツールの概要、活用するメリット、活用の際の注意点について詳しく解説します。
ナレッジマネジメントツールとは
ナレッジマネジメントツールは、組織内に蓄積された知識や経験を効率的に共有し、活用するためのプラットフォームです。従業員一人ひとりの知恵を結集することで、イノベーションの創出、業務効率の向上、企業価値の増大を実現します。
ナレッジマネジメントツールは、用途や特徴に応じて4種類に分類されます。
・専門知識型
社内FAQをデータベース化することで、社員・メンバーが必要な情報をスピーディーかつ簡単に検索できます。ヘルプデスク業務の負担軽減や顧客対応の迅速化など、幅広いメリットがあります。
・業務プロセス型
顧客対応や書類作成など、標準化可能な業務プロセスを体系的に管理し、オペレーションの効率化や品質の安定化、人材育成の促進などにも機能します。
・ベストプラクティス共有型
能力の高い社員やメンバーのノウハウや成功事例を共有することで、企業や組織全体のスキルレベルを向上させます。業務の効率化や品質の向上をはじめ、人材育成などに効果を発揮します。
・経営資産・戦略策定型
顧客データ、市場分析、競合分析など、経営に役立つ情報を集積し分析します。データに基づいた意思決定や戦略策定、リスク管理や新規事業開発などに活用可能です。
これら4種類の型を適宜使い分けることで、ナレッジマネジメントツールを有効に運用します。
ナレッジマネジメントツールのメリット
ベテラン社員の暗黙知や経験、ノウハウを体系的に記録し、共有することで、企業・組織全体のスキルレベルを底上げすることができ、人材流出による業務への影響を抑制し、組織の知識・ノウハウなどの資産を守ることができます。
ほかにも、情報検索の迅速化と業務効率の向上も期待できます。必要な情報を素早く検索できる検索機能により、社員・メンバーの情報収集にかかる時間を大幅に削減できます。また、業務マニュアルやFAQなどを整備することで、一律に標準化された業務フローを実現し、作業の効率化を促進します。
現代のビジネスでもっとも重要視される、価値の創造の観点でも、ナレッジマネジメントは大きなメリットをもたらします。顧客情報・市場データ・製品情報など、企業・組織内に分散しているデータを統合することで、新たなビジネスチャンスを発見し、データ分析に基づいた筋の良い意思決定を行うことができるからです。
ナレッジマネジメントツールの注意点
ナレッジマネジメントツールは、企業・組織の知識・経験・ノウハウを集積し、共有することにより、業務の効率化や企業・社員の成長を促進する強力なツールです。しかし、システム導入には大きく2つの注意点があり、闇雲に導入してしまうと、ナレッジマネジメントツールが業務上のデメリットになってしまう可能性があります。
1つ目の注意点は、ナレッジマネジメントは営業成績のように明確な数値化が難しいケースが多いため、ナレッジ共有による成果を定量的に把握することが困難であることです。さらに、情報共有に対する貢献度を評価する仕組みがなければ、社員・メンバーのモチベーションが低下するリスクもあります。
2つ目の注意点は、ナレッジマネジメントツールの導入にはコストがかかることです。無料で使えるエクセル・スプレッドシートなどのツールを用いる方法もありますが、有料の専用ツールと比べると、情報管理や検索機能などが劣るため、結果的に工数がかかるなど運用コストが高くなる可能性があります。
上記の2つの注意点を解消するには、ナレッジマネジメントツールの運用・管理に必要な適切な仕組み作りと、費用対効果について導入前に検討しなければなりません。
まとめ
ナレッジマネジメントは、組織内の知識を体系化し、効果的に管理・活用することを目的とするプロセスです。その導入には、組織文化への適合、ナレッジ共有の仕組みといったポイントが重要です。さまざまなツールや技術を活用してナレッジマネジメントを支援し、生産性向上やイノベーションの促進を図ることが期待されます。組織全体の知識活用を強化し、問題解決や業務効率化に貢献する重要な取り組みなので、ぜひナレッジマネジメントの導入を検討してみてください。
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よくある質問
- ナレッジマネジメントとは何ですか？
ナレッジマネジメントは、企業において社員が持つ知識や技術、ノウハウなどを社内で共有し、企業の資産にしながら経営へ生かすマネジメント手法です。
株式会社ソフィア
最高人事責任者、エグゼクティブラーニングファシリテーター
平井 豊康
企業内研修をコアにした学習デザインと実践を通じて、最適な学習経験の実現を目指しています。社内報コンサルティングの経験から、メディアコミュニケーションを通じた動機付けや行動変容の手法も活用しています。
株式会社ソフィア
最高人事責任者、エグゼクティブラーニングファシリテーター
平井 豊康
企業内研修をコアにした学習デザインと実践を通じて、最適な学習経験の実現を目指しています。社内報コンサルティングの経験から、メディアコミュニケーションを通じた動機付けや行動変容の手法も活用しています。
