インターナルコミュニケーション
組織力とは？高める方法・強い企業の特徴・具体的施策の完全まとめ
最終更新日：2026.08.03
目次
企業にとって組織力の強化は重要な課題のひとつです。しかし、組織力を強化したいと思っても、組織力がどのようなものかわからなければ強化しようがありません。ビジネス環境が不確実性を増す「VUCA」の時代において、企業がこの激変する環境を乗り切ってこれからの時代を生き残るために、どうすれば組織力を強化することができるのでしょうか。本記事では、組織力が高い企業の特徴や、組織力を高める施策について解説します。
組織力の定義と本質
まず、組織とはどういうものかについて触れておきましょう。組織とは、共通の目的を持って集まり、その目的を達成するために分業や調整を行う人々の集団を意味します。構成員の間に共通の目的があるという点において、単なる集団や群衆とは明確に異なります。
たとえば、ある公園に何人か人が集まっている場合、それは組織ではなく集団や群衆です。遊ぶことが目的なのかもしれませんし、昼休みの人もいるかもしれません。部活の練習をしにきた可能性もあります。では、その公園にゴミ拾いのボランティアの人々がいたとしたらどうでしょうか。ボランティアに参加する人々は、ゴミを拾い集めるという共通の目的を持って集まっています。まとめ役、参加者の出欠確認、新しく加わった人への指導と、それぞれが役割を持って目標達成のために行動を進めます。先ほど述べた組織の意味と照らし合わせると、これは組織であることはあきらかでしょう。
組織の定義については諸説あり、明確な正解は存在しませんが、ここでは代表的な考え方をいくつかご紹介します。
現代のビジネス文脈において、多くの専門機関の知見は、組織力を「個人の能力の単純な総和ではなく、組織内のメンバーが共通の目標に向かって効率的かつ協調的に働き、団結することで発揮される大きな力」と定義しています。社員全員が団結しなければ、組織力は効果的に発揮されません。そのため、個人のスキルアップ以上に、組織全体の連帯感や文化の構築が重視される傾向にあります。
さまざまな組織の定義
アメリカの経営学者であったチェスター・アーヴィング・バーナード（1886-1961）は、組織が成立するための3つの要素を提唱しました。組織は2人以上の人々の間で意識的に調整された活動、または諸力の体系であり、「コミュニケーション」「貢献意欲」「共通の目標」の均衡が取れていることが重要であるとしています。
また、アメリカの政治学者・認知心理学者・経営学者・情報科学者であったハーバート・アレクサンダー・サイモン（1916-2001）は、組織を「意思決定とその実行の過程を含めた、人間集団におけるコミュニケーションとその関係のパターン」であると定義づけています。
両者の定義は微妙に異なりますが、組織を成り立たせる要素に「コミュニケーション」が含まれる点は共通しています。組織にとってコミュニケーションが重要であることは、20世紀の初頭から海外ですでに言及されていたのです。
意思決定の重要性
ソフィアでは、組織力が高い状態を「組織内の意見調整や意思決定がスムーズに進む状態」であると考えています。組織のビジョン実現や戦略遂行に向けて日々の業務やタスクを行ううえでは、大小さまざまな意思決定が必要となります。大きなところで言えば事業戦略や事業方針の決定、小さいところでは会議日程や業務シフト、業務における役割分担、購入する備品の決定などです。
これらの意思決定の際に、関係者の意見がなかなかまとまらない状態であれば、企業のパフォーマンスは低下します。また、強力なトップダウンで決定しても、他の人が嫌々従っているような状態（面従腹背）であれば、やはりパフォーマンスは下がります。関係者の合意の上でスピーディーに意思決定したように見えても、その合意内容が曖昧だったり、一つの用語に対してそれぞれが異なる解釈をしていれば、後々のトラブルの火種となるかもしれません。
歴史的変遷に見る組織の在り方
産業構造の変遷にともなう企業組織の変化についても見てみましょう。以下の背景から、今日的な「組織」においては、「ものを正確に作る」ことが重要だった時代にも増して「共通の目標を持つこと」が必要であり、そのためのコミュニケーションが重要であることがわかってきています。
科学管理法
欧米諸国や日本において、20世紀初頭の産業はものづくりが中心でした。その頃、アメリカの技術者であり経営学者でもあったフレデリック・ウィンズロー・テイラー（1856-1915）は、労働者管理の方法論として「科学的管理法」を提唱しました。科学的管理法は、作業を標準化（時間の標準化、工具や手順の標準化）することで、人間が機械のように安定した効率の良い作業ができるようになるという考え方です。科学的管理法は革新的な方法として多くの経営者に取り入れられましたが、生産性は上がるものの、労働者の離職が多いことが問題になっていました。
物理的環境の影響
オーストラリア出身の文明評論家であり人間関係論学派であったジョージ・エルトン・メイヨー（1880-1949）はテイラーの科学的管理法を批判し、物理的環境が生産性に影響があるかどうかの実験を行いました。
実験を通して、生産性を向上させるためには従業員のモラル向上が必要なこと、そしてモラルを高めるためには職場の人間関係の改善が必要であることなどを証明しました。
近年の動向
近年では、グローバル化にともない、ものづくりの舞台が世界各地に広がり、日本のGDPの7割を占める産業はサービス業（広義）となりました。製造業においては、そこで働く人はもちろん、独自の技術や生産設備などのシステムも企業価値の向上に大きく影響しますが、サービス業では、企業価値の源泉において「働く人」の占める割合が格段に大きくなります。
進化する組織モデル「ティール組織」
これまで挙げてきたように、産業や社会の変化にともなって、企業組織で重視されることも変化してきています。今後の先行きが不透明な社会において、組織はどうあるべきなのでしょうか。旧来型の組織とは一線を画す新しい組織のあり方として、今「ティール組織」が注目されています。
ティール組織とは、マッキンゼーで10年以上にわたり組織変革プロジェクトに携わり、エグゼクティブ・アドバイザー・コーチ・ファシリテーターとして独立、自著「Reinventing Organizations」を出版したフレデリック・ラルーの同著内で紹介されている組織モデルです。ラルーは、組織のフェーズを以下の5段階に分類しています。
- Teal（ティール／青緑）組織：
組織を1つの生命体としてとらえる。個人の全体性が尊重され、進化する目的を持ち、メンバーが自主経営を行う。 - Green（グリーン）組織：
主体性が発揮しやすく多様性が認められる。家族のようなコミュニティを重視し、ボトムアップ型の合意形成が特徴。 - Orange（オレンジ）組織：
ヒエラルキーは存在するが、成果を出せば昇進可能である。機械のような組織であり、競争と利益が主な推進力。 - Amber（琥珀）組織：
役割を厳格にまっとうする。軍隊のような明確な指揮命令系統と階層構造によって統制される。 - Red（レッド）組織：
個人の能力で支配的にマネジメントする。特定の強力なリーダーの力への依存度が極めて高く、恐怖によって支配される。
下位の組織は旧来型であり、組織が上位になるにつれて組織に属する個人の内的側面に焦点が当てられるようになります。個々人が自律的に意思決定を行うとともに、組織全体で学習し、変化し続けることで、環境変化に柔軟に対応することが可能になるのです。ここでは、金銭的な報酬より個人のモチベーションが優先されるようになり、企業の目的も単に業績だけではなく、事業を通してどれだけ社会貢献ができるかといった点が重視されるようになります。
静的から動的へ：組織の変化
環境の変化や人材の多様化によって、不確実な日々に対応し続けなければならない状況にあります。現場の従業員が社会の変化を察しても、それを上司に報告し、上司からの指示や許可を待っていては、社会の動向から後れを取ってしまう可能性があります。そこで、「ヒト、モノ、カネ、情報、時間」といった経営資源を、状況に応じて柔軟に素早く対応できる、アジリティの高い経営が求められます。
また、内部承認の必要がなく、各々の判断によって柔軟に行動することができるDAO（分散型自立組織）であれば、メンバーそれぞれが権限を持ち、自らの考えに応じて柔軟に行動できます。変化に応じて効率的に業務を実現していけるのです。そのためには、フラットな組織であることが必要です。立場や部署など関係なく、フラットな状態でコミュニケーションが取れる環境が求められます。このような企業では、情報共有などが円滑に行われ、スピード感のある意思決定ができます。
コミュニケーションを活性化させるさまざまなツールや、対話会やビジネスチャット、社内SNSといったインターナルコミュニケーションを効果的に活用し、移り変わる社会情勢に対応できる力を身につけることが重要です。ルールや規則、責任問題という縛りがある中で、アジリティの高い組織であるためには、コミュニケーションが必要不可欠です。「プロジェクトの場」や「業務の場」など、その「場」の中で、人と人とをつないでいるのはコミュニケーションです。たとえその「場」が一過性のものであっても、持続的なものであっても、その中でのコミュニケーションによって価値を創造できるのではないでしょうか。
組織力とチームワークの相違点
コミュニケーションのあり方
複数人の意見を調整して意思決定を行う際には、必ずコミュニケーションが発生します。そして、社会人が仕事の中で感じるストレスの多くは業務そのものではなく、人とのコミュニケーションに起因するのではないでしょうか。
組織の定義において、コミュニケーションは重要な要素であり、ラルーが提唱した組織の5つのフェーズもそれぞれ「組織におけるコミュニケーションのあり方の違い」と考えることもできます。こういったことから、組織によるコミュニケーションのあり方は、その組織の持つ特徴や、組織力に直結すると考えられるのです。
事業が多角化し、企業や組織はさまざまな相手と提携・連携を図るため、多様なバックグラウンドを持つ人々と意思疎通できるコミュニケーションスキルを身につけることが必要です。多様化した社員の異なる視点や文化を柔軟に受け入れることが、成功のカギとなるでしょう。フランス哲学者ドゥルーズとフェリックス・ガタリの共著『千のプラトー』から哲学用語に転用した「リゾーム」という概念があります。
もともと「地下茎」「根茎」という意味ですが、ツリーモデルとは対照的に、中心もはじまりもなく、頻繁に変動し、安定した形状や状態が永続することはありません。表面では、変化ばかりでバラバラに見えますが、見えない根の部分では、それぞれの集団がしっかりつながっており、秩序が保たれ会社として成り立っているのです。このリゾームにおける理解があれば、抑制効果のある創造的なプラットフォームへの可能性が浮かび上がります。
チームワークとの違い
組織力と似た概念として「チームワーク」がありますが、チームワークは組織力を構成するひとつの要素です。チームとはもともと「対面小集団」を意味しており、小規模の人数で構成される組織です。団体競技を思い浮かべてもらえればわかりやすいでしょう。対して企業は100人でも1,000人でも数万人単位でも組織と呼ばれます。チームワークはチームを率先するリーダーとそのほかのメンバーとの関係性にフォーカスしていますが、組織力はより大きな範囲の概念であり、組織力を高めるためのテクニックもより幅広いものとなります。
たとえば、昨今では農業や製造業が減少し、情報産業が大きな影響を及ぼしています。新しいデジタル技術を用いたサービス製品が続々と生まれ、この傾向はますます強まっていきます。そのような中で、エンドユーザーは常に変化する市場と結び付いているため、サービス提供者は迅速な対応を求められます。そこで、他社に競り勝つためには、意思決定のスピード感が重要であり、現場では、なし崩し的に権限委譲させることで、チームは高度な意思決定や問題解決に取り組む必要があります。縦横斜めにさまざまな角度からコミュニケーションを取り、最適な解決策を打ち出せるようなチームワークが必要です。
また、異なる専門性を持ったメンバーが集まる組織では、人それぞれ業務の進め方にも差異があります。この差異を理解し、多様性を受け入れることでチームとして成り立ちます。差異と協働のジレンマに立ち向かいながら、チームワークを通して、高度で複雑な問題を解決していくことが求められます。
このように、経営や市場などから必要とされるチームワークは高度なものであり、チーム内の多様性というカオスを協同に変えていくことで、イノベーションや未経験の問題を解決へと導くことができるのです。
組織力が高い企業と低い企業の特徴比較
ここまで組織力の定義や歴史的背景を整理してきました。では、実際に組織力が高い企業と低い企業には、どのような特徴の違いがあるのでしょうか。
組織力の高い企業、すなわち組織内の意見調整や意思決定がスムーズな企業には、いくつかの特徴があります。高い組織力を持つ企業には、「ビジョンの共有」という定性的な側面に加え、「権限の付与」や「具体的な行動力」といった構造的・実践的な特徴が共通して見られます。
以下は、組織力が高い企業が持つ中核的な特徴を総合的に分類・整理したものです。
- 優れたリーダーシップと行動力：
経営トップが発信力と傾聴力を持ち、組織の目的を把握して目標と計画を策定する「行動力」を備えている状態。対面の場やメディアを活用したコミュニケーション戦略が組織力を牽引する。 - ビジョン・目標の共有と行動：
企業ビジョンが浸透し、社員同士がお互いの目標を共有できている。メンバーが互いに助け合い、経営層と現場が連携している。目標達成に対する意欲の高さと組織全体の一体感が組織力を牽引する。 - 活発なコミュニケーションと信頼：
適度な雑談や情報交換が日常的に行われ、風通しの良い職場が実現されている。相互理解による強固な信頼関係と誤解の解消が組織力を牽引する。 - 心理的安全性の担保：
役職や部署の垣根を越え、周囲を気にせず安心して意見やアイデアを発信できる。失敗を恐れず挑戦できる文化。クリエイティビティの向上と支え合いの精神が組織力を牽引する。 - 適切な権限付与と適材適所：
個人の能力に合わせた業務配置がなされ、現場の責任者に決定権が与えられている。社員の当事者意識、責任感、モチベーションの維持が組織力を牽引する。 - 人材育成制度の充実：
新人研修やスキルアップ支援が正しく運用され、キャリアパスが明確化されている。持続的な成長機会の提供とパフォーマンス向上が組織力を牽引する。
経営トップのリーダーシップ
組織力の高い企業には、優れたリーダーシップを持った経営トップが存在します。そのメッセージが認知され、理解され、納得・共感を得られるに値するトップとも言えます。リーダーシップを発揮するためには、発信力や傾聴力などのスキルや、対面の場や社内メディア活用など、コミュニケーションの戦略・戦術が重要です。
ビジョンに沿った社員行動の実現
企業のビジョンとは、企業としての価値観や考え方のことです。組織力が高い企業では企業ビジョンが社内に浸透しており、社員の行動に価値観が反映され、全社で同じ方向に進むことができます。また、経営層と現場が共通の価値観や考え方のもとに連携できるようになります。経営層と現場の連携は、戦略・計画の遂行や、生産性・サービス品質の向上において不可欠です。
活発な社内コミュニケーション
社内コミュニケーションは、情報や意見の共有を促し、チームワークや協力関係を築くことができます。そのため、社内コミュニケーションが活発に行われることで、情報の障壁や誤解の解消を促し、スムーズな業務遂行が可能となります。また、組織内での人間関係を強化する効果もあり、社員同士や上司とのコミュニケーションを通じて、信頼関係や連携力を高めることができます。これにより、意思決定や問題解決が迅速に行われるだけでなく、社員のモチベーションや満足度の向上にもつながります。
心理的安全性の確保
組織力の高い企業では、社員が心理的安全性を感じる環境が整っています。心理的安全性とは、組織内で自分を安心して表現できる状態を指します。リーダーや上司は、従業員の意見や提案を積極的に受け入れ尊重します。社員が失敗を恐れずにチャレンジできる文化が根付いているのです。
また、社員同士のコミュニケーションが活発になり、意見や情報の共有が円滑であり、社内全体で目標に向かって進むことができます。トラブルや問題が発生したとしても、従業員同士支え合い、解決策をともに考えることができます。自分の意見やアイディアが尊重されることで、社員のモチベーションも上がります。結果、生産性やクリエイティビティが向上し、組織全体の成果へとつながるのです。
経営戦略に基づく人材配置
組織力の高い組織では、仕事と人のマッチングもスムーズになります。「メンバーシップ型雇用」が主流の日本企業では、社風にマッチした人材の採用はするものの、その配置はなりゆきになることが多く、ときに能力と仕事のミスマッチが起こります。
しかし、組織力が高く、企業ビジョンが浸透した状態であれば、それぞれの仕事が経営戦略上どのような意味を持ち、どのような能力を必要とするのかが明確になります。さらに、各現場の持つ課題や、社員一人ひとりのキャリアビジョン、得意分野といった情報も共有されやすくなります。その結果、経営戦略に基づいた適材適所の人材配置が実現し、企業のパフォーマンスと従業員のモチベーションに、ともにポジティブな影響をもたらすのです。
人材育成制度の充実
人材育成制度の充実は、組織力を強化する上で非常に重要な要素です。組織力が高い企業では、社員一人ひとりの能力向上を支援し、成長の機会を提供しています。社員の教育研修プログラムが充実していることが、そのうちの一つにあたります。社員は必要なスキルや知識を習得し、業務を遂行する能力を向上させることができます。
また、キャリアパスの明確化も重要な要素です。社員が将来を見据え成長に向けた目標を持つことで、モチベーションを高め、組織全体のパフォーマンス向上にもつながります。組織力が高い企業では、社員一人ひとりの成長を支援し、組織全体の能力を高める仕組みを整えています。人材育成制度の充実は、企業の競争力向上や持続的な成長に大きく寄与するのです。
組織力が低い企業の特徴
一方で、組織力が低い企業には、さまざまな特徴が見られます。「上司の指示なしでは仕事ができない」「業務以外に社員同士の交流がない」「人材育成や引き継ぎが不十分」「ハラスメントや悪口の蔓延」などがあげられます。どれも人間関係やコミュニケーションに起因するものばかりです。
また、人間関係はコミュニケーションを通じて形成されます。よって、組織力の弱い企業は、社内でのコミュニケーションが不足しているのではないでしょうか。
そのため、部門間や他の事業所間での情報共有や効果的な連携がうまくいかず、非効率的な状況が生じます。コミュニケーション不足は、社員に孤独感を与え、自身の成果は評価されないと思わせます。結果、モチベーションは低下し、生産力が落ちてしまう可能性もあるのです。
組織力の強さ＝コミュニケーション能力の高さ
組織力の高い企業、低い企業の特徴から見て、「組織力の強さは、組織内でのコミュニケーション能力の高さによって決まる」ということがわかります。コミュニケーション能力とは、「他者との意思疎通を上手に行う能力」のことです。ビジネスでは、自分の伝えたいことや要望を、相手に理解・納得してもらえるようにうまく伝え、さらに相手を理解し、相手の要望を満たすことができる能力を指しています。これは、人間関係・信頼関係を構築するため、双方向に影響を及ぼします。
一人ひとりのコミュニケーション能力が高ければ、情報や意見の共有がスムーズに行われ、ビジョンが社内全体に浸透しやすく、信頼関係が構築されていることで心理的安全性も確保できます。これこそが組織力の強さではないでしょうか。また、さまざまなツールを用いたテキスト上のコミュニケーションも、意思疎通を図る手段に含まれます。そのため、インターナルコミュニケーションなどを効率的に活用している企業も、組織力の強さにつながっていることでしょう。
現代組織が直面するコミュニケーション課題の実態
ビジネスにおけるコミュニケーションの重要性が普遍的である一方で、その手法や企業が直面する障害は、時代とともに構造的な変化を遂げています。インターナルコミュニケーション（社内コミュニケーション：IC）の最新動向を捉えた弊社独自調査の『フル_IC実態調査2025』や、公的な統計データを紐解くことにより、現代の企業が乗り越えるべき具体的な課題が明確になってきました。
働き方の多様化によるナレッジ分散と組織の多層化
リモートワークに代表される働き方の多様化は、従来型の「対面を前提とした情報共有」や「偶発的なコミュニケーション」の基盤を根本から揺るがしました。現代の企業は、多層化する組織構造や部門間のサイロ化という旧来の課題に加え、「知識（ナレッジ）の分散とその活用不足」という新たな重い障壁に直面しています。物理的なオフィス空間での共有が失われた結果、各部門が独自に情報を抱え込むサイロ化が加速し、情報の壁が厚くなることで、組織全体の「Organizational Velocity（組織の速度）」が著しく低下するリスクが顕在化しているのです。
この複雑な実態を把握するため、『フル_IC実態調査2025』では以下の「6つの観点」から企業内コミュニケーションの実態が包括的に分析されました。
- 職場に対する評価や認識：
従業員が現在の職場環境をどのように認知しているかを前提条件として整理する。 - 社内コミュニケーションの実態：
全社的な情報流通の現状と、情報の分断・偏りの実態をマクロ視点で把握する。 - マネジメントコミュニケーション：
1on1ミーティング等における上司・部下間の相互理解と構造的なコミュニケーションの不全を分析する。 - ナレッジ共有：
分散した知識がどのように蓄積され、組織の共有資産として還元されているか。 - 非公式なコミュニケーション：
社内イベントや雑談など、公式な業務外での関係構築の機会とその役割を評価する。 - 働き方とエンゲージメント運用：
多様な働き方がエンゲージメント施策の運用や浸透度にどのような影響を与えているか。
「1on1のパラドックス」とマネジメント層の限界
現代のマネジメント手法として広く導入されている「1on1ミーティング」やエンゲージメントサーベイですが、その運用実態には著しいばらつきが見られます。これは「1on1のパラドックス」とも呼べる深刻な現象です。本来、1on1は対話を通じて心理的安全性を構築し、個人の成長や気づきを促すための場であるにもかかわらず、傾聴スキルやファシリテーション能力を欠いたマネージャーが実施することで、単なる「業務進捗の詰めの場」や「トップダウン型の指導の場」に陥ってしまうケースが多発しています。
このような状態にある若手社員に対し、旧来型のトップダウンな指導や、心理的安全性の欠如した環境下での発言を強要することは、彼らの萎縮を招き、最悪の場合、情報の隠蔽や早期離職へと直結する危険性を孕んでいます。組織力を高めるためには、個人のマインドセットに依存するだけでなく、1on1ミーティングにおける「マネージャーへの傾聴スキルの教育」や、情報共有チャネルの整理など、組織システムとしての抜本的な整備が不可欠です。
従業員エンゲージメントの国際的低迷と投資のROI
経済産業省の「未来人材ビジョン」によれば、日本企業の従業員エンゲージメント率はわずか5％であり、世界最低水準に留まっているという衝撃的な事実が指摘されています。組織への忠誠心を前提とした旧来のメンバーシップ型雇用が制度疲労を起こす中、企業と個人が対等な関係で相互に貢献し合える「エンゲージメントの高い人材」の輩出が急務となっています。
一方で、米国Axios HQの調査データは、インターナルコミュニケーションへの適切な投資が組織の競争力に直結することを明確に裏付けています。
社内コミュニケーションへの投資を増やした組織の68%が、従業員の定着率（リテンション）の明確な向上を実感しているのです。コミュニケーションの質的向上は、単なる「社内の風通しの改善」に留まらず、企業の業績、従業員エンゲージメント、そして変化への適応力に直接関わってくる最重要の経営課題であると言えます。
組織力を飛躍的に高める具体的施策
ここまで組織力の定義や現状課題を確認してきました。では、組織力を高めるためには、どのような方法があるのでしょうか。既存のマネジメントアプローチに加え、最新の学習理論に基づく施策を統合的に展開することが組織力強化の要となります。
ビジョンの明確化と浸透
組織力を高めるためには、まず企業のビジョンや理念を明確にすることが重要です。明確化したビジョンや理念は、組織にとっての指針となり、従業員が自分の役割や責任を理解しやすくなります。
明確化したビジョンを浸透させるためには、コミュニケーションツールを活用し、情報を共有することが必要です。定期的な会議や報告制度を通じて、ビジョンや理念に関する情報を共有し、すべてのメンバーが理解しやすい環境を作ることが求められます。また、その実現のために、具体的な目標や戦略を設定し、メンバーがそれに向かって行動できるようにする必要があります。進捗管理やフィードバックの仕組みを整えることで、組織全体の成果を最大化することができます。
コミュニケーション環境の整備
社員同士のコミュニケーションの重要性や必要性は、ここまでお伝えしてきた通りです。具体的な取り組みについてご説明します。
まず、社内チャットツールなどの導入があげられます。社内チャットツールを使うことで、リアルタイムでの情報共有やコミュニケーションが可能になります。このようなコミュニケーションツールを活用して、ビジョンなどに関する情報を定期的に共有することで組織力向上にもつながります。
また、意見やアイディアを積極的に発信できる環境を整えることで、社員の創造性や主体性を引き出します。意見やアイディアを尊重し、社員のモチベーションを高め、組織力を育てていきましょう。
課題の可視化
課題を可視化することで、問題の本質や原因を理解し、解決策が見えてきます。そこで、情報共有やコミュニケーションの強化が重要となります。組織内の各メンバーが持つ情報や意見を集約し共有することで、全体の認識が一致し、課題解決に向けた取り組みが円滑に進みます。
また、適切なツールやシステムを導入することも効果的です。たとえば、課題管理システムやプロジェクト管理ツールを活用することで、課題の進捗状況や担当者の負荷を可視化することができます。
失敗を「学びのための結果」として受け入れる文化醸成
新しいアイディアを試したり挑戦できる企業には、「失敗を許し受け入れる」という体制が整っています。従業員は、失敗を恐れず積極的に挑戦することで、自己成長へとつながります。また、創造性やイノベーションを促進し、組織の競争力を高める効果もあります。
ただ、結果に対して「成功」「失敗」などと区別する必要があるのでしょうか。問題解決や品質改善を行うための手法であるPDSAサイクルは、成功しても失敗しても、そこから学びを得て、改善へとつなげるためのものです。その観点からすると、どのような結果も、学ぶための通過点にすぎないのです。「失敗」という言葉ではなく、「学びのための結果」という言葉で受け止めてくれる風土であれば、何も恐れずに挑戦することができるのではないでしょうか。
そのためには、まず上司や管理者が従業員に対して、オープンなコミュニケーションを図り、意見やアイディアを自由に発言できる環境を作ることが重要です。また、上司や管理者自身も、自分の失敗や挫折体験を、「学びのための結果」として共有することで、失敗を「学びの通過点」として受け入れる姿勢を従業員に示すことができます。失敗は貴重な経験であり、そこから得られる教訓は成長の機会となります。従業員が失敗をした場合には、単なる結果として受け入れ、その経験を振り返り、改善策を見つけることが重要です。
「学びのための結果」を組織全体で最大限に引き出し、属人的なスキルから組織力へと変換するための学術的フレームワークとして、デイヴィッド・コルブが提唱した「経験学習（Experiential Learning）モデル」の意図的な実装が極めて有効です。
経験学習サイクルの組織的実装
現場での経験を無駄にせず、確実な成長資産へと転換するためには、以下の4つのプロセスを意図的に回す仕組みが不可欠です。
- 具体的経験（Concrete Experience）：
マニュアルや上司の指示に盲従するのではなく、従業員自身が考え、一定の自由度を持って新たな業務に挑戦し、直接的な経験を積む段階です。 - 内省的反省（Reflective Observation）：
行動の結果（成功・失敗問わず）を深く振り返ります。多角的な視点から結果の要因を客観的に分析するためには、1on1などを通じた他者との対話やコミュニケーションが不可欠です。 - 概念化・抽象化（Abstract Conceptualization）：
内省から得た「気づき」を、他の状況でも応用可能な「一般的な教訓」や「法則」へと昇華させます。この教訓が言語化され他者と共有できるレベルに達したとき、個人の学びは組織全体の力へと変換されます。 - 能動的実験（Active Experimentation）：
抽象化した教訓（仮説）を、次の新たな業務や課題に対して適用し、効果を検証します。ビジネス環境ではスピードが求められるため、躊躇なく実行に移す行動力が問われます。
日本能率協会マネジメントセンター（JMAM）による管理職567名を対象とした調査によれば、管理職の基礎的な能力向上には、単なる役職の付与ではなく「最終意思決定を行う経験」と、それに対するフィードバックを真摯に受け止め内省する姿勢が重要であるとわかると記されています。ジョブローテーションや良質な1on1は、この経験学習サイクルを強力に推進するための「場」として機能させるべきです。
アンラーニング（学習棄却）の推進
経験学習サイクルの第3段階（教訓を引き出す）において最大の障壁となるのが、従業員が過去に得た成功体験への過度な固執です。この障壁を打ち破り、変化に強いアジリティの高い組織力を構築するための鍵となるのが「アンラーニング（Unlearning：学習棄却、学びほぐし）」です。
青山学院大学経営学部 教授の松尾睦教授によれば、アンラーニングとは「過去の記憶を完全に忘れること」ではなく、もはや有効ではなくなった既存の業務上の信念、ルーティン、知識の使用を「意図的に一時停止（棄却）」し、新たなスタイルを取り入れるプロセスを指します。
松尾教授は、将棋の故・米長邦雄永世棋聖のエピソードを引用し、この本質を説いています。米長氏は40代半ばで若手棋士に勝てないスランプに陥った際、「自分の十八番（得意戦法）が研究され尽くしている」という弟子の指摘を受け入れ、自らの得意戦法をすべて棄却しました。そして、あえて「弟子に弟子入り」して全く新しい戦法を習得することで、米長さんは49歳11か月で王将に返り咲いたという偉業を成し遂げたのです。組織におけるアンラーニングには、以下の2つの次元が存在します。
表層的なアンラーニング：
古い知識を捨て、新しいシステムや知識へと置き換える。日常的に行われ、難易度は比較的低い。（例）旧システムの操作手順を捨て、新しいクラウドツールの操作を覚える。
中核的アンラーニング：
仕事の「型」、根幹となる信念やルーティンを根本から見直し棄却する。難易度が非常に高い。（例）長年の御用聞き型の営業スタイルを捨て、顧客の課題を深掘りする提案型営業へと自己変革する。
中核的アンラーニングを実現するには、自分の「当たり前」が本当に正しいのかを深く問う「批判的内省（Critical Reflection）」が不可欠です。しかし、これまでの仕事のスタイルを自ら否定することは、従業員にとって強い不安や恐れを伴い、モチベーションの低下や一時的なパフォーマンスの悪化を引き起こすリスクがあります。
したがって、経営トップやマネージャー陣が率先して自らの失敗やアンラーニングのプロセスを開示し、「学習棄却は否定ではなく、成長のために必要なステップである」というメッセージを発信し続けることが、組織力強化の絶対条件となります。
リスキリングとリカレント教育による基盤強化
アンラーニングによって古い思考のスペースを空けた後、そこに新たな知見を注入するメカニズムとして機能するのが「リスキリング（Reskilling）」および「リカレント教育（Recurrent Education）」です。
リカレント教育が、業務との直接的な連動性の有無にかかわらず、本人が主体的に新たな知識を学び直すことを指すのに対し、リスキリングは「企業が主体となり、事業戦略上新たに必要となる業務や職務に適応できるよう、従業員の職業能力を再開発すること」を意味します。
高い組織力とは、ただ単に社員の学習を促すだけではなく、組織全体で人材育成に携わる仕組みによって、自律的に学び、互いの成長を認め合う風土づくりそのものです。企業が主体的にリスキリングの機会を提供し、学習と実践を繰り返すプラットフォームを構築することで、個人の成長ベクトルと組織の経営戦略が強固にリンクするのです。
自社の組織力を客観的に測る手法
組織力を高めるためには、まず自社の組織力がどのような状態にあるかを知る必要があります。そのために有効な施策が「コミュニケーション調査」です。コミュニケーションには、大きく3種類の流れがあります。
・1つ目は「トップダウン＝浸透的コミュニケーション（Penetration）」
・2つ目は「ナレッジシェア＝協創的コミュニケーション（Cooperation）」
・3つ目は「ボトムアップ＝提言的コミュニケーション（Feedback）」
この流れに照らし合わせてコミュニケーションの状況を知るために、ソフィアでは「PCF調査」と呼ぶコミュニケーション調査を行っています。PCF調査を行うと、コミュニケーションの流通量と阻害ポイントを把握することができます。コミュニケーションの状況を把握した上で、従業員の貢献意欲（モチベーション）を知るためには「従業員満足度調査」、コミュニケーションの促進要因や阻害要因を具体的に知るためには「従業員インタビュー」など、さまざまな手法が存在します。ソフィアでは、これらのメソッドや、企業の事業環境や経営課題に応じた戦略立案や施策の実行を通じて、社内コミュニケーション活性化、組織力強化の支援を行っています。
まとめ
組織が成立するために重要な要素のひとつがコミュニケーションであり、組織の成長にもコミュニケーションがかかわってきます。組織力の高い状態とは、組織内の良好なコミュニケーションをベースに意見調整や意思決定がスムーズに進み、高いパフォーマンスが発揮できる状態と言えるでしょう。
組織力を強化したいとお考えの際は、まず自社のコミュニケーションの状態を知ることが先決です。そして、より的確に現状を把握するには、それぞれの企業の状況に即して綿密に設計された専門的な調査が必要となります。お困りの場合はソフィアにご相談ください。
コミュニケーションの質的向上は、企業の業績や従業員のエンゲージメント、そして変化への適応力に直接関わってくる最重要の経営課題です。本質的な目的を見失わず、積極的な見直しと改善を継続していきましょう。
