インターナルコミュニケーション
エンプロイーエクスペリエンス事例｜施策・効果と成功手順を解説
最終更新日：2026.01.07
目次
人的資本の開示が進み、従業員の体験価値（エンプロイーエクスペリエンス：EX）は”人事の取り組み”から”経営の成果”へと評価軸が広がっています。
本記事では、大手企業で実践されるEXの事例と、社内コミュニケーションを起点に成果へつなげる進め方を整理してまいります。
【エンプロイーエクスペリエンス成功事例】エンプロイーエクスペリエンスを向上させる方法
エンプロイーエクスペリエンス（EX）とは、従業員が企業で働くことを通じて得る経験や体験を、従業員の視点に立って可視化したものです。
従業員の体験は、入社前の採用活動から始まり、入社後の育成や評価、異動、退職まで続きます。
この一連の体験を良質に設計できると、エンゲージメントの向上、離職の抑制、業績への波及が期待できるでしょう。
エンプロイーエクスペリエンス（EX）とは？
エンプロイーエクスペリエンス（EX）とは、従業員が企業や組織内で行われる経営活動や人事施策などを通して醸成する経験価値を意味します。
「経験価値」には、仕事そのものだけでなく、働く環境、学習・成長、評価・報酬、上司や同僚との関係、情報共有のされ方などが含まれます。
ポイントは、施策の”有無”ではなく、従業員がそれをどう体験し、どう解釈し、日々の行動にどう表れるかまでを扱う点です。
近年は、UX（ユーザー体験）やCX（顧客体験）の考え方を、従業員に適用する流れでEXが語られることが増えています。
平たく言うと、「従業員＝社内の顧客」と捉え、入社前から退職後までを”体験の連続”として設計する発想が、経営課題として広がっているのです。
EXは「制度」ではなく「体験の総和」
制度や施策は”提供側の設計”であり、EXは”受け手の体験”です。
例えば同じ「1on1」でも、上司の関わり方や心理的安全性で体験価値は大きく変わります。あなたの職場ではいかがでしょうか？
大企業ほど部門・拠点・職種で体験が分断されやすいため、「誰の」「どの場面の」体験を変えるかが重要になります。
• EXは採用〜退職までの体験を扱う
• “施策を打つ”より先に”体験を理解する”が出発点
• 大企業では体験が分断されやすく、優先順位設計が鍵
エンプロイーエクスペリエンスと従業員エンゲージメントの違いは？
従業員エンゲージメントは、従業員が組織や仕事に対して前向きに関与している状態（熱意・没頭・活力など）を示す「状態指標」として扱われることが多いです。
一方でEXは、その状態を生み出す「体験の設計（原因側）」を含めて扱います。
厚生労働省の整理でも、ワーク・エンゲイジメントは「活力」「熱意」「没頭」の3要素で定義されるとされています。
つまり、エンゲージメントは”結果”として測りやすい一方、EXは”結果を作るプロセス全体”に踏み込むものと言えるでしょう。
実務での使い分け
• EX：どの体験が、どの行動（成果）を阻害／促進しているかを特定する
• エンゲージメント：EX改善の結果、状態が上がったかを確認する
大企業の広報・経営企画の立場では、エンゲージメントスコアだけを追うと「なぜ上がらないのか」が説明できず、施策が単発化しがちです。
視点を変えれば、EXの視点で”体験のボトルネック”を特定し、説明可能なストーリーに落とすことが重要になると言えるのではないでしょうか。
エンプロイーエクスペリエンスが注目されている理由は？
エンプロイーエクスペリエンスが注目されている背景にあるのは、デロイト社が毎年発行するレポートです。
レポート内で、ヒューマンキャピタルに関するトップ10のトレンドの一つとして、エンプロイーエクスペリエンスが取り上げられました。これをきっかけに、エンプロイーエクスペリエンスへの関心度が高まってきています。
実際、PwC JapanとHR総研の共同調査（EXサーベイ2025速報）でも、EXの認知は2018年比で上昇した一方、2020年以降は伸び悩み、施策の検討・実施に至っていない企業が一定数あることが示されています。
「重要だと分かっているのに、実装が進まない」こと自体が、今の日本企業の課題と言えるでしょう。
カスタマーエクスペリエンス（CX）からの流れ
カスタマーエクスペリエンス（CX）とは、商品やサービスを提供した際の心理的、感覚的な価値を意味します。
同時にHRのカスタマーである従業員が、魅力あるワークエクスペリエンスを得ることで、従業員エンゲージメントを向上させる取り組みが広く浸透しつつあるのです。
HR業界のトレンド「エンプロイーエクスペリエンス（EX）」とは？向上させるポイントを解説
エンプロイーエクスペリエンスとは「従業員の経験(体験)」。社員満足度・育成状況・スキル・働き方・心身の健康状態…
エンプロイーセンタードの視点
今まで検討されてきたHRの在り方は、企業そのものが中心となったカンパニーセンタードでした。すべてが会社の視点で語られ、会社の都合を最優先した施策を展開していたからです。
しかし、これからは従業員一人ひとりが中心となるエンプロイーセンタードの考え方が主流になるかもしれません。
• グローバル潮流としてEXが”統合テーマ”になった
• 日本でも「重要視」される一方で「実装」が停滞しやすい
• 会社中心→従業員中心への視点転換が鍵
人的資本開示の時代に、広報・経営企画がEXを重視すべき理由は？
人的資本の可視化・開示をめぐっては、「人的資本への投資が企業価値向上に直結する戦略投資」という認識が企業・投資家双方で広がり、投資家は人材戦略の説明を期待している、という趣旨が政府資料でも整理されています。
そして、開示の前提には「経営戦略の明確化」「人材像の特定」「施策」「指標・目標設定」「従業員の共感・浸透」が必要だとされています。
ここで重要になるのがEXです。
なぜなら、戦略や制度が”存在する”だけでは不十分で、「従業員がどう体験し、共感し、行動に移すか」が企業価値の説明力を左右するからです。
開示・IRの説得力を高める「EX×社内コミュニケーション」
広報・経営企画の責任範囲で言えば、次の2点がEXの中核になります。
• 経営の方向性が、現場でどう理解・解釈されているか
• 理解が行動（実践）に変わるコミュニケーション設計になっているか
具体的には、三井物産は社員エンゲージメントを「人材戦略の効果を測定する重要な経営指標」と位置づけ、サーベイの仕組みや活用を説明しています。
また、住友生命もエンゲージメントサーベイを導入し、状況把握と向上へのPDCAに活用する旨を開示しています。
こうした開示の背景には、EX（体験）を継続的に設計・改善する仕組みが必要になるのです。
大企業の社内コミュニケーションは今どうなっている？
ここからは、社内コミュニケーション（インターナルコミュニケーション）をEXの重要な土台として捉え、現状をデータで押さえていきましょう。
弊社ソフィアの調査（従業員数1,000人以上企業に勤務する496名／2024年8月〜9月実施）では、社内コミュニケーションに「問題がある」と感じる人が約8割にのぼりました。
また、問題を感じる相手は「部門間」が最も多く、次いで「上司と部下」「経営層と従業員」という順でした。
換言すれば、大企業では、”縦”だけでなく”横（部門間）”の分断が、EXの体験価値を下げる要因になりやすいと言えます。
「発信しているのに、伝わっていない」問題
同調査では、コーポレート部門（広報・人事・経営企画等）の施策について、現場から十分な理解が得られていると回答した人は1割程度にとどまりました。
さらに、経営の目標・戦略について「十分に理解している」と答えた割合や、「共感している」と答えた割合も高くない傾向が見られます。
このギャップは、EXの観点では「情報がある／制度がある」の問題ではなく、”体験として腑に落ちていない”ことを意味します。
広報・経営企画がEXに関与すべき理由が、ここにあるのではないでしょうか。
効果測定が”デジタル偏重”になりやすい
弊社ソフィアの調査では、社内広報の効果測定を「実施している」と答えた割合は大きくなく、方法としてはアクセス解析などデジタル指標が中心になり、対面・定性のヒアリングは少数にとどまる傾向が示唆されています。
EXを上げるには、ログだけでなく「理解→共感→行動」の質的変化も合わせて捉えることが重要です。
• 大企業ほど”部門間”の分断がEXを下げやすい
• コーポレート発信は「伝えた」ではなく「伝わった（行動した）」で管理する
• 測定はアクセス解析＋定性（対話）で”体験の原因”まで掘る
エンプロイーエクスペリエンスの向上がもたらす効果は？
エンプロイーエクスペリエンス（EX）の向上は、従業員にポジティブな影響を与え、企業成長にもつながっていきます。
従業員一人ひとりが得る経験の価値を高めていくことで、企業価値向上にもつながるという考え方です。
エンプロイーエクスペリエンスの向上がもたらす効果は、主に以下が挙げられます。
1. 労働生産性向上
2. 離職率低下
3. 従業員満足度の向上
4. 企業評価の向上
上記を”広報・経営企画”の言葉に置き換えると、次のように整理できるでしょう。
• 戦略実行力の向上：方針が腹落ちし、現場の判断が揃う
• レピュテーションの改善：社外口コミ・採用ブランドに反映される
• 人的資本ストーリーの説得力向上：投資家・求職者に「なぜ成果が出るか」を語れる
エンプロイーエクスペリエンスを向上させる方法は？
エンプロイーエクスペリエンスの向上には、従業員視点に立った施策が重要になります。
つまり、従業員の経験をよく理解した上で施策を実行しなければならないということです。
ここでは、上位記事で共通して語られる「従業員理解→設計→測定」の流れを、大企業向けに”実装できる手順”へ落としてご紹介します。
手順1：従業員理解（VoE）を”部門別・職種別”に分けて把握する
最初にやるべきは、従業員の理解です。
大企業では「平均点」で見ると課題がぼやけるため、最低でも以下で切り分けます。
• 職種（営業／製造／開発／コーポレート 等）
• 階層（管理職／若手／中堅 等）
• 拠点（本社／工場／支店 等）
この段階で、定量（サーベイ）だけでなく、少人数の定性インタビューを組み合わせると、施策が”体験の原因”に当たりやすくなります。
手順2：エンプロイージャーニーマップの作成、活用
エンプロイージャーニーマップとは、従業員が入社してから退職するまでの経験を図にまとめたものです。
採用、入社、育成、配置、評価、異動…といったイベントごとに、「期待」「不安」「つまずき」「必要な支援」を整理します。
ポイントは「1種類で作らない」ことです。職種や働き方が違えば体験も異なるため、複数のペルソナで作成し、現場レビューで磨き込むのが有効でしょう。
手順3：施策を”体験のボトルネック”から優先順位づけする
施策の棚卸しだけでは、改善は進みません。
ジャーニーマップ上で、成果に直結するボトルネック（例：オンボーディング、評価納得感、部門間連携）を特定します。
WTWは、Purpose/Work/People/Total Rewardsといった要素から従業員体験を捉え、エンゲージメント向上のドライバーとして整理しています。
自社でも、体験要素を枠組み化して「どこを変えるか」を合意しやすくすると、部門横断が進みやすくなるでしょう。
手順4：健康経営・働く環境・制度を”体験として”再設計する
上位記事では、健康経営やオフィス改革、サーベイなどもEXの打ち手として挙げられています。
ただし大企業では「導入した」で終わらせず、次をセットで設計します。
• 目的（何の体験を変えるのか）
• 行動（どう変われば成功か）
• 測定（何で検証するか）
手順5：社内コミュニケーションを”理解→共感→行動”で設計する
弊社ソフィアの調査では、部門間の情報共有不足や、情報の在処が分からないといった課題が挙げられています。
EXを上げるには、発信量を増やすより、次を整えるのが先です。
• 誰が「何を決めるため」に必要な情報か
• どのチャネルで「いつ」届けば業務が進むか
• フィードバックが戻る導線があるか
つまり、コミュニケーションを”体験”として設計し直すことが、EX改善の近道になるのです。
• 従業員理解→ジャーニーマップ→優先順位→実装→測定の順
• 大企業は「ペルソナ複数」「部門横断の合意形成」が必須
• 社内コミュニケーションはEXの根幹（体験の設計対象）
エンプロイーエクスペリエンスの測定方法・KPIは？
EXは「やったか」ではなく「体験が変わったか」で評価します。
そのため、KPIは”結果（状態）”と”原因（体験）”をセットで持つのが実務上のポイントです。
結果KPI（状態を測る）
• エンゲージメントスコア（ワーク・エンゲイジメント等）
• 離職率／定着率（特に入社1年以内・3年以内）
• 採用受諾率、内定辞退率
• eNPS（従業員推奨度）
原因KPI（体験を測る）
• オンボーディング完了率、初期戦力化までの期間
• 1on1実施率＋「有用だった」割合
• 学習時間、スキル獲得の自己評価
• 社内広報：到達率／理解度／共感度／行動率（例：制度利用、参加、提案、現場の判断の一貫性など）
弊社ソフィアの調査でも、社内広報の効果測定はアクセス解析中心になりやすく、定性のヒアリングは少数にとどまる傾向が示唆されています。
「読まれたか」で止めず、「理解されたか」「動いたか」まで指標化すると、経営企画・広報の成果が説明しやすくなります。
開示・経営指標としての運用例（国内大企業）
三井物産はサーベイの設計・活用を説明し、経営として結果分析・施策見直しに関与すること、さらに報酬制度の一要素として扱う旨も示しています。
住友生命もエンゲージメントサーベイを導入し、把握とPDCAに活用すると説明しています。
このように「測って終わり」ではなく「意思決定・改善に使う」運用こそ、EXを経営に載せるポイントではないでしょうか。
エンプロイーエクスペリエンス向上に取り組む有名企業の事例は？
ここでは、上位記事でも頻出の代表例に加え、広報・経営企画が参照しやすい”人的資本開示の文脈”の事例もご紹介します。
Airbnb
Airbnbでは、HRの部署名を「エンプロイーエクスペリエンス」と呼ぶなど、従業員体験を経営の重要テーマとして扱ってきた企業の一つです。
従業員が働くうえで何を体験し、何が摩擦になっているかを捉え、体験を起点に制度や仕組みを整える流れが特徴です。
Adobe
Adobeは、従来型の評価のあり方を見直し、日常的なフィードバックを重視するなど、体験を改善してパフォーマンスにつなげる文脈で語られることが多い企業です。
重要なのは制度名ではなく、従業員が「評価が納得できる」「成長できる」と体験できているかです。
1on1（ワンオンワン）とは？目的やメリット、部下の成長を促すテクニックや話題例を紹介
最近は米国シリコンバレー由来の「1on1（ワンオンワン）」という新たなミーティングの手法がトレンドになっています…
Starbucks
スターバックスは、企業文化や現場体験（接客・チームワーク）を重視する企業として語られることが多く、PurposeやPeopleといった要素がEXの核になりやすい例です。
国内大企業：人的資本レポートで”測定→改善”を明示する事例
住友生命はエンゲージメントを定義し、サーベイ導入とPDCA活用を開示しています。
エーザイもHuman Capital Report 2024の発行にあたり、人的資本KPIの整備やグローバルエンゲージメントサーベイの分析を充実させた旨をリリースで示しています。
広報・経営企画がEXの事例として参照しやすいのは、こうした「何を測り、どう改善し、どう説明するか」が明確なケースです。
エンプロイーエクスペリエンスと社内コミュニケーション
エンプロイーエクスペリエンス（EX）は、人事部門の取り組みとして語られがちです。
しかし実際には、職場で日々起こる「情報の届き方」「意思決定のスピード」「部門間の連携」など、社内コミュニケーションそのものが体験価値を大きく左右します。
弊社ソフィアの調査では、社内コミュニケーションに課題を感じる人が約8割に達し、課題の中心が部門間にある傾向が見られました。
この状態で制度や施策だけを増やしても、「結局、現場がよく分からない」「自分ごと化できない」という体験が残り、EXは上がりにくくなります。
社内コミュニケーションをEXの観点で設計する際は、次の3点が核になります。
• 意味づけ：なぜ今それをやるのか（経営文脈）
• 翻訳：現場の業務・判断に落ちる言葉にする
• 対話：一方向ではなく、疑問・反発・改善提案が戻る
ソフィアがエンプロイーエクスペリエンス向上に関わったプロジェクト・事例（製造販売を営む企業グループの事例）
当社が支援した企業グループは、創業以来100年近い歴史をもつ、製造販売を営む企業グループです。
同社の課題は、大企業によく見られる「複数事業・複数拠点・複数ブランド」ゆえの、方向性の伝達と共感形成の難しさでした。
そのため、制度や媒体を足すのではなく、まず「誰が・どの場面で・何を判断するために」必要な情報かを整理し、社内コミュニケーションを体系化しました。
結果として、従業員が”グループの方向性”を自分の業務に接続しやすくなり、EX（体験）を底上げする土台づくりにつながっています。
まとめ
ここまで、エンプロイーエクスペリエンス（EX）の定義から事例、測定方法までご紹介してまいりました。
EXは、従業員満足やエンゲージメントといった”結果”だけでなく、それを生み出す”体験”を設計する考え方です。
人的資本開示が進む今、広報・経営企画にとっても、EXは「経営戦略の浸透」「現場の行動変容」「説明可能なストーリー」の中核テーマになります。
そして大企業では、社内コミュニケーションの質がEXの基盤になります。
弊社ソフィアの調査でも、部門間を中心に課題が顕在化しており、伝達ではなく”理解・共感・行動”で設計・測定する重要性が示唆されました。
具体的な施策に落とす際は、以下の順で進めると再現性が高まります。
1. 従業員理解（VoE）
2. ジャーニーマップ
3. 優先順位
4. 実装
5. 測定と改善
