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意思決定プロセスとは？組織を動かす7つのステップと促進のポイント
最終更新日：2022.06.10
目次
企業の成功は、「意思決定」の質にかかっています。しかし、複雑化し変化の激しい現代のビジネス環境において、最適な意思決定を下すというのは、決して簡単なことではないでしょう。
課題の選定や解決案の選定など、数々のフェーズを経る必要があるだけでなく、組織内の意見がばらついて議論が紛糾することも考えられます。また、間違った選択をしてしまった場合、組織全体のパフォーマンス低下や重大な損失につながるリスクも孕んでいます。だからこそ、意思決定を下す際は、リーダーの直感や思い込みに頼るのではなく、正しいプロセスとコツを把握してから進めることが重要です。
そこで、この記事では、組織マネジメントを支援するソフィアの見解や最新の独自調査データを交え、意思決定プロセスについて徹底的に解説していきます。人事・研修担当者が組織の意思決定力を底上げするためのヒントとして、ぜひご活用ください。
意思決定プロセスの定義と基本分類
意思決定プロセスとは、目標を達成するために、複数の選択肢から最善の手段を導き出す一連の行為・手順のことです。日々の業務における小さな判断から、全社の命運を左右する経営戦略まで、ビジネスのあらゆる場面で意思決定は行われています。大きくわけて、明確な根拠が存在する「コントロールできる要素における意思決定」と、根拠が不明確な「コントロールできない要素における意思決定」の2つに分類されます。
アメリカの経済学者・社会学者・政治学者であるハーバート・サイモンの研究を基に、”コントロールできる意思決定”を「構造的問題」、”コントロールできない意思決定”を「非構造的問題」、両者の中間にあたる”仮説によって成り立つ意思決定”を「半構造的問題」と提唱されました。構造的問題はマニュアルや過去のデータで対処可能ですが、非構造的問題は経営層の高度な判断が求められます。
また、アメリカの経営学者のアンゾフは、”経営層が下すもの”を「戦略的意思決定」、”中間管理職が下すもの”を「管理的意思決定」、”現場社員が下すもの”を「業務的意思決定」と定義しており、そのうち「管理的意思決定」「業務的意思決定」の2つがコントロールできる意思決定であるとしています。研修担当者は、対象となる階層（経営層・管理職・現場）によって、強化すべき意思決定のスキルセットが異なる点を理解しておく必要があります。
意思決定モデルの3つの種類
意思決定のプロセスをより深く理解し、組織のフェーズや課題に合わせて使い分けるためには、判断の土台となる「意思決定モデル」を把握しておくことが有効です。代表的なモデルとして、以下の3つが挙げられます。
| 意思決定モデル | 概要と特徴 | 適したシーン・対象者 |
|---|---|---|
| 合理的意思決定モデル | データと論理に基づき、不確実性を最小限に抑えながら段階的に進めるモデル。個人のバイアスを排除し、客観的な比較検討を行う。 | チームに大きな影響を与えるプロジェクトリーダーや、多様な意見を統合して確実な成果を出したい場面に最適。 |
| 直感的意思決定モデル | 過去の膨大な経験やパターン認識に基づき、データよりも本能的な直感で判断を下すモデル。 | 過去に類似の課題を何度も解決してきた経験豊富なマネジメント層や、即時性が極めて高くデータ収集が間に合わない場面。 |
| 創造的意思決定モデル | 情報収集は行うが、論理的なメリット・デメリットの比較だけでなく、無意識下の思考やブレインストーミングを活用して斬新な解を導くモデル。 | 未知の課題に対する解決策を探る際や、テストと修正を繰り返すアジャイル型のプロジェクトに有効。 |
大企業において、複雑なステークホルダー間の合意形成を図りながらリスクを最小化するためには、まず基本となる「合理的意思決定モデル」のプロセスを組織内に浸透させることが第一歩となります。人事・研修担当者は、管理職研修などでこの合理的なフレームワークを体系的に指導することが求められます。
意思決定プロセス 7つのステップとフレームワーク
意思決定において一般的な7つのプロセスを解説します。意思決定までの一連の流れは、多くの場合、下記の7つのステップのフレームワークに分解して考えることができます。このステップを順守することで、主観やバイアスに流されない堅牢な判断が可能になります。
①意思決定が必要な対象の明確化
意思決定を行う最初のステップは、「解決したい課題」や「答えが欲しい問い」などを特定することです。具体的な課題が定まったら、可視化して組織内で共有していきます。
可視化することで、プロセスを進めていくうちに課題に対する認識の相違が起きるリスクを軽減することができ、軸がブレずにゴールへと向かえるため有効です。この際、解決したい課題を広げすぎないように留意しましょう。広げすぎてしまうと、後のプロセスでつまずく原因となってしまいます。
さらにこの段階で、「どのような問題を解決する必要があるのか？」「この決断を実践することにより、どのような目標を達成しようとしているのか？」「成功はどのように評価するのか？」といった問いを立て、KPI（重要業績評価指標）を明確にしておくことが不可欠です。問題が明確に定義されていると、手元の情報が整理されやすくなり、解決に向けて最適な決断が格段に下しやすくなります。
②情報収集
課題が定まったら、解決に向けて必要になりそうな情報を収集します。社内事例や外部ソースなど、幅広い視野を持って収集することが重要です。
情報を効率的かつ網羅的に収集するためには、「市場調査を行う」「外部コンサルタントの評価を受ける」「過去の社内事例のデータ活用」「過去に似たような課題を解決しようとしたメンバーに聞く」など、多角的なアプローチが推奨されます。
また、情報には信ぴょう性が必要です。信ぴょう性を裏付ける研究データや事実情報を収集し、チームや組織内に共有しましょう。ただし、情報を集めすぎるとプロセスが複雑化し「分析麻痺（アナリシス・パラリシス）」に陥る恐れがあるため、真に役立ちそうな情報に絞って集める視点も欠かせません。
③課題に対して必要な解の特定
情報収集ができたら、定めた課題に対する解決策（代替案）を検討していきます。複数の解決策がある場合、組み合わせて新しい一案にするのもよいでしょう。
この時点では、解を1つに絞らず、いくつかの案を特定していきます。研修企画の観点からは、ここで多様な意見を引き出すためのファシリテーションスキルが管理職に求められます。ブレインストーミングなどを活用し、心理的安全性が確保された環境下で、実現可能性の枠を一旦外して自由な発想で選択肢を洗い出すことがポイントです。
④解とエビデンスの照合・吟味
特定した複数の案が本当に有効なのか、吟味していきます。社内事例がある場合は、失敗・成功を問わず分析し、判断のエビデンスとしましょう。
案を吟味するなかでデメリットやリスクが見つかりそうな場合は、すべて洗い出し、潰していくことが重要です。コスト、リソースの制約、実行にかかる期間、組織に与える文化的影響などを客観的なデータに基づき比較検討します。各選択肢がもたらす影響をシミュレーションし、論理的な裏付け（エビデンス）を強固に構築するステップです。
⑤最適な選択肢の選定
案を吟味し終えたら、その内容を踏まえて、最も適切な選択肢を選定します。ここが、意思決定のプロセスにおいて命運を左右する重要なステップです。
この際、全会一致を求めるあまり「誰からも反対されない無難な妥協案」に落ち着いてしまうことは避けるべきです。設定した目標と評価基準に最も合致する選択肢を、リーダーが責任を持って決断する勇気が求められます。この最終決定フェーズこそ、合理的意思決定モデルの真価が問われる場面です。
⑥実際の行動への移行
施策決定を下したら、まずはそれを達成するための具体的な計画を策定します。最終的な意思決定を行う担当者の承認を得たら、解決策を実践するフェーズに入ります。「プロジェクト計画」を立ててタスクを割り振り、期間を決めて進捗を確認していくという流れがおすすめです。
タスクが決まったら、実際に取りかかりましょう。行動に移す際は、チームが次のステップについて共通認識を持てるよう、実践計画を綿密に作成し共有することが不可欠です。
⑦意思決定の見直しと振り返り
上記で決めた期間が終了したら、結果をアウトプットします。一定期間経過したら、意思決定が適切だったかどうかを振り返り、当初の目標と実際の成果を照らし合わせます。達成できていてもいなくても、良かった点と改善点を洗い出し、次につなげていくことが大切です。
もし、実行した解決策が最適な代替オプションではなかったと判明した場合は、反復型のプロジェクト管理手法（アジャイル手法など）を活用することがチームにとってメリットとなります。これにより、チームは変化にすばやく適応し、利用できるリソースを基に再度最適な意思決定を行えます。また、近年ではワークマネジメントツールを導入し、意思決定のプロセスやタスクの進捗をログとして追跡・管理する企業も増えています。
意思決定プロセスが難しい理由
上記のプロセスで意思決定していくことがほとんどですが、現在のような不確実性や複雑性をはらんだ環境下では、意思決定自体が確実なものではありません。焦点を当てて最適な意思決定をすることは非常に難しくなります。
そのため、上記のプロセスを踏めばいいというわけではなく、いかに早く意思決定できるかが重要です。たとえば、「情報を収集する」というプロセスも、情報の取得に時間がかかる組織と常に情報がオープンになっている組織とでは早さが全然違います。時代の変化を捉えて、適切な経営を行うためには、組織内外の情報管理をいかに行うかが課題となります。
多くの日本企業は、意思決定に課題を抱えています。なぜうまくいかないのかというと、日本企業では多くの社員が、下記の4つのパターンに陥っているからです。
- 時間がかかるからという理由で情報収集を怠り、データを精査せずに判断を下してしまうパターン
- 未来予測をせずに、過去の成功事例を踏襲するかたちで意思決定を下してしまうパターン
- 意思決定者が当事者意識を持っておらず、周囲に言われるがまま決定を下してしまうパターン
- そもそも意思決定者に十分な知識がないなど、前提として想定が甘かったというパターン
日本の企業や社員の傾向として、本質を考えずにただ言われたことをこなすだけという人が多いため、意思決定が難航してしまいがちです。上記のような状態に陥っていると、意思決定を下したつもりであっても、問題は永久に改善されません。実質的には課題を放置している状態になってしまいます。
データが示す「意思決定が現場に響かない」パラドックス
意思決定プロセスが機能不全に陥る理由は、個人のスキル不足だけでなく、「決定した内容が現場に浸透しない」「必要な情報が意思決定者に届かない」という組織構造上のコミュニケーション不全にも起因しています。
弊社ソフィアの調査では、従業員数1,000人以上の大企業におけるインターナルコミュニケーションの実態として、経営やマネジメント層が下した「戦略」に対する社員の共感度が、わずか1割（10%）にとどまっているという深刻な現実が浮き彫りになっています。これは、トップが下した戦略的意思決定の背景や意図が、現場社員に全く伝わっていないことを意味します。共感がなければ、実行フェーズ（ステップ6）でのパフォーマンスは著しく低下します。
さらに、マネジメント層と現場の結節点として「1on1ミーティング」が多くの企業で導入されていますが、ここにも大きな罠が潜んでいます。弊社ソフィアの調査では、社内コミュニケーション促進の取り組みとして「1on1」が最も多く実施されている一方で、「効果を感じない施策」としても「1on1」がトップに挙げられるというパラドックスが確認されています。
つまり、形だけのコミュニケーション施策（ツールとしての1on1）を導入しても、意思決定に必要な「真の対話」や「現場からの生きた情報収集」には繋がっていないのが、大企業の偽らざる実態なのです。
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意思決定プロセスを促進する4つのポイント
ここまで、意思決定プロセスの基本と、その難しさの背景を見てきました。では、正しい意思決定を下すためには、どのような点に留意すればよいのでしょうか。日本企業特有の課題を乗り越え、組織としての意思決定プロセスを促進するための4つのポイントを解説します。
①問題の明確化
解決策に注目するのではなく、まずは問題を具体的にアウトプットし、明確にしておくことが重要です。現状をいかに丁寧に把握するかによって、自社に適切なプロセスを描きやすくなります。
問題の定義が曖昧なまま議論を進めると、部門間のエゴや利害対立がぶつかり合い、本質的な意思決定から遠ざかってしまいます。人事や研修担当者は、管理職層に対して「課題設定力（イシュー・ツリーの作成や、ロジックツリーを用いた要因分析など）」を高めるトレーニングを提供し、ステップ1の解像度を上げる支援を行うことが効果的です。
②論理的思考・批判的思考の促進
収集したデータについて、論理的かつ批判的に思考することも不可欠です。ディスカッションでは、チームリーダーが「なぜそう思うのか？」「証拠はあるか？」といった質問を投げかけ、チーム内で互いに理解を深めることが重要です。
意思決定を行うためには、データと論拠を提示しエビデンスをベースに議論しなければなりません。論理的かつ批判的に議論している組織もありますが、データが抜けていては最適な意思決定を下すことは難しいでしょう。
可視化されたデータを元にエビデンスをもって議論することで、より最適な意思決定を行うことができます。そのためには、データの正確性と情報の共有が重要です。すなわち、インターナルコミュニケーションの充実が組織内の意思決定の迅速さにつながります。
③意見の不一致の想定と活用
意見の不一致を排除していないか、先入観や決めつけで前例のない考えを否定的にとらえていないか留意することも大切です。性別や年代によって意見が違うのと同じように、社員の考えは十人十色だと認識しましょう。
また、「上層部の経験上こうだから」という判断も危険です。オハイオ州立大学教授のPaul Nutt氏の研究では、経営層は約70%の確率で代替案を1つしか考えないことが明らかになっています。
しかし、3つ以上の選択肢を検討すると、決定の質が劇的に改善されるというデータも同時に取られているのです。このことから、たとえ意見が一致しなくとも、幅広い意見の中から検討していくことに意味があるということがわかります。「多様な意見の対立は、より高次元の意思決定を生むための資源である」という認識を組織全体で持つことが求められます。
④意思決定の繰り返しと見直し
組織内の意思決定を、その時の状況に応じて変化させることも重要です。「朝令暮改」という言葉はネガティブな意味で使われますが、必ずしも悪いことではありません。
現代は、環境が日々変化しますし、不確実性も高い時代です。意思決定を繰り返して頻繁に変えることは、環境に上手く対応できている組織ということでもあるのです。
この機敏な反復行動（アジャイルな意思決定）を組織に定着させるためには、弊社ソフィアの調査で提唱している「対話・教育・ツール」の三本柱による社内コミュニケーションの強化が不可欠です。意思決定の変更理由を「対話」で現場に深く理解させ、「教育」によって変化への適応力やリテラシーを養い、「ツール」を活用して迅速に情報を共有する基盤を整える。このサイクルが回って初めて、朝令暮改がポジティブな組織の強みへと昇華されます。
インターナルコミュニケーションと意思決定プロセスの関係
意思決定のプロセスを促進するためには、組織の置かれている状況・データが現場に伝わることが重要です。また反対に、組織のトップ層に現場の状況が伝わることも大切です。
その両方を叶えるためには、コミュニケーションの質や量を上げるよりも、まず何よりもスピードを高めることが不可欠になってきます。組織のコミュニケーションスピードを高めたい場合に有効なのは、インターナルコミュニケーションを充実させることです。
近年、リモートワークに代表される働き方の多様化により、従来の対面を前提とした情報共有や意思疎通の手法は見直しが求められています。弊社ソフィアの調査では、組織の多層化や部門間の分断といった従来からの課題に加え、新たに「ナレッジの分散や活用不足」がインターナルコミュニケーションの重大な論点として顕在化していることが指摘されています。
ナレッジが分散し、部門間でサイロ化（孤立化）している状態では、意思決定の初期段階である「情報収集」に多大な時間がかかり、スピードが著しく低下します。これを防ぐためには、社内イベントや雑談などの非公式なコミュニケーションも含め、関係性構築のチャネルを再設計する必要があります。
たとえば、自社工場の月間製造量が前月比で5%落ちているという課題があるとします。
原因として、製品Aに使う部品調達が遅れているという現状がわかっています。このままでは供給が需要に追いつかず、欠品が生じてしまう可能性があります。
この課題に対して議論を始めるとして、議論の前の段階では、どの方法がもっとも適切なのか、意見が異なることもあるでしょう。Aさんは「製品Aを外部の工場に発注すべき」という意見で、Bさんは「部品の調達ルートを他に探すべき」と思っているようなかたちです。
このように意見が不一致な状況であっても、組織としてなんらかの意思決定を下さなくてはなりません。インターナルコミュニケーションを充実させてスピーディーに意思決定を下すことができれば、実際にどの手法が適切なのかを確かめ、組織として学習していくことができます。個々の単位では最初の考えを改める必要が出てくるかもしれませんが、組織としてはプラスの方向に向かうのです。
まとめ
意思決定は、企業の課題を解決するために重要なプロセスです。基本となる7つのステップや、合理的意思決定モデルなどのフレームワークのコツをおさえながら、スピーディーかつ正確に決定を下していきましょう。
組織として意思決定を下すには、異なる意見をまとめていくことが重要です。そのためにも、根底であるインターナルコミュニケーションを充実させる必要があるでしょう。
とくに、大企業においては「経営層の決定が現場に伝わらない」「現場の課題が経営層に届かない」といった情報の非対称性が、意思決定の質とスピードを著しく低下させます。研修企画担当者や人事部門長は、管理職に意思決定のフレームワークを教育するだけでなく、日々の社内コミュニケーション基盤（対話・教育・ツールの三本柱）を設計し直す視点が強く求められます。
しかし、インターナルコミュニケーションは、企業や組織によって最適な取り組み方や抱えている課題の性質が大きく異なります。自社のナレッジ共有体制や1on1の運用効果に課題を感じているなど、お困りの際は、ぜひ組織マネジメントと社内コミュニケーションの専門家であるソフィアまでお問い合わせください。
