ぬるま湯組織とは?心理的安全性が高い組織との違い​

「ぬるま湯組織」とは、成長・変化をせず、惰性で仕事を続ける企業・組織を揶揄する言葉です。近年注目されている概念である「心理的安全性が高い組織」と表層的な属性が似ているため混同されがちです。 しかし、心理的安全性とぬるま湯は全く異なるものです。心理的安全性とは、個人がリスクを取り、メンバー同士が率直に意見交換できる職場の雰囲気を指します。しかし、心理的安全性を理解せずに導入すると、職場がぬるま湯状態になり、非倫理的な行動が広がる結果になってしまいます。

本記事では、ぬるま湯組織・心理的安全性はそれぞれがどのようなものか、ぬるま湯組織を避け、心理的安全性の高い組織になるにはどうすればよいのか解説していきます。

ぬるま湯組織とは?心理的安全性との違い

心理的安全性が高い職場とぬるま湯組織では以下のような違いがあります。

【心理的安全性が高い職場の特徴】

  • 対立や意見の食い違いを恐れずに率直にコミュニケーションできる
  • チームメンバー同士がお互いのミスや誤りを受け入れ合い、改善のための議論を行う
  • 目標に向かって情熱を持ち、チーム全体で取り組む姿勢が見られる
  • 学び続ける姿勢が根付いており、新たな知識やスキルを積極的に身につけようとする

【ぬるま湯組織の特徴】

  • 緊張感のない職場環境
  • 業務に対する関心や責任感の低下
  • 成長や挑戦への意欲が薄れている傾向
  • チーム内の協力やコミュニケーションの不足

ここで問題なのが、ぬるま湯組織には心理的安全性が高い組織と表層的に似通っている部分があることです。そのせいで心理的安全性そのものがネガティブに捉えられてしまうケースもあり、敬遠されがちになっているのも事実です。しかし、こうして見ればこのぬるま湯にこそ、心理的安全性が必要ではないでしょうか。ここでは具体的に、ぬるま湯組織・心理的安全性はどう違うのか見ていきましょう。

ぬるま湯組織とは?

ぬるま湯組織とは、時代に合わせて変化することを恐れ、新規性のあるアイデアやイノベーションに不寛容であり、リスクを取った業務・事業の遂行ができない組織を指します。ぬるま湯組織では、これまでの慣習・慣例を踏襲し続ける現状維持が優先されやすく、時代錯誤なやり方を継続されがちです。このため、生産性が向上しづらく、企業・組織としての成長も発展も停滞していることが特徴です

また、社員は和を乱すことを嫌って意見・アイデアをぶつけることを回避し、成長意欲が低く挑戦することを回避しがちなことも特徴です。意見をぶつけ合ったり、踏み込んだコミュニケーションを取ったりする必要がないため、ある意味では居心地が良いですが、成長意欲のある社員にとっては居心地が悪く、ストレスのない職場になります

人事の面でも影響があり、ぬるま湯組織は挑戦・成果を適切に評価しない傾向にあるため、不満・不安を抱いた若手や優秀な人材が離職しやすいことも挙げられます。人材が定着しないため、常に人手不足で非効率な業務体制になっている場合も珍しくありません。

第4次産業の知識集約型産業に移行する現代では、人的資本が重要視される時代になりました。複数の専門性や価値観を持つ多様な人材が集まり、新しいアイデアを出して価値を創造する時代です。つまり、人間同士の活動が中心となり、その活動を行うためには心理的安全性が欠かせなくなっています。良好な人間関係がなければ創造的な活動は難しく、チームや職場において心理的な安定が重要視されています。しかし、心理的安全性をただの良好な関係性と理解すれば、ぬるま湯組織となってしまうのです。

心理的安全性とは

心理的安全性は、1990年代にハーバード大学のビジネススクールで教鞭を執る学者エイミー・C・エドモンドソンにより提唱された概念です。心理的安全性を簡単に説明すると、「個人の言動に対し、周囲がその発言を拒絶したり、非協力的な態度を示したり、言動を罰したりしないことが確信できる状態」を指します。

心理的安全性は、個人の言動によって人間関係が悪化することのない安心感がチーム・組織内で共有されている状態であり、心理的安全性が高まることによって身体的・認知的・感情的な自分自身を採用(受け入れる・許容する)し、集団内で表現することが可能になる、とエドモンドソンは説いています。

心理的安全性が高い組織とぬるま湯組織との違い

心理的安全性が高いチーム・組織では、社員が自由に意見を述べたり挑戦したりできる環境が整っています。だからこそ、失敗から学び成長することが容易であり、トラブルが起きた場合も建設的な話し合いが行われ、次の行動につながる改善策がすぐに見つかります。これによって組織全体の成長や再発防止にもつながります。

一方、上記でも述べたように、ぬるま湯組織では話し合いを避けがちで、トラブルが起きても積極的な改善が行われません。その結果、同じミスを繰り返したり成長の機会を逃したりすることがあります。また、ぬるま湯組織の社員は成長意欲が低く、新しいチャレンジを避ける傾向があります。心理的安全性が低いため、困難な業務に対しても既存のやり方を続けることが優先され、変化を恐れる傾向があります。

また、心理的安全性は手段であって目的ではありません。本来の目的は、多様性や人という人的資源を活かして新しいアイデアを生み出し、リスクを取ることです。

心理的安全性が高いチームや組織では、多様な意見やアイデアが受け入れられ、社員がリスクを取りやすい環境が整っています。これによって、新しいアイデアが生まれ、挑戦的なプロジェクトや改善活動が進められるのです。その結果、組織全体が成長し、競争力を高めることができます。

なぜ心理的安全性が高い組織はぬるま湯組織と呼ばれるのか?

心理的安全性が高い組織では、社員が自由に意見を述べ、挑戦する環境が整っています。これにより、外から見た場合には和やかで穏やかな雰囲気に見えることがあります。一方、ぬるま湯組織も表面上は緊張がなく、意見の対立や衝突が少ないように見えるため、両者が似たような状態に見えることがあります。

また、心理的安全性が高い組織では、社員同士のコミュニケーションや行動によってもその環境が実現されます。一方、ぬるま湯組織では表面的なやり取りが主流であり、まっとうな意見や挑戦が抑制される傾向があります。対面でのコミュニケーションでは、言葉以上に非言語的な要素が重要です。心理的安全性を謳いながらも、実際には表面的な議論やチームの失敗を避ける傾向がある場合、矛盾が見えてきます。個人の意見が押し通されたり、問題を無視する行動が見られることで、表面的には心理的安全性の高い職場に見えても、実は心理的安全性のない職場だということに気づくでしょう。

また、職場内では多様性を重視しつつも、自分の考えを述べることが損になると感じることがあります。このような状況では、本音と建前の間で葛藤が生じ、意見を述べる振りをすることや、挑戦を避ける風潮が生まれます。こうした偽善的な雰囲気が広がると、議論や挑戦が行われず、リスクを取る意欲も低下してしまいます。

心理的安全性を確保し、新しいアイデアを生み出すには、個人が自身の価値観や倫理観を基に、葛藤を引き起こす覚悟が必要です。しかし、これは現実的には難しい状況であり、特に不安定な雇用の中でリスクを冒して発言・行動できる人は少ないでしょう。

透明性やオープンなフィードバックは本当に心理的安全性を高める

心理的安全性の高いチーム・組織は、個々の社員が自由に意見・アイデアを発言できる環境だと説明しましたが、こういった透明性を担保したオープンなフィードバックがチーム・組織内で行われていれば、本当に心理的安全性が高い状態なのでしょうか。ブリッジウォーター・アソシエイツという会社は、心理的安全性ではなく多様性とアイデアの促進を重視しています。そのため、徹底した透明性とフィードバックという手法を採用しています。これは、一般的な状況とは異なり、ぬるま湯ではなく「熱い湯」のような環境と言えます。ブリッジウォーター・アソシエイツの事例を通じて、心理的安全性を別の視点から比較してみましょう。

ブリッジウォーター・アソシエイツのアイデア能力主義

ブリッジウォーター・アソシエイツは、意思決定において「アイデアの能力主義」を重視しています。これは、最も優れたアイデアが採用されるという考え方です。レイ・ダリオ氏は、「完全な率直さ」と「徹底的な透明性」を重視し、全員の意見を尊重する文化を築いているのです。役職や過去の実績にとらわれず、会議には役員クラスから一般社員までが出席し、意見やアイデアを公開して議論しています。この文化を支えるのが「ドットコレクター」というツールで、率直な意見と透明性を実現し、ブリッジウォーター・アソシエイツの風通しの良い文化と強い組織を築いています。

ブリッジウォーター・アソシエイツのようなヘッジファンドは、1つの意思決定で巨額の資金を動かすため、その責任や高額な給与という前提があります。そのため、目標やタスクの困難さや規模は人的資本を酷使しなければ達成できないこともあります。

各職場やチームでは、タスクの大きさや難易度に応じて、メンバー同士がどこまで踏み込めるかが重要です。しかし、恐れや葛藤から逃げることもあるでしょう。そこで心理的安全性が重要で、透明性や正直さが必要です。心理的安全性を確保することで、チームはより一層進化し、成果を上げることができます

ぬるま湯組織にならないように組織の心理的安全性を高めるにはリーダーが重要

チーム・組織の心理的安全性を高めるためにリーダーが重要なのは、昨今の脱工業化が進んだビジネスにおいて、「人」が事業に与える影響が大きなウェイトを占めるようになり、人材に重きを置いた仕事が増えてきているからです。とくに、ITテクノロジーが一般的に普及された現在、データドリブンを用いた意思決定が企業・組織では重要視されていますが、リーダーはデータ分析を行いながら仮説を打ち立て、それらを訴求するアクションを遂行することで、新たなビジネスモデルを世に提起することが求められています

また、多様性を取り入れながら集団を牽引する能力も必要とされており、チーム・組織においては、異なるバックグラウンドや価値観を持つ人を受け入れ、束ねながら集団を統率しなければなりません。中でも、グローバルな事業・案件を扱っている場合や、異業種のプロフェッショナルが集合して遂行するビジネスの現場において、多様性への対応はリーダーに必要な資質の1つだといえます

どちらの能力も、現代のビジネスにおいて、ぬるま湯組織にならぬように注意しながら、心理的安全性を高める上で必要です。リーダーとは、チーム・組織の文化や環境を作り上げ、社員が信頼関係を結びながら、安心感を持って働くための環境を築く上で中心的な役割を果たす重要な存在です。つまり、チーム・組織内で心理的安全性を高めるためには、適切なリーダーの育成は企業・組織の課題でもあるといえるでしょう。

オープンで透明性のあるコミュニケーション

心理的安全性の高い職場にするためには、リーダーと社員、または社員同士の間でのオープンで透明性のあるコミュニケーションが行われることも重要です。前項で、ぬるま湯組織は話し合いを回避する傾向にあると記述しましたが、職場のコミュニケーションにおいては当たり障りのない空気を読んだやり取りしかしなくなる傾向にあります。その結果、業務の改善や社員の成長・モチベーションのアップにつながる会話が激減し、何となくこれまでのやり方を踏襲し続けるだけの惰性で仕事が回る環境になってしまいます。

ぬるま湯組織の状態に陥らないためには、まずはリーダーが率先して心を開いて社員と接し、チーム・組織内のコミュニケーションにオープンさや透明性を取り込んでいかなければなりません。その際、リーダーは社員からの質問・フィードバックを歓迎し、「どんな意見でも発言して大丈夫なんだ」という安心感をあたえることが重要です。

チーム・組織内において、オープンで透明性のあるコミュニケーションは、一朝一夕ででき上がるものではありません。リーダーは社員とのコミュニケーションを定期的に行い、時間をかけながら対話を通じて互いを理解していくことが必要です。

フィードバックの受容

心理的安全性の高い職場を作るためには、リーダーが社員からのフィードバックを真摯に受け止め、建設的な対応を行うことも重要です。リーダーから率先して社員の意見に耳を傾け、改善・成長の機会と捉えることで、チーム・組織の心理的安全性を高めるだけでなく、集団としてもパフォーマンス向上にもつながります。

フィードバックを行う際は、たとえ批判的な意見であっても積極的に受け止め、むしろ歓迎する姿勢を示しましょう。批判・反論を恐れず社員同士が意見を言い、それを真摯に受け止め合う環境を整えることで、社員は安心して意見を言えるようになるでしょう。その結果、社員は業務に集中できるようになり、生産性を向上させ、企業・組織としても成果を上げることができます。

また、フィードバックに関しては内容をしっかり分析することも必要です。改善点があれば具体性をもって実行し、社員が自分に意見を言ってくれたことに対し、感謝を伝えることも大切です。

これらのフィードバックに関する要点を意識することで、チーム・集団内の信頼関係が醸成され、心理的安全性の高い職場にすることができます。

失敗の許容

心理的安全性の高い職場を作るためには、リーダーが失敗を恐れず、むしろ学びの機会として受け入れることが重要です。リーダーは社員がリスクを取り、新しいアイデアを試みることに対して支援し、失敗から学ぶ文化を用意することで、チーム全体の成長を促進することができます。もちろんリーダー自身も失敗を恐れずに挑戦し、チーム・集団を統率する者としてその経験を共有するようにしましょう。リーダーが率先して挑戦することで社員のお手本となり、行動するモチベーションを高めることができます。

また、挑戦に対しての失敗を責めることはせず、むしろ挑戦を評価する空気をチーム・組織内に作ることも大切です。社員は挑戦したことに対してポジティブな反応が返ってこないと、消極的になり、困難や難易度の高い業務に挑もうとしなくなってしまうからです。そして、社員が失敗をした際には、失敗から学べるポイントを明確にし、チーム・組織全体で共有することも重要です。失敗を積極的に共有することにより、同じ失敗を繰り返すことを予防し、チーム・組織全体の成長に繋げることもできます。

コンフリクトの健全な扱い

リーダーが社員同士のコンフリクトや、意見の不一致を健全な形で処理し、建設的な解決策を見つけるための環境を提供することも、心理的安全性の高い職場を作る際には必要です。コンフリクトを避けず、むしろポジティブな変化や成長の機会と捉えることで、チーム・組織全体の生産性を向上させ、質の良い成果につなげることができます。

そのためにリーダーは、社員同士の意見の不一致や衝突を避けるのではなく、議論に形を変えるよう促し、意義のある話し合いになるようコントロールすることが重要です。異なる意見が出揃うことは原石であり、チーム・組織に多角度的な視点や、新規性のあるアイデアをもたらすことが多々あります。集団で仕事をする上でもっとも価値のある瞬間なので、この機会を見逃さず活かすようにしましょう。

コンフリクト・意見の不一致を議論につなげ、解決案や落としどころを見つけた後は、その過程を振り返り、改善点や学びを得られるポイントをチーム・組織内で共有しましょう。コンクリフトや意見の不一致を教材にし、建設的な議論や話し合いにつなげる雰囲気を醸成することが心理的安全性の高い職場作りには大切です

自己開示と共感

心理的安全性の高い職場を作るためには、リーダーや社員が自身の感情について共有することも重要です。自己開示は社員間の信頼関係を促進し、共感を生み出すための土台となるためです。

自己開示と共感をチーム・組織内のコミュニケーションに取り入れるには、まずはリーダーが自身の弱みや失敗談を共有することです。リーダーに弱い部分・ダメな部分を見せられると、社員は完璧を求められる必要がないと感じ、安心して自分の意見や感情を表現できるようになります。また、リーダー自身が失敗談を話すことで社員は共感し、人は1人では生きていけないということを再認識し、助け合いや支え合いをしようという気持ちにもなります。

ただし、自己開示は闇雲に行うのではなく、TPOや相手の立場に合わせて行う必要があります。適切なタイミングと場所、相手の役職や現在の状況に配慮して行っていない場合、他の社員から反感や反発を呼び、逆効果になる可能性があるためです。たとえば、業務フローの改善を話し合っている場で、唐突に感情的な話題を持ち込むと業務遂行の妨げになることもあるでしょう。このように自己開示は多少の空気を読んで、状況に合わせて用いる必要があります

まとめ

ぬるま湯組織と心理的安全性が高い組織は、安心感を得るという意味では表層的に似ていますが、根底はまったく異なる概念です。ぬるま湯組織は、これまでの慣習・慣例を踏襲し続ける現状維持が優先されるため、時代の変化に対応したり、組織・社員の成長を促したりすることが難しくなります。

心理的安全性が高い組織は、個々の社員の意見・アイデアを自由に発言でき、挑戦と失敗のサイクルを回しやすいため、変化や成長に適している環境です。企業・組織としては心理的安全性の高い組織を目指すようにしましょう。そのためには、まず自社の中でぬるま湯組織と化している部分を洗い出し、ステップを刻むように心理的安全性が高い組織へ変革してい

く必要があります。リーダーシップを発揮しなければならないポジションの人は、オープンで透明性のあるコミュニケーションやフィードバックの需要を心がけるようにしましょう。

株式会社ソフィア

先生

ソフィアさん

人と組織にかかわる「問題」「要因」「課題」「解決策」「バズワード」「経営テーマ」など多岐にわたる「事象」をインターナルコミュニケーションの視点から解釈し伝えてます。

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