自律型組織を作るには? 自律型人材が育つ環境を作る4つのポイントと企業事例

最近、組織マネジメントに関する話題において、「自律」という言葉をよく耳にするようになりました。自律型組織、自律的な組織、自律的なキャリア、自律的な働き方……と、企業の中期計画や経営戦略、Webメディアなどでも良く見かけます。

この記事では、自律型の組織とはいったいどのようなものなのか、なぜいま必要とされているのか、どうしたら自律型の組織が作れるのかという点について、さまざまな企業の組織変革に携わってきたコンサルタントの経験をもとに、実際の企業事例を交えながら解説していきます。

自律型組織が必要とされる背景

はじめに、現代においてなぜ自律型組織が必要とされているのか、その背景に迫ってみましょう。

市場の成熟

まず背景の一つとして、市場の成熟によって商品・サービスがコモディティ化し、足りないものがなくなってしまったということが挙げられます。

かつて日本企業が輝かしい発展を遂げていた高度経済成長の時代では、“ないものをつくる”という機会が多く存在していました。つまり、「まだ世の中に存在しない」「あると便利」というニーズから商品やサービスを創出していました。それらの商品やサービスを生活や企業活動に取り入れることにより、人々の暮らしや仕事の生産性が飛躍的に向上していたため、計画的につくれば、ある程度の売り上げが見込める傾向にありました。

技術の進歩や消費者の動向がある程度予測可能な状況であれば、上意下達で組織を管理し、計画的に事業計画を遂行することが有効です。そのため、多くの日本企業では各役職の役割や権限が明確なヒエラルキー型の組織が作られ、短期的な目標達成を重視する経営が行われていました。

その頃と比べると、現在は多くの市場が成熟し、商品・サービスが消費者に行きわたり、“ないものがない”というような状態です。それゆえ、まったく新しい商品・サービスを作り出すことの難易度は高まっています。新たな商品・サービス開発の糸口を探すことに、どの企業も必死になりながらも、基盤となる既存事業は持続的に成長させなければなりません。

新たなものを作り出すことと、あるものを着実に成長させること、この両輪を動かしていくのに、これまでと同じように、計画の実行に強みを持った組織運営方法では、求める成果をあげていくことは困難です。上から指示されたことを確実に遂行するだけの組織ではイノベーションの創出は見込めません。新たなものを作り出していくためには、現場の社員が事業の現状について問題意識を持ち、自分事として考え、発信・行動し、経営への提案・提言を行えるような組織風土や仕組みが必要なのです。

技術や社会の急速な変化・不確実性の高まり

次に挙げられるのは、現代は技術の急速な変化をはじめ、感染症の流行、大規模災害、地政学的な問題などで、市場環境の変化が予測不可能な状況になってきたということです。企業は状況に応じて変革していくことが必要であり、常に答えのない問題と向き合い続けなければならなくなりました。

明確な答えのない状況においてスピーディーに問題を解決するには、各現場の社員が目の前の情報から主体的に考え、対応策を検討し、職場内で議論を進め、部門長や場合によっては経営に対して提案・上申を進めることが求められます。上の指示を待つのではなく、それぞれの社員が自律的に判断・行動できる組織に変化することが求められるようになったと言えるでしょう。

働き方や社員の多様化

もう一つ考えられる背景として、リモートワークの普及など働き方の変化や、働くことに対する価値観の変化、社員(人材)の多様化などが挙げられます。
2020年以降、新型コロナウィルスの流行によって出社を制限せざるを得ない状況が続き、企業において急速にテレワークが普及しました。同じオフィスの中で、見えるところで働いていた頃は相手の状況や表情を見て仕事を依頼や相談をしたり、フォローしたりすることができましたが、テレワークでは相手の状況が見えません。見えないところは上司が管理できないので、「上司が見えていなくても自律的に動ける社員」が求められているとも考えられます。
また、社会の変化にともない企業で働く人材の多様化や、働くことに対する価値観の多様化が進み、かつて人材の同質性の高い組織で行われていた “あうん”の呼吸のコミュニケーションは通用しなくなりました。このような背景もあり、社員がもともとある規範に倣うだけではなく、それぞれの状況に応じて臨機応変に判断し、自律的に動くことが求められる時代となっているのです。

自律型組織が育たないのはなぜ?社員と組織の自律を阻む要因

多くの企業が自律型の組織を目指し始めている一方で、実際に企業のさまざまな方と話をすると、「自分のタスクのこと以外は、協力的ではない」「結局、言われたこと以外やらない」など、部下や他部門他部署、または上司に対する不満が止まらないケースが多く見受けられます。

ここでは、ソフィアのこれまでの経験を踏まえて、なぜ自律型の社員が育たないのか、なぜ自律型の組織ができないのか、その原因について考察します。

前時代型の組織構造やワークスタイルのままである

現在多くの企業が、短期的な事業計画実現を重視する従来型の組織から、企業が存在する社会的な価値や意義(パーパス)を定め、それを実現するための組織へと変革を目指しています。しかしそれらの企業の現実を見てみると、組織の運営実態が30年前と変わらず「超」上意下達で上長からの指示命令が全てであり、現場の社員は目の前の目標に追われ、長期的な目標は飾ってある絵に等しい状態になっている…ということも珍しくありません。

社員の自律を促すには、社員にある程度の自由や裁量を与え、自分で判断・行動できる環境を整えることが必要です。しかし実際は、自律型組織へ変革するという目標を掲げながら、上意下達型の組織体系や管理・手続き重視の旧来型のワークスタイルが維持されている場合も多いのです。

失敗を恐れ、現状維持にこだわる組織風土

次に考えられる要因として、出る杭が打たれる、やる気のある個人が周囲につぶされるなど、社員の自律性が他者によって折られてしまうような環境が挙げられます。その背景にあるのは、失敗を恐れる組織風土です。

例えば、経営が多様性やインクルージョン、自律など、次々と新しいキーワードを掲げ、その実現は現場に丸投げされることがあります。また、とりあえず会社として1on1制度を導入して、上司と部下の面談を通じて現場の挑戦を後押ししようという話も耳にします。そして、1on1などの場で上司は立場上「やってみたらよい」「応援する」と表面上は言うものの、実際に現場の社員が取り組みを提案してみると、上に話を通してくれなかったり、遠回しになかったことにされたり‥‥ということも起きているようです。

「挑戦しろ!」という言葉を多くの組織で耳にしますが、実際に現場の社員に話を聴いてみると、

  • 新しい企画や改善アイディアを出したとしても「忙しいから」と相手にしてもらえない
  • 立案したところで、重箱の角を突かれ無能のレッテルを貼られる
  • 事業アイディアをだせば、あちこちからの意見を取り入れなければいけなくなり、
    結局もとの企画の趣旨がなんだったかわからなくなる
  • しまいには「そんなことはいいから目の前のことをやれ」などと言われる

といった現実が次々と出てきます。

これらの中には、「せっかくなら部下の提案を通しやすくしたい」「部下に失敗させたくない」と思う上長や、部門・部署全体のバランスを見ている管理職が、良かれと思ってアドバイスしているケースも含まれます。しかし、そういった好意が結果として、意見をあげる人たちの意思を折ってしまうこともあるのです。これらの経験が重なると現場の社員は、「余計なことは考えない」「アイデアを思いついても提案しない方が利口だ」と、現状維持を重視するようになってしまいます。

「自律型組織」「自律型の社員」などの言葉が一人歩きして、本質が理解されていない

自律が進まないもう一つの原因として、「自律型組織」「自律型の社員」という言葉の本質が適切に理解されていない、ということが挙げられます。

これは、経営側は自律型組織・自律型の社員の創出を目指そうとしているものの、「そのために何をすべきか」という点まで議論できておらず、現場任せになってしまっているケースです。号令はかけるものの、そこで満足してしまって制度や組織を変えるところまで至らず、結局現状と変わらないままになっているということです。

組織風土を変え、社員の意識・行動を変えるには、「組織の仕組みを変える」「変化に向けた投資をする」などで企業の強い意志を示すことが重要です。そのためには、今目の前にある仕事や制度を否定することが求められる場面も出てくるはずです。ところが多くの企業では仕事や組織の仕組み自体は現状維持を前提としたまま、経営が現場へ「自律型になれ」と号令だけかけているのが現状です。これでは、結局何も変わりません。

自律型組織を作るために必要な4つの要素

ここまでご紹介してきた、自律型組織の実現を阻害する要因の数々は、最近発生したような短期的な組織の問題に基づくものではなく、長い時間をかけて形成されてきた組織風土に基づくものです。これらは単純に何らかのツールを入れさえすればすぐさま解決するようなものではないし、経営者が「自律的になってください」とメッセージを発したからと言って、一朝一夕に実現できるものでもありません。

それでは、自立型組織を作るために、何から手をつけたら良いのでしょうか。この章では、これまでの内容を振り返りながら4つのヒントをご提示します。

組織役割が変化していることを、経営陣がしっかりと認識する

短期計画の達成に全力を注ぐことが重要だった時代に比べ、現在は予測不可能な時代へ変化しています。そのような状況において、企業は自社が存在する社会的な価値や意義を定め、計画の変更も含めて変化に柔軟に適応しながら、長期的なビジョンに向かって邁進する経営スタイルに変えていくことが必要になっています。
事業環境と組織の役割に完全なるパラダイム・シフトが起きていることを、まずは経営層がしっかりと認識することが重要です。

ビジョン・理念の再定義や再解釈を行い、組織全体に共有する

次に、ビジョン・理念の再定義や再解釈をすることで、「自社がどのような姿を目指して、どのような価値を提供したいのか」を明確にし、それらを社内に共有することが大切です。

古くから社是やビジョン、理念がある企業は多くあります。そこでは「自分たちは何のために存在するのか」「何を社会的な役割とするのか」といったことが定められていますが、それらは往々にして抽象的で、幅広い解釈ができるものです。そこで、理念やビジョンに基づいて、社会で果たすべき役割を果たしながら企業が成長していくプロセスを具体的にしたものが、事業戦略や事業計画です。

これらを遂行するためには、「計画や戦略を実現することが個人や社会にとってどんな意義のあることなのか」をすべての社員が納得し、自分事として行動できるようにすることが必要です。そのためには、もともとある理念やビジョンを現在の社会状況に照らして再解釈したうえで、まずは組織としての有りたい姿や提供したい価値を明確にし、社員に共有すべきだと言えるでしょう。

ビジョンや理念を社員が咀嚼し吸収するための、全方位からのコミュニケーションを行う

企業の理念やビジョンを現状に照らして再解釈し、「組織としての有りたい姿」や「提供したい価値」を明確にしたら、それを社員が理解・共感できる形のメッセージとして繰り返し伝えることが必要です。
さまざまな社内メディア(情報接点)を使って繰り返し伝えるだけでなく、社員が自発的に理念やビジョンについて考え、話し合うような場を設けていくことで、社員がメッセージを咀嚼・吸収し、自分のものとして行動に反映することができるようになるでしょう。ただし、非対面のコミュニケーションが増えている現状においては、以前とは異なるアプローチも必要となってきます。

コロナ禍によって、組織内コミュニケーションの難易度が上がった

コロナ禍でのテレワークによって、業務のデジタル化が急速に進みました。ビジネスチャットなどによる非対面コミュニケーションも増え、非対面・非同期のコミュニケーションが増加する中では、コロナ禍以前と同じような共有の方法が成果をあげにくくなってきています。そこには2つの要因があると考えています。
1つは、デジタルツールを通じて会社が発信する情報が増えすぎて、社員の情報処理速度が追い付かず、重要なメッセージが届きにくくなっていること。もう1つは、オンライン上のコミュニケーションでは表情やしぐさ、口調などのノンバーバル(非言語)の要素が伝わりにくいため、上司・部下の対話や対話会などの場を通じて理念・ビジョンに対する社員の納得感を醸成しにくくなっていることです。

非対面のコミュニケーションにおいても、理念・ビジョンを体現できる社員を育成するためには

今後、自律的に判断・行動し、企業の理念・ビジョンを体現できる社員を育成するためには、次のように施策のステップを変えていく必要があるのではないかと考えています。

△これまでのコミュニケーション施策のステップ

    1.まずは情報を発信して理念・ビジョンに対する社員の認知・理解度を高める
    2.対話を通じて共感・納得感を醸成する
    3.具体的なアクション(行動)に結びつける

オンラインのコミュニケーションが中心となっている状況においては「社内で発信される情報が多すぎて、必要な情報が届けたい相手に届きにくい」「ノンバーバルな要素も含む深い対話をする機会が減ってしまい、共感・納得感の情勢が困難」などのデメリットがあります。

〇これからのコミュニケーション施策のステップ

    1.理念・ビジョンに沿ったアクションを取る機会を作る
    2.自分のアクションについて考えさせる機会を設ける
    (考えざるを得ない仕組みや制度をつくる)
    3.考えたことを周囲と共有し、対話することを通じて、理念・ビジョンへの理解や共感、納得感を醸成する

前提として、これまで社員に行ってきた理念・ビジョンに対する認知・理解度を高めるコミュニケーションは実施しながらも、施策全体を上記のようなステップに変えていく必要があると考えています。深い対話を通じて理念・ビジョンに対する社員の共感・納得感を醸成することが難しい状況においては、まず理念・ビジョンに沿ったアクションを体験できる機会を設けた上で、そのことについて考え、話す体験をすることが、理解や共感、納得への近道なのです。

社員の意見・アイディアを正当に評価・反映される組織づくりを行う

一連のコミュニケーション施策を通じて社員の意識や行動が変化しても、それが実際の仕事に活かせないのであれば、いずれは元に戻ってしまいます。そうならないためには、

  • 社員が日常的にアイデアを出し、それを経営に伝えられるような仕組み
  • 社員の発意が正当に評価されて企業活動に活かされ、フィードバックが受けられるような仕組み

を構築していくことが不可欠です。

具体的には、新規事業提案制度やイントラネット上のアイデアボックス、表彰制度、経営との対話会などが挙げられます。これらを、前述した理念・ビジョン浸透のステップの「アクション」としても機能するよう組織の中に位置付けることができれば、より効果的でしょう。

【事例】自律型組織の実現に向けた各社の取り組み

この記事の最後に、実際に自律型組織の実現に向けて取り組まれた事例を2社ご紹介します。これらの事例は先述した「これからのコミュニケーション施策のステップ」のように、は理念・ビジョンに沿ったアクションと、その体験について話すことを重視した施策となっており、ご紹介したプロセスに加えて社内メディアを使った多方面からのコミュニケーション施策もあわせて実施しています。

A社:社員による問題解決プロジェクトの推進

A社では、社員が手触り感を持って会社の変革に携わることができるよう、社員による問題解決プロジェクトを推進しています。

具体的な施策のプロセスは下記の通りです。

    1. プロジェクトメンバーを公募し、自薦他薦でプロジェクトを組成
    2. 集まったメンバーでビジョンの実現に対して、現在問題だと思うことを掘り下げてディスカッションを行う
    3. 真因を突き止め課題化し、「関連部門や周囲のメンバーに実感や考え」や「過去の取り組み」などについても意思決定の要因や課題感をヒアリングする
    4. ヒアリング結果を元に課題を推敲して解決策を立て自ら経営にプレゼンする。その際プレゼンまでに実行可能な箇所はプロジェクト内でパイロット導入し、改善案を検討したうえで提案を行う
    5. 提案が通ったものから、随時全社展開を行う

この取り組みを通じて、これまではどちらかと言うと評論家肌だった社員や、声が小さく意見が通りにくかった社員などの強い問題意識や思いが形となり、前向きなパワーを生み出すことに成功しました。

B社:ビジョン実現と職場内の問題解決に向けた担当者と予算を各部門に割り振り

B社では、部門ごとに課題解決のプロジェクトメンバーを置き、ビジョンの実現と職場内の問題解決をテーマとして、独自の予算を持った取り組みを行っています。

具体的な施策のプロセスは下記の通りです。

    1. 部門ごとにプロジェクトを組成
    2. メンバー間であるべき職場の状態をディスカッションし、それに対する問題意識を洗い出す
    3. 洗い出した問題意識の発生要因を検討し、職場の社員に対してヒアリングやアンケートを実施
    4. それらの結果をもとに「短期的に解決できること」と「長期的に取り組むこと」「全社ごととして取り組むこと」などに仕分けして、できることから着手する
    5. 部門を超えてプロジェクトメンバー同士がディスカッションできる会を月に1回運用し、取り組み方の共有や協働取り組みなどを開催する

プロジェクトメンバー以外の社員の関心も高く、意見がプロジェクトのメンバーに集まるようになるなど、推進しているメンバーの成功体験が大きい事例となりました。

まとめ

いかがでしたでしょうか。自律型組織を形成するためには、まず経営層がその必要性について理解を深め、納得することが重要です。そこから得たことを通し、社員1人ひとりに伝えていくことで、社員自身もまた自らが取り組む必要性や納得感を醸成させる機会になるでしょう。

この記事において、自律型組織に向けた施策のステップや事例をご紹介しましたが、有効となる具体的な施策は企業様によって異なります。貴社が目指すべき自律型組織とはどのような組織なのか、お悩みの際は企業マネジメントを支援しているソフィアまでぜひご相談ください。

株式会社ソフィア

フィールド・リサーチ&コンサルティング事業責任者、シニア・コンサルタント

森口 静香

先が見えない、課題が曖昧でどうすればよいかわからないプロジェクトの伴走をすることが多いです。議論をその場で図解したり、時にはグラレコや動画を使って、みなさんの共通認識をつくることを得意としています。

株式会社ソフィア

フィールド・リサーチ&コンサルティング事業責任者、シニア・コンサルタント

森口 静香

先が見えない、課題が曖昧でどうすればよいかわからないプロジェクトの伴走をすることが多いです。議論をその場で図解したり、時にはグラレコや動画を使って、みなさんの共通認識をつくることを得意としています。

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