組織変革
アジリティとは？組織で重視される理由やメリット、高める方法を徹底解説
最終更新日：2026.01.27
目次
昨今、ビジネスを取り巻く環境は激しい変化を見せています。そのような中、大企業を中心に「アジリティ」という言葉が組織運営で重要なキーワードとして注目されるようになりました。
アジリティとは、意思決定や組織運営におけるスピードと柔軟性を指し、変化に対応できる強い組織づくりに欠かせない要素です。
この記事では、「アジリティとは何か？」という基本的な意味から、なぜ現代ビジネスでアジリティが求められているのか、そのメリットや組織にもたらす効果、アジリティが高い組織の特徴、さらに組織のアジリティを高める方法や具体的な企業事例まで、体系的かつ論理的に解説していきます。
アジリティとは（意味と定義）
アジリティ（Agility）とは、ビジネスにおいて環境の変化に柔軟かつ迅速に対応できる能力を意味します。「機敏さ」「俊敏性」などと訳されますが、単に動作が速いというだけでなく、状況に応じて適切な判断を下し、素早く行動できる柔軟性を含んだ概念です。
たとえばスポーツの世界では、「スピード（Speed）」が純粋な速度の速さ、「クイックネス（Quickness）」が初動の俊敏さを指すのに対し、アジリティは状況に応じた瞬時の方向転換や判断を伴う素早い動きを指します。ビジネスにおけるアジリティも同様に、変化に対して的確な判断と行動の速さを両立させる能力といえるでしょう。
また「アジャイル（Agile）」という言葉も頻繁に使われますが、これはアジリティの形容詞形で「機敏な」「素早い」といった意味です。特にIT業界では、短いサイクルで計画・開発・テストを繰り返して柔軟に対応する「アジャイル開発」という手法が一般化しています。
このように、「アジャイル」は手法や組織構造の形容に使われ、「アジリティ」は組織や人材が持つべき能力として使われる点が異なります。
端的に言えば、アジリティとは予測困難な状況下でも素早く最適解を見出し行動に移す力だと言えるでしょう。
アジリティがビジネスで注目されている背景
現代のビジネス環境では、変化の激しさと先行きの不透明さが増しています。
まさにVUCA（ブーカ）と形容される時代であり、Volatility（変動性）、Uncertainty（不確実性）、Complexity（複雑性）、Ambiguity（曖昧性）の頭文字を取ったこの言葉が示す通り、将来予測が困難な状況が常態化しています。
こうした環境下では、従来のように一度立てた計画に固執するのではなく、状況に応じて柔軟に戦略や施策を変えていく力が求められます。企業が生き残るためには事業環境の変化に素早く適応することが必要であり、そのためにアジリティが重要視されているのです。
たとえば、2020年に世界を一変させた新型コロナウイルス感染症の流行が、VUCAの良い例です。誰もが体験したことのなく、先が見えない状況の中、第１波においては世界各地で大きな混乱が起こりました。
しかし、第5波、第6波と繰り返す中で、人々も組織も学習し、状況に応じて素早い対応策をとれるようになってきています。 このように未曾有の変化に適応できるか否かが企業の命運を分ける場面が増えており、「変化への対応力＝アジリティ」が経営課題としてクローズアップされています。「 状況に適応し、適切な判断を素早く下し、行動できる」いう意味を持つ言葉なのです。
さらにビジネスのデジタル化・グローバル化により、市場環境の変化スピードが飛躍的に上がっていることも背景にあります。新しい技術や競合の出現、市場ニーズの変化に迅速に対応できない企業は、たとえ現在成功していても一瞬で遅れをとるリスクがあります。
特に大企業では組織が大きい分だけ動きが遅くなりがちで、「俊敏さよりも最適化された安定運営」を追求してきた結果、変化への対応力が犠牲になっているケースも見られます。
そのため、多くの大企業にとって組織のアジリティ向上が喫緊の課題となっており、この点でもアジリティが注目を集めているのです。
またこのような背景をもとに、世界のビジネスパーソンに読まれている物語『チーズはどこに消えた（スペンサー ジョンソン 著）』には、変化に対する有効な考え方が説かれています。
同著では、小人やネズミが小さな変化に気づき、受け入れることで状況を好転させていきます。物語が示唆するのは、変化に気づくことの重要さです。やがて訪れる大きな変化に対応するためには、いつか変化が起こると思って、目の前の小さな変化に気づいていくことが重要だということが描写されています。
アジリティを高めることのメリット
ここまでアジリティの意味と、なぜ今注目されているのかについて見てきました。
では、組織がアジリティを高めることで、具体的にどのようなメリットが得られるのでしょうか。
組織が高いアジリティを備えることは、さまざまなメリットをもたらします。
第一に、環境変化への対応力が上がることでビジネスチャンスを逃さず捉えられるようになり、市場のニーズ変化や新技術の台頭に素早く対応できれば、他社に先駆けて新製品・サービスを展開し競争優位を築けます。
逆に変化に気づかず対応が遅れると、ビジネス機会の損失や業績悪化につながりかねません。アジリティはこうした機会損失を防ぎ、成長加速の原動力となるのです。
第二に、アジリティの高い組織はリスクへの耐性（レジリエンス）も高まります。
不測の事態や経済危機に直面しても、迅速にダメージを最小化する施策を講じ、事業を立て直すことが可能です。
実際、マーサーの調査によれば、自社を「アジャイルで適応力がある」と考える経営幹部は、そうでない経営幹部に比べて「経済の嵐を乗り越える備えができている」と回答する割合が他と比べて高いことが報告されています。
この結果は、アジリティが組織のビジネスレジリエンス（困難からの回復力）を高める要因であることを示唆しています。
さらに、アジリティを高める取り組みは組織文化の活性化にもつながります。
常に環境の変化に目を配り学習する姿勢や、社員一人ひとりが考えて行動する風土は、社員のエンゲージメントや主体性向上にも寄与するだけでなく、柔軟で風通しの良い組織文化は人材の定着にもプラスに働きます。
総じて、アジリティが高まった組織は業績面だけでなく社内の士気や創造性も向上し、長期的な企業価値の向上につながると期待できるでしょう。
組織のアジリティが低いことで懸念される課題・リスクについて
逆に言えば、組織のアジリティが低い状態では、さまざまな深刻な問題が生じ得ます。
まず挙げられるのは、環境変化に対応できず機会を逃すことです。
市場や社会の変化に追随できなければ、新たなビジネスチャンスを他社に奪われたり、現行事業が陳腐化しても軌道修正できずに業績悪化を招いたりします。たとえば事業環境の変化が自社にとって脅威となる場合、迅速に事業の縮小・撤退や戦略転換を図れなければ損失が拡大し、企業存続をも脅かしかねません。
また、変化に対応できない企業は評判（レピュテーション）リスクや信頼失墜にもさらされます。社会のニーズに合わない古い慣習に固執したり、不祥事への対応が後手に回ったりすると、顧客や従業員からの信頼を失いかねません。
実際、社内外の環境変化に対応できずコミュニケーション不足に陥ると、情報発信の遅れから誤解や不満が生じ、企業イメージの悪化につながるケースもあります。平たく言うと、アジリティの低さはビジネス上の致命的なリスクになりかねないのです。
このように低いアジリティの放置は非常に危険ですが、残念ながら多くの大企業で課題となっています。変化の必要性に気づきつつも既存のやり方を守ろうとする心理が働き、対応が後手に回るケースも少なくありません。
組織の敏捷性を欠いた状態を放置すると、業績の悪化だけでなく優秀な人材の流出や組織活力の低下といった副次的な問題も引き起こす可能性があります。したがって、早急にアジリティ向上策に取り組むことが重要だと言えるでしょう。
日本企業のアジリティが低いと言われる特有の要因
一般に「日本企業はアジリティが低い」と指摘されることがありますが、その背景には日本特有の組織文化・構造が影響していると考えられます。
一つは、高度経済成長期から続く慣習や仕組みに固執する傾向（経路依存性）です。日本企業はこれまで年功序列や終身雇用、綿密な計画立案と合意形成といった手法で成功体験を積んできました。
そのため、「変化より現状維持」を良しとする文化が根づき、新たなやり方への転換に心理的抵抗がある場合があります。過去の成功体験にしがみつき変化を恐れる風土が、組織のアジリティ向上のネックとなっているのです。
また、日本企業には複雑な組織構造や縦割りの部門体制（サイロ化） により、1次情報が上手く共有化されておらず、意思決定の遅滞を招きます。さらにこの問題を放置もしくはミスリードすることによる解決行動がアジリティを低くしているのです。
ソフィアが行った独自の調査でも「社内コミュニケーションの問題を感じる」層の約58%が「部門間」での断絶を指摘し、51%が「部門内の上司と部下」の間で問題を感じると回答しています。縦横双方で意思疎通が滞る日本企業の実態が浮き彫りになっており、これもアジリティ低下の一因です。
さらに、日本では合意形成に時間をかける傾向もあります。根回しや多数の承認プロセスを経る間に状況が変わってしまい、対応が後手に回るケースも多々あります。こうした「決定の遅さ」はアジリティの観点では大きなハンデです。
加えて、組織内の忖度や遠慮が現場の率直な声の発信を妨げ、問題発見・意思決定を遅らせることも指摘されています。
もっとも、日本企業も変化しつつあります。近年はITツールの導入による情報共有の促進や、社内ベンチャー制度の導入など、従来の硬直的な体質を変えようという動きが出てきました。
重要なのは、単にシステムを変えるだけでなく、組織風土そのものを変革することです。
たとえば情報をフラットに共有する仕組みを作って、裏にある狙いや目的を各現場と丁寧なコミュニケーションを取っていくことが重要です。情報共有の仕組みを変え、各現場と上手くコミュニケーションを取ることができれば、意思決定のスピードと確度は飛躍的に向上します。
アジリティが高い組織に見られる３つの特徴
ここまで、アジリティの重要性や、低いアジリティがもたらすリスクについて見てきました。
では、アジリティが高い組織とは具体的にどのような状態を指すのでしょうか。わたしたちの考えでは、高いアジリティを発揮している組織には主に以下の3つの特徴があると考えています。
判断の材料となるデータ（特に１次情報）が共有されている
昨今多くの企業が、デジタルツールを活用し、組織内の情報に従業員がスムーズにアクセスできる仕組みを確立しています。しかし、それぞれのデータの取得方法や活用方法が共有されていなければ、そのデータを使って状況の変化を察知し、的確な判断につなげることはできません。また、データを共有する際の過程において、チェリーピッキングや確証バイアスが起こり、正確に1次情報が共有されないケースもあります。
アジリティの高い企業では、単にデータを共有するだけでなく、そのデータの取得方法や活用方法についての社内教育も行き届いています。そして、データを使ってそれぞれの現場が状況を判断し、周囲と連携しながら自律的に行動する文化が定着しているのです。
ソフィアが行った独自の調査でも「業務に関連する情報が共有されていない」と感じる人が46%に上っており、情報共有の徹底が組織の敏捷性向上に不可欠であることがわかります。
将来を見据え複数のシナリオを用意している
先行き不透明な事業環境に対し、経営層があらかじめ複数の想定シナリオを描いていることです。いざ状況が変化しても、あらかじめ用意した選択肢から適切なプランを素早く選び、微調整しながら決断できます。
たとえば緊急時対応の計画（BCP）を持つように、未来の可能性に応じて「もしも」のプランを複数用意しておけば、ゼロから考え始めるより圧倒的に早く行動に移せます。
このシナリオプランニングの習慣がある組織は、不測の事態でも慌てず迅速に対応できるのです。実際、多くの企業は、ビジョンや中期経営計画として、公に打ち出すしているのは、このシナリオの1つで、実際は、複数のシナリオと、シナリオを変えるタイミングで言い換えれば、計画を可変するインシデントを管理しています。
社内の多方向コミュニケーションが活発
組織内でトップダウン・ボトムアップ、部門横断などあらゆる方向の対話が活発に行われていることです。経営の意思決定を迅速に現場へ伝達するトップダウンはもちろん重要ですが、現場から経営へのボトムアップの提言や、部門・職層を超えたフラットなネットワークでの情報交換も盛んに行われています。
情報の付帯的な背景や文脈は、テキストやコメントなど、コミュニケーションで補完しなければ、現在のコミュニケーション技術では完全に、伝わることはありません。
したがって、人が介在するコミュニケーションが必要になり、コミュニケーションスキルは、これまで以上に重要な要素になります。
ソフィアが行った独自の調査でも社内コミュニケーション上の問題要因として「必要性の認識共有不足」「組織の文化・体質」「利害関係の違い」などが上位に挙がり、忙しさで「話す時間が取れない」という声も26%みられました。
このような障壁を取り除き、誰もがフラットに意見交換できる環境を整えている組織は、結果としてアジリティが高いと言えます。多少の冗長な対話や非効率を許容してでも情報と意思疎通を豊かにすることで、組織としてのアジリティは飛躍的に向上し得るのです。
以上の3点を備える組織は、状況の変化を素早く察知し適切に対応できる「アジャイルな組織」であると言えます。
逆に言えば、これらが欠けている組織ではアジリティが損なわれている可能性が高いでしょう。
では、そうした組織がアジリティを高めるには具体的にどうすれば良いのでしょうか。
組織のアジリティ向上を阻害する要因
アジリティ向上に取り組んでも上手くいかないケースも多く、その阻害要因を把握することが重要です。
大きな原因の一つは前述した変化に対する恐怖心や心理的抵抗です。人や組織は現状を維持したい傾向があり、「今までのやり方を変えると一時的に非効率や混乱が生じるかもしれない」という不安から、どうしても変革に二の足を踏んでしまいがちです。
特に過去の成功体験がある場合、「そのやり方に固執してしまう経路依存性」が強く働きます。この心理的ハードルが、アジリティ向上の大敵です。
もう一つの阻害要因は組織構造上・文化上の問題です。前項で触れた日本企業の縦割り・サイロ化もその一例ですが、組織内の利害対立やセクショナリズムが変化への迅速な対応を妨げます。
わたしたちの調査では
「諸問題の必要性が共通認識になっていない」（34%）
「組織の文化や体質」（33%）
「利害関係の違い」（32%）
が社内コミュニケーション問題の主因として挙がりました。
これは、縦割り組織で各部門が自部門の最適化（局所最適）ばかりを追求し全体最適の視点を欠いていることを示唆しています。
加えて、「コミュニケーションスキル不足」（27%）や「業務過多による時間不足」（26%）も障壁とされています。忙しすぎて必要な対話の時間が取れない、社員同士が遠慮して本音を言えない、といった土壌ではいくら仕組みを入れても機能しません。このように人的リソースや文化面の要因がアジリティ向上を阻む場合が多いのです。
さらに、経営リスクへの過度な懸念も挙げられます。権限委譲や情報オープン化は有効な戦略ですが、一方で「統制が効かなくなるのでは」「失敗が増えるのでは」という不安から踏み込めないケースがあります。
実際には新たな権限を持つ現場社員に責任感を醸成する仕掛けや、事前のシナリオ作成によるリスクヘッジで対応可能ですが、そうした一歩を踏み出させない心理的ブレーキが経営側にあると、いつまで経っても組織の敏捷性は向上しません。
視点を変えれば、
「アジャイルな組織になることが、従業員を含むあらゆるステークホルダーのメリットにつながる」という考え方を理解・納得することで、従業員が組織のアジリティ向上の取り組みに対して前向きになれることが期待できます。
以上のような阻害要因を認識した上で、では具体的に組織のアジリティを高めるには何をすべきでしょうか。次の項で具体策を見ていきましょう。
組織のアジリティを高める具体的な方法
組織のアジリティを高めるためには、「組織の規制力を弱める施策」と「変革の推進力を強める施策」を両面から進める必要があるとされています。前述の阻害要因を取り除きつつ、組織全体が変化対応に前向きに動けるようにするわけです。具体的な有効策をいくつかご紹介しましょう。
権限委譲と現場の裁量拡大
組織を可能な限りフラット化し、現場で働く社員一人ひとりの判断に任せる範囲を広げます。細かな稟議や承認プロセスに時間をかけず、現場が即断即決できる領域を増やすことで、変化への対応速度を上げられます。
ただし一律に裁量を広げると混乱も生じるため、各自が勝手に暴走しないよう経営側で方向性の指針を示しておく（後述の理念浸透）ことが重要です。
また、権限移譲の狙いや期待を上司から現場へ丁寧に伝え、任された側が責任感を持てるようにすることも必要です。個人の裁量拡大にも、丁寧なインターナルコミュニケーションが欠かせないのです。
情報共有ツールの導入・データの可視化
ITを活用した情報プラットフォーム整備も効果的です。社内ポータルサイトやデータ共有システムを導入し、社員が必要な情報に必要なときすぐアクセスできる環境を作ります。
また、部署横断のプロジェクト管理ツールやナレッジ共有データベースを活用し、「誰が何を知っているか」「どこに何の情報があるか」を組織全体で把握できるようにします。これにより情報格差や属人化を無くし、状況認識のズレを減らします。
ただし情報を共有するだけで問題解決とはいきません。わたしたちの調査では、情報共有を進めた結果「部門間対立の火種」が生まれるリスクも指摘されています。
そのため新たなツール導入時には、その背景にある目的や目指す姿を現場にしっかり説明し、各所と丁寧にコミュニケーションを取ることが重要です。
そうして全員が同じ方向を向いた上で情報共有の仕組みを変えていけば、意思決定のスピードと精度は飛躍的に向上します。
インターナルコミュニケーションの活性化
ツールや制度以上に人と人とのコミュニケーションが組織の敏捷性を支えます。トップダウン・ボトムアップ・水平連携のすべてが円滑に行えるよう、社内コミュニケーションを活発にする施策を講じましょう。
たとえば定期的な全社タウンホールミーティングの開催や、部門を超えたプロジェクト交流の場づくり、社内SNS・チャットの推奨運用などが考えられます。社内報や掲示板を充実させて経営情報をオープンに共有することも有効です。
特に重要なのはオープンな対話文化の醸成です。たとえばメルカリ社では2020年6月に社内Slack利用ガイドラインを公開し、「オープンであることを意識する」と掲げました。
誰でもいつでもチャンネル参加・退出可能、意見は紳士的に、といった項目を設け、社員同士が安心してフラットにやりとりできる文化づくりに努めています。このような取組により組織の風通しを良くし、立場に関係なく自由に意見交換・情報発信できるようにすることが、アジリティ向上の土台になります。あわせて社員のコミュニケーションスキル研修などを行い、一人ひとりが的確に情報発信・傾聴できるよう支援するのも良いでしょう。
経営理念・ビジョンの明確化と浸透
組織として何を守り何を変えていくのかという軸を定めておくことも、変化対応には欠かせません。不確実な状況では時に重大な方向転換の決断も迫られます。その際、「組織としてここだけはブレてはいけない」というミッション・パーパスが明確であれば、各人が判断に迷いません。
経営理念やビジョンを言語化し社員に共有・浸透させることで、権限委譲で各人の裁量が増えても全員が同じ北極星を見て行動できるようになります。たとえば「顧客第一」「イノベーションを起こす」など組織の価値基準が行き渡っていれば、現場判断に任せても大きく逸脱した行動は起きにくく、自律分散型の動きでも組織として整合性を保てます。
そのためにも日頃から経営トップが理念やビジョンの重要性を発信し、全社員の腹落ち感を高めることが肝要です。
シナリオプランニングの推進
先述の特徴②でも触れたように、複数の将来シナリオを予め準備しておくことも実践しましょう。
経営計画を立てる際に一つの前提に頼るのではなく、「楽観ケース」「悲観ケース」「新規事業成功ケース」など複数のパターンで計画・意思決定のシミュレーションを行っておきます。環境変化が起きた際にはそれらシナリオの中から近いものを選び、微調整するだけで迅速に新方針を打ち出せます。
この手法は危機対応計画（BCP）の策定にも通じる考え方です。実際、ある調査ではCEOやCFOの約35%が「必要に応じ従業員規模を迅速に増減できる準備ができる」と回答しています。
この割合が高いか低いかは別として、平時から最悪の事態を想定した計画とリソース調整の練習をしておくことで、いざという時の俊敏な対応力が養われるでしょう。
失敗を許容する文化づくり
最後に、人材の挑戦を促す心理的安全性の醸成も欠かせません。アジリティを高めるには新しいアイデアや試みを素早く実行し、うまくいかなければまた別の策を講じるというトライアンドエラーが前提となります。
そこで重要なのが、失敗を咎めず次に活かす文化です。社員がミスを恐れて動けないようでは俊敏な対応はできません。
小さな失敗を糧に学ぶことを推奨し、失敗事例も共有して組織知に変えるような取り組みをしましょう。
「Fail Fast, Fail Cheap（小さく早く失敗せよ）」 という考え方を浸透させる企業も増えています。経営陣自らが失敗談を開示し奨励することで、社員は安心してチャレンジでき、結果として組織の学習速度が上がります。
もちろん無謀な挑戦を無制限に認めるわけではありませんが、許容度の高い文化はイノベーションとアジリティの土壌となるのです。
以上のような施策を組み合わせて進めることで、組織のアジリティは着実に向上します。ポイントは一過性の改革で終わらせず、継続的な改善サイクルを回していくことです。
アジリティ向上には時間も伴いますが、少しずつでも組織の習慣や仕組みを変えていけば、やがて外部環境の変化に強い柔軟な企業体質を築くことができるでしょう。
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アジリティの高い企業の事例
ここまで、アジリティを高めるための具体的な方法について解説してきました。では実際に、高いアジリティを発揮して環境変化を乗り越えた企業事例をいくつかご紹介します。ここではグローバル企業の例と、日本企業の例を取り上げます。
Airbnb（エアビーアンドビー）社
世界的宿泊仲介プラットフォームのAirbnbは、2020年の新型コロナウイルス感染拡大により予約の大量キャンセルという危機に直面しました。しかし同社は、ただちに厳格な宿泊施設の消毒ガイドライン導入やキャンセルポリシーの緩和（ホストへの補償実施）といった施策を打ち出しました。さらに急減した収益への対応策として追加の資金調達を実施し、比較的影響の少ない長期滞在ニーズへのサービス転換を図っています。こうした一連の素早い対応によってAirbnbは業績を短期間で持ち直し、高いアジリティで危機を乗り切った企業として評価されました。
ウォルト・ディズニー・カンパニー
娯楽・観光業の巨頭ディズニーも、コロナ禍でテーマパーク休園や映画館閉鎖により大幅な売上減に見舞われました。しかし同社は状況の変化に合わせてすぐさま動きました。全施設と従業員・来園者への徹底した感染予防策を講じ、一時的に大規模な人員整理（休職措置）を実施してコスト圧縮を図る一方、動画配信サービス「Disney+」への経営資源集中を急ぎました。
その結果、2020年5月には中国のディズニーランドを再開し、7月には日本のパークも営業再開。そして2021年初頭 にDisney+の有料会員数が9,000万人を突破し、当初計画を大きく上回るスピードでデジタル事業を成長させました。危機下での迅速な戦略転換により、ビジネスモデルを一部シフトしつつ業績回復に成功した好例と言えるでしょう。
ニトリ株式会社
日本の大手家具チェーンであるニトリは、平時から社内アンケートを活用した従業員エンゲージメント調査を定期的に実施し、現場の課題や社員の声を拾い上げていました。特に店舗現場の社員も含め、業務上の問題だけでなく個人的な悩みまでヒアリングし、人事部や経営陣への不満も率直に吸い上げて改善策に取り組んでいます。
このように従業員の声に基づく柔軟な施策を積み重ねた結果、ニトリは34期連続増収増益を達成し、コロナ禍でも好調だったことがうかがえます。外部環境が激変しても社内の連携と適応力で乗り切った、日本企業におけるアジリティ発揮の好例です。
これらの事例からも分かるように、環境の激変に対し迅速かつ適切な対応を取れた企業は、危機をバネに成長機会さえ掴んでいます。高いアジリティを備えた組織は困難な状況でも学習し対応策を即実行に移せるため、業績回復のみならず新たなビジネスチャンス創出にもつなげているのです。
自社にそのまま当てはめることは難しいかもしれませんが、ポイントとなる考え方（情報共有、意思決定の柔軟性、コミュニケーション、従業員の主体性など）は参考になるでしょう。ぜひ自社の状況に照らして、上記のような施策や文化づくりに取り組んでみてください。
まとめ
本記事では、アジリティの意味から、その重要性、組織のアジリティを高めるための具体的な施策、そして実際の企業事例まで、幅広くご紹介してきました。
結論から言えば、アジリティとは、ビジネス環境の変化に柔軟かつ迅速に対応できる組織・人材の能力のことです。VUCA時代と呼ばれる現代において、この能力は企業が生き残り成長していくために不可欠な要素となっています。
アジリティが高い組織には、データや一次情報が全社で共有・活用されている、将来を見据え複数のシナリオを用意している、社内の多方向コミュニケーションが活発である、という3つの特徴があります。そして、アジリティを高めるためには、権限委譲と現場の裁量拡大、情報共有ツールの導入、インターナルコミュニケーションの活性化、経営理念・ビジョンの浸透、シナリオプランニングの推進、失敗を許容する文化づくりといった施策を、両面から進めていくことが重要です。
あなたの組織では、変化に対してどれだけ柔軟に対応できているでしょうか。本記事でご紹介した考え方や施策を参考に、ぜひ自社のアジリティ向上に取り組んでみてください。変化を恐れず、むしろ変化をチャンスと捉えられる組織づくりが、これからの時代を勝ち抜く鍵となるでしょう。
