インターナルコミュニケーション
在宅勤務の進展とともにインターナルコミュニケーションをアップデートすべき理由
最終更新日：2026.02.17
目次
新型コロナウイルスの世界的流行から数年が経過し、私たちの働き方は不可逆的な変化を遂げました。かつて緊急避難的措置として導入されたテレワークは、いまや多くの大企業において「ハイブリッドワーク」という新たな標準として定着し、企業の競争力を左右する極めて重要な経営インフラとなっています。
しかし、物理的な距離が生じ、対面での相互作用が減少したことで、「チームの一体感が薄れた」「部下の状況が見えない」「経営の方針が現場に伝わらない」といった、目に見えない組織の軋み（きしみ）が顕在化しています。あなたの職場でも、こうした課題を感じることはありませんか？
かつてオフィス空間に充満していた「阿吽の呼吸」や「空気感」に頼る暗黙知的なコミュニケーションは、もはや通用しません。では、DX推進部門や広報、人事の担当者は、この新しい環境下でいかにして組織の熱量を維持し、パフォーマンスを最大化すればよいのでしょうか。本記事では、既存の議論をアップデートし、2024年の最新調査データに基づく「インターナルコミュニケーション」の再構築手法を、理論と実践の両面から徹底的に解説します。
“オフィスで働く”という前提が変化。それってコロナのせい？
新型コロナウイルス感染拡大の影響で、数カ月の間に、私たちの働き方が大きく変化しました。テレワークの一つである在宅勤務を導入する会社が増え、“オフィスで働く”という前提が崩れました。緊急事態宣言の解除後も在宅勤務を導入し続けているところも多く、大手企業のなかには、コロナ終息後も週2〜3日の在宅勤務を継続する方針を打ち出したところもあります。
在宅勤務を経験した人の多くは、「通勤ストレスが減少した」「会議の効率化が図られた」など、ポジティブにとらえているようです。一方で、2020年日本生産性本部がおこなった勤労者の意識調査によると、在宅勤務に満足していると答えた人が約6割いるなかで、同じく約6割の人が、効率が下がったと回答しています。そこには、在宅勤務に好意的でありながらも、パフォーマンスの低下を自覚しているという矛盾があります。
生産性パラドックスと「コンテクスト」の喪失
この「満足度は高いが、効率は低下している」という一見矛盾したパラドックスは、現代の組織が抱える本質的な課題を浮き彫りにしています。個人の作業ベースでは、通勤時間の削減や静かな環境により集中力が増し、生産性が向上していると感じる一方で、チームとしての連携効率、合意形成のスピード、あるいはイノベーションの創出といった「組織的な生産性」が低下しているのです。
日本の伝統的な組織運営は、エドワード・T・ホールが提唱した「ハイコンテクスト文化（High-Context Culture）」に強く依存してきました。これは、言語化されなくても文脈や空気感で意図を察し合う文化です。
このパフォーマンス低下の一因として考えられるのが、コミュニケーションの変化です。”オフィスで働く”ことが前提だった頃、私たちは時間と空間を共有することで、非言語のメッセージを受け取ったり、自然に発生する雑談や周囲の会話から、仕事や個人的な情報をキャッチしたりすることができました。しかし、今回、オンライン上での”目的ありき”のコミュニケーションが中心となったことで、無意識に得られていた情報が入りにくくなり、それぞれの前提が揃わなくなっています。これまでのように”阿吽の呼吸”を頼りにした仕事のやり方が通用しなくなっているのです。
ローコンテクストへの強制移行による弊害
オンライン環境、特にテキストベースのチャットや画面越しの会議は、極めて「ローコンテクスト（Low-Context）」な世界です。ここでは、言語化された情報のみが伝達され、行間や雰囲気は削ぎ落とされます。アルー株式会社の指摘によれば、これまでの「察する」コミュニケーションから、5W2Hを明確にした「言語化する」コミュニケーションへの切り替えができず、誤解やストレスが生じているのです。
この問題は、実はコロナ禍特有のものではありません。副業解禁やテレワークなど、人々の働き方が多様化していく中で、遅かれ早かれ必ず私たちがぶつかるはずのものだったのです。それがたまたま、今回を機に表出しただけにすぎません。「コロナ禍の応急処置」で終わらせず、これを機に時代に合わせて組織運営やコミュニケーションを変えていかなければ、個人においても組織においても、パフォーマンスが低下していく危険性があります。
在宅勤務で深刻化する組織の「断絶」とはどのようなものか？
働き方の多様化が進む中で、具体的にどのようなコミュニケーション不全が起きているのでしょうか。漠然とした「会話不足」ではなく、データの裏付けをもって課題を特定する必要があります。弊社ソフィアの調査では、大企業において組織内のコミュニケーション課題が一層深刻化・多様化している実態が明らかになりました。
縦・横・経営の「三方向の断絶」
弊社ソフィアの調査では、コミュニケーションに課題を感じている具体的な「場所（関係性）」について、以下の衝撃的な数値が示されています。
| 課題を感じる関係性 | 回答割合 | 課題の性質と分析 |
|---|---|---|
| 部門間（横の連携） | 58% | 最も深刻な課題。物理的接点の喪失によりセクショナリズムが加速し、「隣の部署が何をしているか分からない」状態が常態化。イノベーションの阻害要因となっている。 |
| 部門内・上司と部下（縦の連携） | 51% | 業務指示や進捗管理の難易度が向上。非対面での評価に対する疑心暗鬼や、細やかなケアの不足によるメンタルヘルスの悪化が懸念される。 |
| 経営陣と社員 | 42% | 経営のメッセージが現場に届かない、または響かない。物理的なタウンホールミーティングの熱量が失われ、テキストだけの冷たい通達になりがちである。 |
このデータは、リモートワークが単に「雑談が減った」というレベルの話ではなく、組織を横断する連携（部門間）や、指揮命令系統の結節点（上司・部下）における機能不全、さらには経営基盤の揺らぎを引き起こしていることを示唆しています。
「戦略への共感わずか1割」という衝撃
さらに深刻なのは、経営戦略と現場の意識の乖離（かいり）です。弊社ソフィアの調査では、自社の経営目標や戦略に対して「共感している」と回答した社員は、わずか約1割にとどまることが判明しました。
多くの大企業がDX（デジタルトランスフォーメーション）やサステナビリティ経営などの変革を掲げていますが、その戦略が現場の腹落ちを伴っていない現状があります。対面での熱量伝播が難しいオンライン環境において、トップダウンの一方的な情報発信（社内報のPDF配信や社長動画の一斉送信など）だけでは、社員の心を動かし、行動を変容させることは極めて困難になっているのです。
「1on1ミーティング」のパラドックス
この断絶を埋める施策として、多くの企業がマネジメント層とメンバーによる「1on1ミーティング」を導入しています。しかし、弊社ソフィアの調査では、1on1は「社内コミュニケーション促進のために実施している取り組み」の第1位でありながら、同時に「効果的ではない取り組み」としても挙げられているというパラドックスが確認されています。
これは、「とりあえず週1回30分話す」という形式だけが先行し、対話の質が伴っていないことを意味します。多くの現場で、1on1が単なる「業務進捗の詰め（マイクロマネジメント）」の場と化しており、部下のキャリアや悩み、組織のビジョンを共有する本来の目的が達成されていないのです。
仕事の価値を感じ「求心力」を高める機会をつくる
働き方の多様化は、すなわち組織に属する個々人の自律性が高まっていくことを意味します。これは同時に、組織に対する「遠心力」が働き、帰属意識が薄れてバラバラになっていく危険性をはらんでいます。終身雇用時代のような愛社精神が必要だというわけではありませんが、少なくとも、個々人がそこで働く意義や意味を感じ、力を尽くそうという「求心力」（エンゲージメント）が、今後の組織運営にとって重要な要素です。
では、働き方も考え方もさまざまな社員たちの「求心力」を高めるには、どうしたらいいのでしょうか？
そのポイントとなるのが、インターナルコミュニケーションです。社員と会社の双方が理想とする方向性をすり合わせ、共通点を見いだすために、社員との接点を積極的につくることが必要です。社員一人ひとりが、自分の仕事が社会課題の解決にどうつながっているのか、個々人が自分の目指すものと会社の目標にどのような接点があるのかを理解し、会社や組織に所属しているからこそ、それを成し遂げられるのだと実感してもらうことが、エンゲージメントを高め、結果として組織のパフォーマンスを高めることにつながります。
心理的安全性が生み出す求心力
この「求心力」の土台となるのが、近年注目を集める「心理的安全性（Psychological Safety）」です。ティモシー・R・クラーク の著書に心理的安全性の4つの段階（Inclusion Safety、Learner Safety、Contributor Safety、Challenger Safety） が書かれており、この概念は「対人関係のリスクをとっても安全であるという信念」を指します。リモート環境下では、相手の表情や反応が見えにくいため、「こんなことを言ったら否定されるのではないか」「無知だと思われるのではないか」という不安が増幅しやすくなります。この不安こそが、情報の隠蔽や報告の遅れ、そして離職を引き起こす「遠心力」の正体です。
特にハイブリッドワーク環境においては、以下の4つの段階を意識したコミュニケーション設計が必要だと言えるでしょう。
- Inclusion Safety（受け入れられている安心感）：在宅でもオフィスでも、物理的な場所に関わらずチームの一員として認められている感覚。
- Learner Safety（学ぶことへの安心感）：分からないことを質問したり、ミスを報告しても責められない環境。
- Contributor Safety（貢献することへの安心感）：自分のスキルや意見がチームの役に立っているという実感。
- Challenger Safety（挑戦することへの安心感）：現状を変えるような提案や異論を唱えても安全であるという確信。
インターナルコミュニケーションを通じて、これらの安心感を醸成することが、遠心力を抑え、求心力を高める鍵となります。NECソリューションイノベータも指摘するように、心理的安全性の確保は単なる福利厚生ではなく、不正の抑制やイノベーション創出といった経営課題に直結する要素なのです。
ここで気を付けたいのは、多様化された社会では、何がベストなのかはそれぞれの組織によって異なり、決まった答えはないということです。会社がいくら細やかな方針や施策を用意しても、それが各現場で正解になるとは限りません。会社側から提供すべきなのは「正解」ではなく、それぞれの現場や個人が考え、意思決定するための「場」や「機会」なのです。
たとえば、部門単位でコロナ禍での仕事の「振り返り」をして、今後のコミュニケーションの仕方や業務の進め方などについて、各現場で話し合ってみてはいかがでしょうか。オフィスで顔を合わせる機会が減ったことによって、何が起こったのか。「得たもの」「失われたもの」や「元に戻すべきこと」「無くしても困らないこと」について意見を出し合うことで、自分たちがパフォーマンスを高めて価値を生みだしていくために何が必要か、社員たち自身で模索しながらつくっていくよい機会になると思います。
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インターナルコミュニケーションを活性化させる具体的な施策はあるか？
では、具体的にどのような施策を実行すべきでしょうか。概念論にとどまらず、現場が明日から取り組めるアクションプランを提示します。ここでは、NECソリューションイノベータやアルー株式会社などの競合他社が提唱するベストプラクティスも踏まえ、体系的なアプローチをご紹介します。
「見えないもの」の徹底的な可視化（Visualization）
在宅勤務の最大の課題は、物理的に「見えない」ことに起因する疑心暗鬼です。これを解消するために、テクノロジーを活用した「可視化」が必要です。
業務プロセスの可視化
「働き方見える化サービス」などのITツールを導入し、PCの操作ログやタスク状況をチーム内で共有します。これにより、「あの人は今忙しいのか？」「さぼっていないか？」という相互の不信感を払拭し、適切なタイミングでのサポートや連携を可能にします。
「感情（Mood）」の可視化
業務内容だけでなく、社員のコンディションを可視化することも重要です。毎朝の始業時やチャットツール上で「今の気分（晴れ・曇り・雨）」をスタンプで共有する、あるいは簡易的なパルスサーベイでモチベーションを定点観測するなど、メンタルヘルスの不調の予兆を捉える仕組みを導入します。NECソリューションイノベータの事例でも、感情の可視化がチームの連携をスムーズにする効果が報告されています。
非同期コミュニケーションの「作法」の確立
チャットツール（Slack, Teams等）は便利ですが、「即レス」のプレッシャーが生産性を阻害することも少なくありません。アルー株式会社が提唱するような、以下の「ローコンテクスト」なガイドラインを設けることで、心理的負担を軽減します。
メンションルールの明確化
「至急（@here）」「任意（@channel）」「情報共有のみ（返信不要）」など、メッセージの重要度を送り手が明示するルールを徹底します。
オフ時間の尊重
勤務時間外の連絡に対する応答義務がないことを明文化し、「つながらない権利」を保障することで、オンオフの切り替えを支援します。
オープンスペースの活用
1対1のDM（ダイレクトメッセージ）ではなく、極力パブリックチャンネルで会話することで、情報の属人化を防ぎ、周囲が会話から学べる「コンテクストの共有」を促進します。
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1on1ミーティングの「質の転換」
前述の通り、形骸化した1on1は逆効果です。弊社ソフィアの調査では、1on1が機能不全に陥っている実態が明らかになっていますが、これを機能させるには以下の転換が必要だと言えるでしょう。
目的の再定義
1on1は「上司が管理するための時間」ではなく「部下のための時間」であると定義し直します。
アジェンダの主導権
話すテーマは上司ではなく部下が決めます。業務進捗だけでなく、「最近のモヤモヤ」「キャリアの悩み」「体調の変化」など、非業務的な話題を歓迎する雰囲気を作ります。
傾聴スキルの習得
上司はアドバイスをするのではなく、ひたすら「聴く」ことに徹します。否定せずに受け止める姿勢が、心理的安全性を醸成します。
AIやデジタルツールを活用して情報共有を効率化するには？
2025年に向けて、インターナルコミュニケーションにおけるテクノロジー活用は、単なる「ツールの導入」から「AIによる最適化」へと進化しています。情報の洪水（インフォメーション・オーバーロード）を防ぎ、必要な人に必要な情報を届けるための最新トレンドをご紹介します。
社内報のパーソナライズと「プル型」への転換
全社員一律の内容をPDFで配信する「プッシュ型」の社内報は、もはや読まれません。生成AIを活用し、社員一人ひとりの属性や興味関心に合わせて記事をリコメンドする「パーソナライズ配信」がトレンドとなりつつあります。また、見出しだけで内容がわかる工夫や、動画・ポッドキャストなど「ながら見・聞き」ができるフォーマットを活用し、社員が自ら情報を取りに行く「プル型」のメディアへと進化させる必要があります。
会議のAI要約による情報の非対称性解消
ハイブリッドワークでは、会議に参加できた人とできなかった人の間で情報格差（情報の非対称性）が生まれがちです。ZoomやTeamsの録画機能とAI要約ツールを組み合わせることで、会議に参加していなくても短時間で議論の内容と決定事項をキャッチアップできる環境を整えます。これにより、「知らなかった」という疎外感を防ぎます。
社内ポータルの「コンシェルジュ化」
社内規定や手続き、過去のナレッジなど、社内情報は分散しがちです。ここにRAG（検索拡張生成）技術を用いた社内専用のAIチャットボットを導入することで、社員は「AIに聞けばわかる」状態になります。これにより、バックオフィス部門への問い合わせ負担を減らすと同時に、社員の自己解決能力を高めることができます。
会社と社員がインターナルコミュニケーションを「共創する」時代へ
前述のように、「求心力」を高めるためのカギはインターナルコミュニケーションにあります。これはこれまでの時代でも同じでした。しかし、その形は少しずつ変化してきています。
かつて、終身雇用が前提で、会社に無条件に忠誠心を求められた時代のインターナルコミュニケーションは、社員同士の連体感を高めることを目的としていました。その主な手段は、社員旅行や運動会などのイベント。そして社内報は、社員の結婚や出産の報告、行事などの情報が掲載された”コミュニティ誌”のような存在でした。
終身雇用の維持が難しくなってくると、会社への忠誠心や社員同士の連体感が薄れていき、会社の成長のために、社員一人ひとりのモチベーションや組織力を高めることが経営課題となりました。現在、インターナルコミュニケーションの役割は、ビジョン浸透や経営戦略の伝達、エンゲージメント向上などを目的としたものへと変化しています。
そして今後は、ますます個人の自主性・自律性が尊重され、会社と社員がより対等な関係になっていくことが予想されます。このコロナ禍での変化が、さらにこうした動きを加速させていくでしょう。会社から一律の正解を提示することは非常に難しくなり、同時に社員には自律的に自分たちのパフォーマンスを高める責任が生じます。インターナルコミュニケーションも、会社主導で取り組むものから、会社と社員が共に創る「共創型」へと変わっていくのではないでしょうか。
どうあれば社員も会社もおたがい高いパフォーマンスを発揮し続けられるのか。社員がこの命題に積極的に向き合い、会社と社員がともに成長のために貢献し合う関係を築いていくことが求められています。
共創を実現する「三本柱」のアプローチ
この「共創」を実現するためには、精神論だけでなく具体的なフレームワークが必要です。弊社ソフィアの調査および知見では、社内コミュニケーションを強化するためには、以下の「対話」「教育」「ツール」の三本柱をバランスよく回すことが不可欠であると結論付けています。
| 三本柱 | 施策の概要 | 共創のポイント |
|---|---|---|
| 対話 (Dialogue) | 1on1、タウンホールミーティング、座談会など | 一方通行の伝達ではなく、双方向のフィードバックループを作る。経営層が現場の声を聴き、現場が経営の意図を問う場。 |
| 教育 (Education) | マネジメント研修、ITリテラシー教育、ファシリテーション講座 | リモート環境下で対話を成立させるためのスキル（傾聴力や言語化力）を、会社が社員に提供し、底上げを図る。 |
| ツール (Tools) | 社内SNS、Web会議システム、社内報、AI | 目的（同期・非同期、フロー・ストック）に応じて最適なツールを選択し、社員自身が使いこなせる環境を整備する。 |
これら三位一体の施策を、会社側が一方的に「与える」のではなく、社員自身が「自分たちが働きやすくするためにどう使うか」を考え、ツールの選定やルールの策定などの運用プロセスに参加することが「共創」の第一歩です。例えば、社内報の編集委員を各部署から公募したり、全社イベントの企画を若手社員のプロジェクトチームに任せたりすることで、当事者意識（オーナーシップ）が芽生え、エンゲージメントは飛躍的に向上します。
どうあれば社員も会社もおたがい高いパフォーマンスを発揮し続けられるのか。社員がこの命題に積極的に向き合い、会社と社員がともに成長のために貢献し合う関係を築いていくことが求められています。
まとめ
在宅勤務の進展は、コミュニケーションの「量」を物理的に減らしたかもしれませんが、「質」を根本から問い直す絶好の機会を私たちに与えてくれました。オフィスワークというかつての「前提」に別れを告げ、データとテクノロジー、そして人間らしい温かみのある対話を組み合わせることで、組織は以前よりも強く、しなやかになれるはずです。
「共感1割」という現状を悲観するのではなく、そこを出発点として捉え直しましょう。会社が一方的にメッセージを発信する時代は終わりました。これからは、社員一人ひとりが主役となり、互いに価値を認め合いながら組織の未来を共に創り上げる「共創型」のインターナルコミュニケーションへとアップデートしていく時です。
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