COVID-19:効果的な内外向けの危機コミュニケーション

#サステナブル#インナーブランディング#コミュニケーション#ビジョン浸透

30.Apr.2020

COVID-19パンデミックは、重大な社会的危機および金融的危機です。企業の存続にとって中心となるのは「信頼」であり、内外に向けたコミュニケーションがカギとなると、豪州企業取締役協会に寄稿した広報専門家のジョン・コノリー氏は強調します。危機に効果的に対処するためには、取締役会が、信頼を得るための良好なコミュニケーションの原則を採用し、経営陣がそれを確実に遵守する必要があるとしています。今回は、コノリー氏の記事から、コミュニケーション担当者が参考となる部分を抜粋して紹介します。

危機管理チームを組成する

基本的に、COVID-19危機には3つの「パンデミック」が共存しています。①ウイルス、②ウイルスに関するパニック、③ビジネスと経済への影響。3つともすべて本物の危機であり、それぞれに異なるコミュニケーション戦術が必要です。ただし、重要なのは、生き残るために必要なことを行うだけでなく、効果的な回復がどのようなものになるかについて実用的な目標も設定することです。

そのためには、2つのチームが必要です。メインチームは危機管理に焦点を当てます。これは、委任された中央の意思決定グループであり、単一で一貫した内容と表現で話すこと、迅速に対応すること(法的助言を考慮に入れるが、それを不作為の言い訳にしない)、主要なステークホルダーに対して積極的にコミュニケーションすること、ソーシャルメディアの重要性を理解することに焦点を当てます。もう一つのより小規模なチームは、危機後の組織のあり方に焦点を当て、そこから立ち戻ってやるべきことに取り組みます。

両チームと、経営陣、取締役会は、耳の痛いニュースであっても遠慮なく伝えることができるようにペナルティがないことを明確にする必要があります。

過去同様の危機的状況において、危機管理センターを設立した企業もありました。その構成をご紹介します

  • プロジェクトマネージャー(幹部役員または信頼できるアドバイザー)
  • 社内および社外の法律顧問(企業の実務に則しているほど良い)
  • インターナルコミュニケーション/コーポレートコミュニケーションのリーダー
  • 対外コミュニケーションに関するアドバイザー
  • 社内または社外のデータ分析アナリスト
  • 投資家向け広報(IR)のリーダー
  • 主題に関するスペシャリスト(今回はウイルス感染症)
  • および必要に応じて社内・社外の専門家に加わってもらう

理想的には、プロジェクト マネージャーは、取締役会に対する可視性を保ちつつ CEO に報告します。主要な手続きとファクトチェックに注意を払うことを任務とする1人または2人の人が必要です。通常、チームメンバーの1人は、会社を代弁する一つの声の情報源となる体制を確立する責任を持ち、すべてのコミュニケーション活動の発信元となる役割を担います。

この中心となる危機管理チームは、すべてのステークホルダーに一つの声で応答するとともに、この声を会社の価値観と一致させます。

危機コミュニケーションにおけるリーダーシップ戦略

危機管理には2つの特徴があります。

  1. 重要な決断を下す時です。取締役会が効果的であるためには、取締役会がどのような決定を下す必要があるかについて、明確なガイドラインを確実に設けて、CEOと危機管理チームによるプロジェクトが主導するように任せることが重要です。
  2. 危機は、会社の主要な仕事から従業員の気を散らすことは明らかです。多くの企業は危機の管理に圧倒されるので、企業は危機の影響そのものよりもその管理に苦しんでいます。上述の推奨されるチームを組成することで、組織の残りのメンバーが自分たちの仕事に(可能な限り)取り組めるようになります。

組織の規模に関係なく、1つ確かなことがあります。すべてのステークホルダーは、このCOVID-19危機の中で、企業がどのようなリーダーシップを発揮しているかを熱心に見ているということです。

ステークホルダーの信頼を築くための効果的なツールとして、確固たるリーダーシップの重要性を過小評価してはいけません。危機の中では、従業員や人々は、CEOや会長の能力と倫理観について判断を下し、その見方をその後長期に渡り持ち続けます。この数ヶ月、政治指導者たちを見てきて分かるように、重要なのはリーダーが何を言うかよりも、何をするかです。確固とした明確なリーダーシップ戦略が必要なのです。

はっきり言えば、対外的にリーダーシップを取る姿勢は、戦略的な選択です。一部の組織にとって、外向けに頭を下げ続けることは正しい決定です。しかし、社内向けには選択の余地がありません。従業員や他の社内関係者に対してリーダーシップを発揮しなければなりません。COVID-19で特に重要なのは、リーダーはまず第一に従業員の身体的および精神的健康に対する義務を理解していることを示す必要があるということです。

COVID-19の危機コミュニケーションにおいて重視すべき点

感情を正直に表すことが信頼を定着させる

  • 不安を感じるのは、従業員や一般の人々だけではありません。役員も同じ気持ちです。問題について話し合い、意思決定を行うときには、自分の気持ちを確かめてください。
  • リーダーは、この危機が感情に関わる問題であることを理解する必要があります。合理的に説明して安心させる際には、自らの感情を織り混ぜて補完する必要があります。ほとんどの人にとって、COVID-19は健康上の問題よりも経済的および感情的な問題です。
  • コミュニケーションが具体的であればあるほど、あなたは受け手からよりよく考慮され、信頼されるようになります。
  • 過剰反応している人はいません。実際、私たちがこれまで目にしたように、企業や政府によっては十分に対応できておらず、企業や政府、市民がどれだけ迅速に行動する必要があるかをまだ認識しているとは言えません。リーダーの確固たる明確な決断で、混乱と不確実性を和らげることができます。
  • 私たちは、この危機により世界が変わったことを認め、この変化が何ヶ月も続く可能性があることを認める必要があります。過度に悲観的であることにメリットはありませんが、過度に楽観的になると、特にこうした楽観的なシナリオが時間の経過とともに著しく不正確であることが証明されると、信頼が低下します。
  • 利用可能な媒体は無料のメディアだけではありません。従来の広告やソーシャルメディアでの広告も重要です。

効果的なコミュニケーションが従業員の健康を支える

  • 働く場所に関する指示は、精神的および身体的な健康へのリスク、コミュニケーションの流れ方、生産性の評価、そしてサポートを、慎重かつ配慮深く検討する必要があります。
  • 従業員が自宅で仕事をする能力は、家族の存在と事情、スペースの制限、ワークライフバランスの必要性などの検討事項によって影響を受ける可能性があります。従業員を支援するために組織が導入または採用できるアウトソーシング戦略、機器、プラットフォームはありますか?
  • COVID-19危機の間、メンタルヘルスに対するサポートが主要な問題として浮上しており、多くの従業員は働く環境の変化に迅速に適応する必要があるため、ストレス、あつれき、孤立を引き起こす可能性があります。

効果的なコミュニケーションがビジネスの健全性を支える

  • 組織が危機をどのように管理しているかについて投資家コミュニティからの関心が高まる可能性があります。対面のIRチャネルが影響を受けるため、投資家と株主とのコミュニケーションと信頼を維持するための積極的な計画を立てる事が重要です。
  • COVID-19がビジネスに与えている影響を報告する方法について、会計および監査当局のガイダンスに注意してください。
  • シナリオ計画は、将来の不確実性に対処するために有用なツールです。最良のシナリオから最悪のシナリオに基づいてステークホルダーとコミュニケーションを取ることで、組織が健全なアプローチを取り、考えられる結果を十分に考慮した範囲内で対処していることを示すことができます。

「いつもの仕事」 はすぐに再定義する必要があります

  • サプライチェーンとバリューチェーンへの影響を見て協議します。多くの危機と同様に、この先には新しい日常があるかもしれません。他の人の経験を理解することが重要です。顧客は現在どのように対処していて、今後数ヶ月にわたってどう変化するでしょうか。
  • 今はビジネスモデルを見直す時です。自社の脆弱性を特定します。その結果と可能な解決策をモデル化します。投資家は、見ています。ですので、あなたの組織は答えが必要になります。
  • IT システムや、組織構造、および人材を見直します。危機を乗り越えて対処するのに、現状のシステムは適切でしょうか。在宅で働く主要スタッフにどのような影響がありますか。病気である場合はどうでしょう。システムはさまざまな働き方に対応できますか。
  • 危機の間、および危機後における人事慣行とポリシーを確認します。今、慣行とポリシーをどうするのか、そして長期的にはどうなるのか? 従業員の定着率の点で危機の影響はどうですか? 危機の最中および危機後に、従業員は自社を支持するでしょうか、あるいは批判しますか?
  • 現在の人材構成はどうですか? 危機が6ヶ月間続くと、その人材構成はどうなりますか? 12ヶ月ではどうでしょうか? 危機後に必要な能力を持つ組織をどのように位置づけますか? 今も変わりつつあるビジネス環境に適した機能を持っていますか。
  • 適切な書面記録を保管してください。

COVID-19コミュニケーション計画立案のヒント(検討事項や優先順位)

COVID-19を3つの危機(ウイルス、パニック、経済的影響)の大炎上として位置づけることによって、いくつか明確なコミュニケーション計画への示唆があります。これらは以下の3つのカテゴリーに分類できます;取締役会と経営陣の連携、インターナルコミュニケーション計画、対外コミュニケーション計画です。

取締役会と経営陣の連携

  • 危機管理チームと危機後の計画チームが適切に報告する流れができていて、取締役会との間で良いニュースも悪いニュースも伝えることを妨げないようにします。
  • 誰が組織のコミュニケーションを主導するのかを明確にします。それはCEOか会長のどちらかかもしれませんが、両方であってはなりません。誰が選ばれても納得のいく説明が必要です。
  • 統一されたリーダーシップコミュニケーションの明確なパラメータは次の通りです。落ち着いている、確固としている、一貫している、明確である、共感的である、信頼できる権威がある、過度に楽観的でない、できない約束をしない、過度に悲観的ではない、「現時点であなたに可能な限り明確な答えを提供し、今後あなたに最新情報を知らせ続けます」と恐れずに言う。
  • このような状況下では、正確な情報を提供することと、情報を迅速に提供することとの間で、常に緊張が生じることに留意します。ついちょっと待って見守りたくなる傾向があることを意識してください。何かを伝える前にすべての事実が確認されるまで待つよりも、既知の情報で短くても明確な情報をすばやく出すことのほうが望ましい場合がよくあります。
  • 対象となる相手を理解します。あなたのビジネスにとって重要な人と、あなたのビジネスによって影響を受けている人と、それぞれが持つ3つの危機に対する優先順位と対処はどうなりますか(ステークホルダー分析)?
  • シナリオや可能性について話すことを恐れてはいけません。
  • 長い文の説明ではなく、箇条書きで伝えます。
  • 合意された声明と見解を用意しておきます。例えば、従業員の一人がCOVID-19陽性反応を示した場合、組織としては何と言うでしょうか?

インターナルコミュニケーション計画

従業員はグループごとに異なります。何が起こっているのかに関する理解度や思考力のレベル、危機への反応の仕方(合理的、感情的、穏やかな、不安な等)、危機に対処するための様々な手段(在宅での書斎で仕事、家族との台所テーブルの共有、収入の損失など)。あなたの従業員が今どこに座って仕事をしているのかを理解し、可能であれば、これが時間の経過とともにどのように変化するのかを理解することが重要です。

管理に関連する検討事項:

  • 信頼を築くには、リーダーシップを示すことが不可欠です。
  • 不安と不確実さは、明確に悪いニュースよりも強力に悪影響を及ぼします。悪い知らせがある場合は、共感を込めて伝え、決して甘い表現で隠そうとしないでください。
  • 従業員が自分の気持ちを表現し、その気持を認めてもらい、質問をして率直な答えを得る機会を提供します。
  • 「これは最終的に終わる」ということ以上に楽観的になってはいけません。
  • 従業員は、不安を軽減することをリーダーに期待しています。不安を増大することではありません。リーダーは安心してもらえるようにコミュニケーションしますが、できない約束をしてはいけません。
  • 従業員が様々な当局からの矛盾するアドバイスで混乱しないよう、信頼して頼りにできる関連情報の情報源の連絡先を提供します。
  • 特に不安の高まりと法的義務を考慮して、従業員への指示や要求が注意義務に沿ってどのように行われるかを慎重に検討します。
  • 従業員がいる場所に応じて、既存の使い慣れたコミュニケーションチャネルを使うか、職場の帰属意識を維持するための新しいメカニズムを構築します。
  • 従業員にとって関連する重要な職場の物理的コミュニティに取って代わる、オンライン職場コミュニティの作成を検討してください。
  • 会社に関連する事態の進展を従業員に知らせ続けるために、最も適切な双方向コミュニケーションチャネルを特定し、実際の職場であるように質問したり、説明を求めたりできるようにします。
  • 人々は孤立していると感じているかもしれないことを忘れないでください。不安を感じているかもしれない主要な担当者や従業員に1対1で定期的に電話をかけることも重要です。
  • 従業員が仮想的にかつリモートで作業するということは、リーダーは従業員に何をするように求めているかを非常に具体的に特定する必要があるということです。今何をする必要があるかだけでなく、次に何をする必要があるかについても話し合います。
  • 同じメッセージを何度も伝えます。このような状況では、リーダーが同じことを言うのにうんざりしているころ、従業員はちょうどそれを分かり始めているところです。

対外コミュニケーション計画

ステークホルダー分析とヒートマップを作成すると、あなたのビジネスにとって重要な人物、あなたのビジネスによって影響を受ける人物、および彼らにとってのコミュニケーションの優先順位を特定できます。従業員と同様に、他のステークホルダーには、投資家、顧客、サプライヤー、規制当局、コミュニティが含まれます。全てにフィットする万能策はないので、企業はそれぞれ、異なる優先順位を持つ、様々な外部の対象相手を持つことになります。それにもかかわらず、これらの対象相手と信頼関係を築くことは、この危機を通じて組織が持続可能となるために重要な活動の中心となります。

管理に関連する検討事項:

  • 外部の対象相手に対して明確で階層化された優先順位を確立し、彼らが知っておくべきこと、彼らが情報を受け取りたい方法、および彼らが連絡を受けたい頻度を理解します。
  • 政府当局とコミュニケーションを取りたい場合は、役に立たせましょう。あなたの組織が十分に大きい場合は、地方政府、州政府、連邦政府に、あなたが現在見えている傾向を常に知らせておくと役に立つ場合があります。
  • すべてのコミュニケーションが明確で簡潔で付加的であることを確認してください。無意味なコミュニケーションで時間と機会を無駄にしない一方で、重要なポイントとテーマは繰り返し発信し続ける準備をしてください。
  • 個人、組織、セクター、社会の状況や問題に対して、共感と理解を示すことを恐れず、あなたがどのように支援しようとしているかを説明してください。
  • シナリオ分析、ビジネスモデル、サプライチェーン、バリューチェーンモデルを使用して、組織が顧客やサプライヤーをどのように支援できるかについて、自分たちの理解と明確性をチェックし、適切なタイミングでリスクをどのように管理しているかを投資家に通知し続けます。

COVID-19コミュニケーション計画のチェックリスト

  • 取締役会と経営陣は、危機コミュニケーションの役割と責任の面で整合され、明確になっていますか? 短期的にどうか、危機が6-12ヶ月間続く場合はどうでしょうか?
  • 取締役会は、従業員、組織、業界に対するリスクの全範囲を理解するために、必要なすべての情報を持っていますか?
  • 経営陣は、コミュニケーション戦略と計画について明確なビジネス目標を持っていますか?
  • 会社は包括的なコミュニケーション戦略を持っていますか、それとも単にテンプレート化された危機コミュニケーション計画ですか?
  • 取締役会は、組織がコミュニケーションを取る必要がある重要なステークホルダーと、それらのステークホルダー全員の意見を聞くための計画を理解していますか?
  • 取締役会は、組織がすべての従業員と請負業者に連絡したと確信を持っていますか?
  • 取締役会は、組織が顧客とどのようにコミュニケーションを取っているのか、顧客の行動、感情、逸話がどのように効果的に報告されるのかを理解していますか?
  • 取締役会は、従業員の仕事の取り決めの変更、身体的および精神的健康、および組織が継続的に従業員とコミュニケーションを取る方法に関する注意義務を明確に理解していますか?
  • 取締役会は、この危機を通じてコミュニケーションを管理し、投資家の信頼を維持する方法について明確ですか?

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