インターナルコミュニケーション
CEOコミュニケーションを「戦略的なビジネス資産」にするには ― 経営成果につなげるためにコミュニケーション専門職が果たすべき役割 ― 世界のインターナルコミュニケーション最前線㉕
最終更新日：2026.11.13
目次
「社長メッセージを毎月出しているのに、社内の空気が変わらない」「CEOの発信が、現場では“いつもの挨拶”として読み流されている」――あなたの会社でも、そんな手応えのなさを感じていないでしょうか。
CEOコミュニケーションとは、CEOが従業員や経営幹部、投資家などのステークホルダーに向けて行うスピーチや社内メッセージ、情報発信のことです。平たく言うと、「トップが自らの言葉で組織を動かすための発信」であり、企業経営において重要な役割を担っています。しかし、CEOからの発信を増やすことが、必ずしも効果的なコミュニケーションにつながるわけではありません。限られた時間の中で、何を、誰に、どのように伝えるべきなのでしょうか。
IABC国際ビジネスコミュニケーション協会のWeb誌Catalystに2026年10月15日に掲載されたAnn-Marie Blake氏の記事「Making CEO Communication a Strategic Business Asset」（CEOコミュニケーションを戦略的なビジネス資産にする）は、IABCのコミュニケーション部門責任者向け分科会（Heads of Communications SIG）での議論を紹介しています。CEOコミュニケーションを経営成果に結びつけるために、コミュニケーション専門職は何をすべきなのでしょうか。本記事では、議論から浮かび上がった実践的なポイントをご紹介します。
結論から言えば、CEOの発信を「その場限りのイベント」で終わらせるか、「経営を動かす資産」に変えるかの分かれ目は、CEO本人だけでなく、それを支えるコミュニケーション担当者の関わり方にあると言えるでしょう。記事の後半では、この議論を踏まえて作成した自己診断チェックと、すぐに始められる実践ステップをご紹介します。
CEOコミュニケーションが経営成果を左右する4つの局面
CEOコミュニケーションは、単なるスピーチやメール、定期的な情報発信の積み重ねではありません。組織が達成しようとしている経営目標に直接結びついている必要があります。
セッションでは、Rachel Madan氏が、CEOコミュニケーションがビジネスの成果に大きな影響を与える4つの局面を紹介しました。（以下、4つの局面は記事の分類に基づき、各局面の解説は補足したものです。）
第1の局面：リーダーシップの交代
CEOや経営幹部の就任・退任は、組織の将来に対する期待や不安が高まる局面です。この時期に発信が遅れたり曖昧だったりすると、憶測や噂が公式情報より先に広がり、優秀な人材の離職を招くおそれもあるでしょう。
第2の局面：業績の立て直しと組織再編
変革の必要性や方向性について、リーダーが何を、どのように伝えるかが、従業員やステークホルダーの受け止め方に影響します。痛みを伴う変革ほど、説明が不足すれば「経営は現場を見ていない」という不信につながり、変革そのものが失速してしまうかもしれません。
第3の局面：資金に関わる重要な局面
投資家との関係構築、資金調達、資本市場への対応、リソースの配分要請など、経営上の重要な意思決定を支えるコミュニケーションが求められます。数字だけでは伝わらない「この会社が成長できる理由」を、CEO自身の言葉で語れるかどうかが、資金や経営資源の行方を左右すると言えるでしょう。
第4の局面：ビジネスモデルの変更
M&A、事業の再ポジショニング、方向転換、海外展開など、組織の進む方向が変わる際には、CEOの発信が重要な役割を果たします。方向転換の「なぜ」が腹落ちしていなければ、従業員は新しい方向に向かって動き出しにくいものです。
これらに共通するのは、コミュニケーションそのものが目的なのではなく、経営上の成果を実現するための手段であるという考え方です。逆に言えば、こうした局面でCEOの発信が準備不足のまま行われると、経営上の成果そのものが損なわれるおそれがあるということです。
あなたの会社では、今後1〜2年のうちに、この4つの局面のいずれかが訪れる予定はないでしょうか。局面が訪れてから慌てるのではなく、今から備えておくことが大切だと思われます。
ここまで、CEOコミュニケーションが経営成果を左右する4つの局面を見てきました。では、こうした局面で戦略的な発信を実現するには、どのような視点から準備を始めればよいのでしょうか。
ステークホルダーの優先課題を起点とした発想
戦略的なCEOコミュニケーションを実現するには、取締役会や経営幹部の理解と支持が欠かせません。しかし、コミュニケーションの重要性を経営層に理解してもらうことは、多くの専門職に共通する課題でもあります。「広報や社内コミュニケーションの話は後回し」と受け止められ、予算や発言の機会を得られずに悩んでいる方も多いのではないでしょうか。
セッションで示された実践的な提案は、コミュニケーション部門自身の優先事項ではなく、ステークホルダーが重視する課題から考えるというものでした。
CFO、COO、監査・リスク委員会、取締役会は、それぞれ何を重要視しているのでしょうか。例えば、財務上の成果、事業運営上の課題、リスクへの対応などが挙げられます。こうした関心のある経営課題を理解することで、コミュニケーションがそれらの成果にどう貢献するのかを説明できるようになります。
言い換えれば、「発信の回数」や「イントラネットの閲覧数」ではなく、「経営課題の解決にどう役立つか」という経営層の言葉で語れるかどうかが重要です。それが、経営の信頼を得る部門と、“お知らせ係”にとどまる部門の分かれ目になると言えるでしょう。
そのためには、年次報告書や取締役会の議題を確認し、コーポレートセクレタリー（会社秘書役）との関係を築くことも有効です。取締役会で何が議論されているかを知らないまま発信計画を立てていては、経営の優先順位とずれた施策になりかねません。
また、さまざまなステークホルダーの意見を調整する前に、CEO本人との強固な一対一の関係を構築することが、重要な基盤になると指摘されています。CEOの意図を誰よりも深く理解していることこそが、コミュニケーション担当者の発言力の源泉になるのではないでしょうか。
ここまで、ステークホルダーの優先課題から考える重要性を見てきました。では、実際にCEOが発信する内容は、どのように設計すればよいのでしょうか。
CEOからの発信は「量」よりも「役割」
CEOの存在感を高めるため、定期的なメッセージや全従業員向けの情報発信を増やそうとする企業は少なくありません。その反面、記事は、毎週の全従業員向けの更新であっても、明確なメッセージの枠組みがなければ焦点が定まらなくなると指摘しています。さらに、発信が増えるほど一つひとつのメッセージの重みが薄れ、本当に重要な局面でCEOの言葉が届きにくくなるおそれもあるでしょう。
議論では、そもそもすべての情報をCEO自身が発信する必要があるのか、という前提も問い直されました。
他の経営幹部が伝える方が適切な内容もあります。発信内容をテーマ別に整理し、組織として一貫したナラティブ（全体を貫くストーリー）の枠組みを設けることで、CEOが本当に担うべきメッセージを明確にできます。
記事は具体例までは示していませんが、例えば次のような役割分担が考えられます。
- 事業の具体的な進捗：事業部門の責任者が伝える
- 制度の変更：人事責任者が伝える
- 進む方向の理由と決断の背景、困難な局面での覚悟：CEOが語る
一言でいえば、重要なのは、CEOがどれだけ頻繁に登場するかではなく、CEO自身が語ることに意味があるテーマを見極めることです。コミュニケーション専門職には、その判断を支える役割が求められます。視点を変えれば、CEOの言葉の重みを守ることも、コミュニケーション担当者の大切な仕事の一つと言えるでしょう。
ここまで、CEOの発信を「量」ではなく「役割」で設計する考え方を見てきました。では、あなたの会社のCEOコミュニケーションは、現在どの程度「資産」として機能しているでしょうか。
【自己診断チェック】自社のCEOコミュニケーションの「資産化」度
ここで一度、自社の現状を振り返ってみましょう。次の8つの項目のうち、「はい」と答えられるものはいくつありますか。
- 局面への備え：今後1〜2年に予定される経営上の重要局面（トップ交代、組織再編、資金調達、M&Aなど）を把握し、CEOの発信計画に反映できているか
- 経営目標との接続：CEOの各発信が、どの経営目標の達成に貢献するのかを説明できるか
- ステークホルダー理解：CFO、COO、取締役会などの主要ステークホルダーが重視する経営課題を、それぞれ一言で言えるか
- CEOとの関係：CEOと一対一で率直に話せる定期的な接点（短時間でも可）を持てているか
- 発信者の役割分担：「CEOが語るべきテーマ」と「他の経営幹部が語るべきテーマ」が整理され、社内で共有されているか
- ナラティブの一貫性：CEOや経営幹部の発信を貫く、一貫したストーリーの枠組みがあるか
- 率直なフィードバック：CEOの発信内容に懸念があるとき、受け手への影響を根拠に率直な助言ができているか
- 効果の把握：発信後の従業員の理解度や反応を把握し、次の発信やCEOへの助言に生かしているか
診断結果の目安
- 「はい」が6つ以上：CEOコミュニケーションは、すでに「資産」として機能し始めていると考えられます。
- 「はい」が3〜5つ：仕組みが部分的で、担当者個人の努力に頼っている可能性があります。
- 「はい」が2つ以下：発信が「量」や慣例に流され、重要な局面でCEOの言葉が届かないリスクを抱えているかもしれません。
「いいえ」と答えた項目こそが、あなたの部門が価値を発揮できる伸びしろです。
診断で見えてきた課題の中でも、多くの担当者が直面するのが「CEOとの接点」ではないでしょうか。では、多忙なCEOとの時間は、どのように確保すればよいのでしょうか。
多忙なCEOとの時間を確保する工夫
どれほど優れたコミュニケーション戦略を立案しても、CEO本人と十分に意思疎通できる時間を確保できなければ、実行は難しくなります。「CEOは忙しいから」と遠慮して接点を持たないままでいると、発信内容は担当者の推測で作られ、CEOの本当の意図からずれたメッセージが社内に流れることになりかねません。
セッションでは、CEOと接する機会を確保するには、まずコミュニケーションがもたらす効果を示すことが重要だという意見が出ました。例えば、前回の発信後に従業員の理解度がどう変わったか、現場からどんな反応があったかを簡潔なデータで示すことで、「この時間は経営にとって価値がある」と実感してもらいやすくなるでしょう。
同時に、多忙なCEOのスケジュールに合わせた柔軟な対応も必要です。紹介された実践的な方法は、次のとおりです。
- 短時間で要点を絞った準備セッションを設ける
- 移動中に音声メモを活用する
- 移動時間を会話の機会にする
「30分の定例ミーティングは取れない」と諦めるのではなく、「15分なら」「移動中の10分なら」と、CEOにとって負担の少ない接点を提案することが第一歩になるはずです。
こうした工夫は、単なる時間管理の問題ではありません。換言すれば、限られた時間の中で、経営にとって重要なコミュニケーション上の判断を引き出すための取り組みといえます。
ここまで、CEOとの時間を確保する工夫を見てきました。では、その貴重な時間の中で、コミュニケーション担当者はCEOに何を伝えるべきなのでしょうか。
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CEOに「言いにくいこと」を伝える役割
今回の議論で特に重要なテーマとして浮かび上がったのが、信頼されるコミュニケーション・アドバイザーの役割です。
CEOを支援することは、CEOの考えや発言をそのまま形にすることではありません。記事は、うまく機能していないときに直接フィードバックすることも、信頼されるアドバイザーの役割だと述べています。こうした助言がない組織では、CEOが自分のメッセージの受け止められ方を知る機会を失い、気づいたときには従業員の信頼が損なわれている――そんな事態も起こり得るでしょう。
記事では、そうした率直な意見こそ、コミュニケーション専門職が提供できる最大の価値になる場合があると指摘しています。
一方で、率直なフィードバックがCEO個人への批判と受け止められてしまっては、建設的な対話につながりません。そこで重要になるのが、CEO自身の関心事やレピュテーション（評判）に結びつけて意見を伝えることです。
例えば、発信内容が従業員にどう受け止められるか、経営方針への理解や信頼にどのような影響を与えるかという観点から助言することで、単なる表現上の修正ではなく、経営上の判断につながる対話が可能になります。
具体的には、次のような伝え方が考えられます。
「この表現では、現場に『また人員削減か』と受け取られるおそれがあります。社長が本来伝えたい『成長への投資』が伝わるよう、冒頭で意図を明確にしてはいかがでしょうか」
このように、CEOの目的の実現を後押しする形で伝えるのがポイントです。
その基盤となるのは信頼関係です。記事では、信頼はビジネスを理解し、リーダーにとって何が重要かを知り、他の人なら避けるような会話にも進んで臨むことから生まれると述べています。言いにくいことを言える関係は、一朝一夕には築けません。だからこそ、日頃からビジネスへの理解を深め、小さな助言を積み重ねていくことが大切なのではないでしょうか。
ここまで、CEOに率直な助言を届けるアドバイザーの役割を見てきました。では、CEOをはじめとする経営層に確実に情報を届けるには、どのような工夫が必要なのでしょうか。
経営層に届くコミュニケーションの条件
記事の最後では、多くの優先課題を抱える経営幹部に、どうすれば情報を届けられるかという問題が取り上げられています。
CEOからの発信であっても、その地位だけで経営幹部の関心を引けるわけではありません。
重要なのは、情報の関連性を素早く示し、相手がすでに取り組んでいる経営課題と結びつけることです。そして、受け手が「何を知り、何を決定し、何を実行する必要があるのか」を明確に示す必要があります。
例えば、この原則を実務に落とし込む一例として、経営会議向け資料や経営幹部へのメッセージの冒頭に、次の3点を示す方法が考えられます。
- 関係する経営課題
- 決めていただきたいこと
- 期限
これは、CEOコミュニケーションに限らず、経営層を対象とするコミュニケーション全般に通じる原則といえるでしょう。これだけでも、受け手に伝わりやすくなるはずです。
ここまで、記事で紹介された議論のポイントを見てきました。では、CEOコミュニケーションを「このまま」にした場合と、「資産」に変えた場合では、どのような違いが生まれるのでしょうか。
対応スタンス比較：「現状維持」と「資産化」の分かれ道
CEOコミュニケーションを量と慣例に頼った発信のままにしておくか、戦略的な資産に変えるか。その違いを、4つの観点から比較してみましょう。
重要局面での発信
- 現状のまま：トップ交代や組織再編のたびに場当たり的な対応となり、噂や憶測が先行する
- 今すぐ取り組む：局面を事前に想定し、メッセージと発信者を準備したうえで先手を打てる
従業員の受け止め
- 現状のまま：発信が「いつもの挨拶」として読み流され、本当に大切なメッセージが届かない
- 今すぐ取り組む：CEOが語るテーマが絞られ、一つひとつの言葉に重みと納得感が生まれる
経営層からの評価
- 現状のまま：「お知らせを流す部署」と見なされ、予算や発言の機会が限られる
- 今すぐ取り組む：経営課題の解決に貢献するパートナーとして、意思決定の場に呼ばれる
担当者の役割
- 現状のまま：CEOの原稿を整える“代筆者”にとどまる
- 今すぐ取り組む：CEOに率直な助言ができる“戦略的アドバイザー”として信頼される
対照的なこの2つの未来のうち、あなたの会社はどちらに近いでしょうか。では、「資産化」に向けて、具体的に何から始めればよいのでしょうか。
CEOコミュニケーションを「資産」に変える実践ステップ
記事のポイントを踏まえ、人事・広報・社内コミュニケーション担当者がすぐに着手できるステップをまとめました。
ステップ1：今後1年の「重要局面」の洗い出し（今週中）
中期経営計画や取締役会の議題を確認し、4つの局面（リーダーシップの交代、業績の立て直しと組織再編、資金に関わる重要な局面、ビジネスモデルの変更）のうち、今後1年に該当しそうなものを書き出します。局面ごとに「CEOが誰に、何を伝える必要があるか」を一行でメモしておくだけでも、準備の出発点になるでしょう。
ステップ2：主要ステークホルダーの「優先課題マップ」の作成（2週間以内）
CFO、COO、監査・リスク委員会、取締役会などについて、「最も重視している経営課題」と「コミュニケーションがどう貢献できるか」を1枚の表に整理します。年次報告書や取締役会の議題に目を通し、コーポレートセクレタリーにも話を聞いてみましょう。
ステップ3：CEO発信の「棚卸し」と役割分担の決定（1か月以内）
過去3か月のCEOの発信を一覧にし、「CEOが語るべきもの」「他の経営幹部が語るべきもの」「なくてもよいもの」に分類します。そのうえで、組織として一貫したナラティブの枠組みを定め、CEOが担うテーマを明確にします。
ステップ4：CEOとの「短時間の定例接点」の提案
ステップ1〜3の結果と、これまでの発信に対する従業員の反応データを添えて、15分程度の定例ミーティングや、移動時間・音声メモを活用した接点をCEOに提案します。「コミュニケーションが経営成果にどう貢献するか」を示すことが、時間を確保する鍵になります。
ステップ5：「知る・決める・実行する」の明示とCEOへのフィードバック（継続）
重要な発信には、受け手が「何を知り、何を決定し、何を実行する必要があるのか」を必ず明記します。発信後は理解度や反応を把握し、CEOにフィードバックしましょう。この積み重ねが、率直な助言を受け入れてもらえる信頼関係の土台になるはずです。
まとめ
本記事では、IABCの議論をもとに、CEOコミュニケーションを経営成果につなげるためのポイントをご紹介しました。
まとめると、CEOコミュニケーションを戦略的なビジネス資産にするためには、発信の量や表現の完成度だけを追求するのではなく、経営課題を理解し、ステークホルダーの優先事項を踏まえ、適切なメッセージと発信者を選ぶことが必要です。
そして何より、コミュニケーション専門職自身が、CEOにとって信頼できる戦略的アドバイザーとなることが求められています。
つまり、CEOの発信を「量」で支える時代は終わりつつあるということです。重要な局面でCEOの言葉が届かなければ、変革は進まず、従業員や投資家の信頼も失われかねません。その一方で、経営課題とつながったCEOコミュニケーションは、組織を動かす大きな力になるでしょう。
あなたの会社のCEOの言葉は、今、従業員や経営幹部に届いているでしょうか。まずは今週、自己診断チェックで「いいえ」と答えた項目を一つ選び、ステップ1の「重要局面の洗い出し」から始めてみてはいかがでしょうか。小さな一歩が、CEOコミュニケーションを「経営の資産」に変える出発点になるはずです。
