組織変革
部門間の壁はなぜ生まれる？会議で決まらない原因と解決する方法を解説
最終更新日：2026.11.10
目次
「持ち帰って検討します」。
部門をまたぐ会議で、こんな言葉を何度も聞いたことはないでしょうか。
それぞれの部門が自分たちの事情を説明し、意見を交わしても、結論が出ない。全社的には必要な取り組みでも、各部門の利害や優先順位が異なるため、話が前に進まない。こうした問題は、単に部門同士の仲が悪いから起きるわけではありません。
背景にあるのは、相手の部門が置かれた状況や、現場で抱えている制約への理解不足です。組織の壁を越えるには、正論をぶつけ合うだけでなく、相手の事情を汲み取りながら、双方が動ける着地点を探る必要があります。
本記事では、『失敗の本質』を手がかりに、部門間の壁が生まれる原因を整理し、会議で合意形成を進めるための4つの工夫を解説します。
部門内では速く決まるのに、部門をまたぐと会議が止まる理由
部門の壁は、連携が弱い組織にできるものだと思われがちです。しかし実際は逆です。部門の中の結びつきが強く、現場の判断が速い組織ほど、部門をまたいだときに話が止まりやすくなります。つまり、一つひとつの部門が優秀であればあるほど、全体としてはまとまりにくくなるのです。
こんな場面に、心当たりはないでしょうか。営業部では、顧客の事情を踏まえた判断がその日のうちに下ります。製造部でも、ラインの癖を知り尽くしたベテランの一言で、段取りがすっと組み替わります。ところが、営業と製造と企画が一堂に集まる会議になると、空気が変わります。
資料は丁寧に作り込まれ、説明もスムーズに進みます。誰も強くは反対しません。けれども最後は「各部門で持ち帰って検討します」という言葉で終わります。そして次の会議までに関係者の間で話がつき、会議そのものは、その結果を確認するだけの場になっています。
これは一部の会社だけの話ではありません。株式会社ソフィアの行った調査「インターナルコミュニケーションに関する実態調査」によると、社内で特にコミュニケーションが難しいと感じる相手として、部門間の関係を挙げる回答が多数を占めています。部門の壁は、多くの企業に共通する悩みと言ってよいでしょう。
横串組織をつくっても部門の壁が残る理由
部門の壁の原因として、よく挙げられるのは「縦割りの組織」「部門のエゴ」「連携不足」です。そのため、対策として部門横断の組織や統括部門を設置したり、「●●委員会」「●●プロジェクト」といった横断的な組織を立ち上げたりする企業も少なくありません。情報共有ツールの導入や、部門間の対話会なども代表的な取り組みです。いずれも、理屈としては間違っていません。
しかし、ソフィアが年間数百回にわたって現場ヒアリングを行う中で見えてきたのは、少し違った実態です。各部門の人たちは、決して怠けているわけでも、自分の部門だけが得をすればよいと考えているわけでもありません。むしろ、自分たちの現場をよく理解し、細部まで気を配り、責任を持って守ろうとしています。つまり、それぞれが真剣に「部門最適」を追求しているのです。
では、全体が見えていないのでしょうか。そうとも限りません。経営のビジョンを理解し、それを各部門の方針や活動に落とし込む取り組みも、同じように真剣に行われています。全体最適を目指していないわけではないのです。
それにもかかわらず、部門同士の判断や行動がかみ合わず、結果として組織全体の力が発揮されない。なぜ、このようなことが起きるのでしょうか。
「部門間の壁」の正体は、現場の独走ではなく中央の「おまかせ」
『失敗の本質』は、日本軍の各組織がそれぞれ勝手に動き、全体としてまとまらなかった状態を敗因の一つに挙げました。この状態は「割拠」と呼ばれ、現場の独走として語られがちです。「割拠」とは、戦国時代の「群雄割拠」と同じ言葉で、組織の中で似たような力を持つ部門が、互いに連携せず個別に動いている状況を指します。しかし事例を丁寧にたどると、中央が現場に任せきりにし、両者の判断が少しずつずれていった姿も見えてきます。割拠は、現場の事情が部門の中から外へ出ていけないときに起きるのです。
『失敗の本質』は、戸部良一・寺本義也・鎌田伸一・杉之尾孝生・村井友秀・野中郁次郎の6人による共著で、1984年に刊行されました。ノモンハン、ミッドウェー、ガダルカナル、インパール、レイテ、沖縄という6つの作戦を、組織がどう動いたかという視点から分析しています。同書は、日本軍が人のつながりに頼る組織であり、陸軍と海軍の作戦を一つにまとめることができなかった点などを指摘しています。
私たち日本人には、もともと周囲の人間関係の中で自分の存在意義を確かめる習性があります。これが、濃くて強い人のつながりを作ります。そのつながりは、組織の中に強い排他性を生みます。すると、部門ごとに自分たちだけで通じる言葉が生まれ、部門の外にいる人とのつながりは、だんだん薄れていきます。これが、割拠という状態を作っていくのです。
かつて関東軍の独走は、中央の「おまかせ」が後押しした
1939年、満州とモンゴルの国境地帯ノモンハンで、日本軍とソ連軍が衝突しました。現地の関東軍が、中央の方針を越えて戦闘を広げた事件として知られています。
防衛研究所の行った研究「ノモンハン事件から85年、関東軍が陥った意思決定の陥穽とは？」によると、別の面も見えてきます。当時の陸軍中央は、他の外交問題の処理に追われていて、国境の問題は現地の関東軍に任せておけばよいという空気がありました。中央は当初、関東軍の方針に同調していました。ところが、状況をどう見るかという感覚が少しずつずれていき、やがて両者の見解には大きな隔たりが生まれたのです。
関東軍は、国境紛争への対処方針を自ら作り、陸軍中央の参謀本部に報告しました。しかし参謀本部は、賛成とも反対とも正式には答えませんでした。関東軍はこれを「反対されなかったのだから認められた」と受け止め、戦闘を広げていきます。
つまり、独走は現地だけで起きたのではありません。中央は、はっきり止めることも、認めることもしませんでした。その曖昧な「おまかせ」が、現地の独走を後押ししていたのです。
会社でも、似た場面は少なくありません。ある事業部が、新しい販売方針を本社に報告したとします。本社は「現場のことは現場が一番分かっている」と考え、特に意見を返しません。事業部は、反対されなかったことを了承されたと受け取り、新しい方針に沿って広告費や営業人員を増やしていきます。
半年後、本社が全社の販売方針を固めたところ、事業部の取り組みが全社方針と食い違っていることが判明します。本社は承認したつもりがなく、事業部は了承されたと思っていたのです。つまり、両者の間で合意が成立したかどうかを確認しないまま、それぞれが異なる認識で動いていました。その結果、問題が発覚しても、誰が何を判断したのかが曖昧になり、責任の所在もはっきりしなくなります。
任せる側と任される側が、意識していたかどうかはともかく、実際には、直接すり合わせることを互いに避けている状態です。任せることは、信頼の表れにも見えます。しかし実際には、踏み込んで話し合う手間と気まずさを避けているだけ、ということも少なくありません。
本来なら、手間がかかっても、陸軍中央と関東軍の間で細部まで方針をすり合わせるべきでした。それをしていれば、双方の認識のずれを早い段階で把握し、後になって大きな損失を被る事態を防げたかもしれません。意見の対立を避けず、納得できるまで話し合うことが重要なのです。
しかし、当時の陸軍は、エリートになるほど陸軍士官学校や陸軍大学校を卒業した、似たような経歴の人たちで構成されていました。このような同質的な集団では、異なる意見をぶつけ合うよりも、互いの考え方や価値観を共有することが優先されがちです。そのため、意見が対立する可能性のある議論や、細かな調整が避けられるようになります。
こうした同質性が、日本軍の失敗を招いた要因の一つでした。組織を構成する人材に多様性があれば、異なる視点から問題を指摘し、事前に細部の確認や妥協点の調整ができたかもしれません。同じような背景を持つ人ばかりの陸軍では、建前上は方針を共有していても、重要な問題について率直に意見を交わさない風潮が広がっていきました。
その結果、合理的な検討よりも、声の大きい者の意見が通りやすい組織になってしまいました。ノモンハン事件の頃には、後の敗北につながる組織的な問題がすでに表れていたのです。
中央と現場の判断がずれるのは、報告で「文脈」が伝わらないから
陸軍中央にも報告は届いていました。それでも判断がずれたのはなぜでしょうか。
現場から上がってくる報告書に書かれているのは、兵力や地形、相手の動きといった事実や数字です。これを、言わば意思決定の「材料」と呼びましょう。
一方で、その材料にどれだけの重みを置くか、どんな意味を読み取るかは、現地に身を置いた人にしか分からない肌感覚に左右されます。同じ数字や事実でも、何を強調し、何を省くかによって、受け取る印象はいくらでも変わるのです。この「どう受け止めるか」という部分を、ここでは「文脈」と呼びましょう。材料と文脈がそろって、初めて報告としてのコミュニケーションが成立するのです。
材料は書類で送れます。しかし文脈は、報告にまとめた瞬間に抜け落ちてしまいます。たとえば営業担当者が「この顧客は値引きより納期を重視している」と報告したとします。その一行の裏には、先方の担当者の焦りや、過去のトラブルの記憶が詰まっているかもしれません。しかし、文字として並んだ言葉は、読む側にその重みまでは伝えてくれません。
経営側は文脈を把握できないので、決めきれずに現場へ任せます。現場は自分の文脈の中で決めます。わかりやすく言えば、割拠は現場が身勝手だから起きるのではありません。文脈が運べないから起きるのです。
総力戦研究所の「日本必敗」という答えが、開戦の決定に生かされなかった理由
日本軍には、陸軍と海軍が参加する大本営という組織がありました。しかし、組織として一体化していたわけではなく、陸軍と海軍がそれぞれの立場で作戦を進めることもありました。両者の方針を調整する仕組みが十分に機能せず、連携が担当者同士の関係に左右されていたのです。
日本が敗れる可能性を示す分析もありました。1941年、官僚や軍人、民間企業の若手が集められた総力戦研究所は、模擬内閣を作り、日米が戦った場合の展開を検討しました。その結論は「日本必敗」でした。
ここから分かるのは、組織や分析が存在するだけでは、適切な判断につながらないということです。必要なのは、異なる立場の人たちが情報を共有し、意見をぶつけ合い、合意した方針を決定に反映させることです。日本軍には、そのための連携が十分に機能していませんでした。
現代の企業でも同じことが起こります。部門を束ねる会議があり、判断に必要なデータがそろっていても、部門間で意見をすり合わせ、最終的な決定につなげられなければ、物事は前に進みません。問題は組織図や会議の有無ではなく、立場の異なる人たちが本音で議論し、合意形成する仕組みが機能しているかどうかにあるのです。
部門の壁をつくっているのは、日本の組織の「強み」である繊細さ
ここまでの話であれば、経営トップが強いリーダーシップを持つべきだという、よくある結論になってしまいます。しかし、そもそもこの弱点を強みに変える方法はないのか、ということを考えてみたいと思います。
現場の細かい事情を汲み取り、互いにすり合わせる力は、日本の組織が長く磨いてきた強みです。「現場力」が日本の技術力を支える土台であることは、間違いないでしょう。
世界各地の家族の形から、民族ごとの特徴や気質を研究してきた人類学者に、エマニュエル・トッドがいます。エマニュエル・トッドの行った研究（対談）「西洋の没落と日本の未来」によると、日本と似た家族の形を持つドイツと比較したとき、日本文化の特徴は「繊細さ」にあるといいます。この繊細さが、部門の中で濃い文脈を育てると同時に、部門の壁を作っているのではないでしょうか。
日本の職場をよく見ると、現場の中では情報がとてもよく流れています。製造現場の改善活動では、小さなチームが自分たちで問題を見つけ、すぐに手を打ちます。日本企業は、現場や職場のレベルでは比較的風通しがよい一方で、上層部や階層の間になると、とたんに情報が届きにくくなるとよく言われます。部門の内側では良くも悪くも情報がよく行き交い、階層をまたいだり部門を越えたりすると、情報が見えなくなる、ということです。
この偏りは、どこから来るのでしょうか。
ドイツと日本を分けるのは、「繊細さ」の違い
エマニュエル・トッドによれば、日本とドイツはどちらも「直系家族」の社会です。直系家族とは、子どものうち一人が親元に残って家を継ぐ形のことで、親子の関係は権威的、兄弟は平等には扱われません。分かりやすく言えば「サザエさん」の家族の形が、この直系家族にあたります。
トッドは、ドイツと日本はこの点で同じであり、秩序だった社会、高い教育水準、高い技術力という共通点を持つと述べています。同じ家族の形を持ち、ともに第二次世界大戦の敗戦国でもあります。
一方でトッドは、ドイツ文化の率直さと、日本文化の奥ゆかしい繊細さは対照的だとも語っています。ここからは本記事独自の読み方になりますが、あからさまな文化は、考えをはっきり言葉にして示す方向に向かいます。繊細な文化は、言葉にする前に相手の事情を汲み取ろうとする方向に向かいます。わかりやすく言えば、繊細さとは、相手の事情や感情、関係を、言葉にされる前に読み取る力のことです。
もっとも、トッドが論じているのは国や文化の気質であって、会社の組織や会議の進め方そのものではありません。家族の形で人々の気質が決まるという考え方にも、異論があります。
それでも、日本とドイツという似た者どうしを並べたときに浮かび上がる「繊細さ」は、日本の職場を考えるうえで大きな手がかりになります。
現場の事情を汲む力が、そのまま部門の壁になる
現場では、言葉にしなくても通じる事情が少しずつ積み重なっていきます。あの顧客にはこう言えば伝わる。この設備は朝のうちは調子が悪い。こうした細かな事情が共有され、仲間同士なら詳しく説明しなくても仕事を進められるようになります。
しかし、部門内で当たり前になっている言い回しや判断基準は、他の部門には伝わりません。部門内では話が通じても、他の部門からは、なぜその判断に至ったのか、何を優先しているのかが見えにくくなります。
つまり、部門の壁は、互いの事情を理解し、仕事を円滑に進めるための工夫が積み重なることで生まれます。問題は、現場の人たちの気質ではなく、部門内で共有されている事情が、部門の外には十分に伝わっていないことです。
では、なぜ部門をまたぐ会議では、こうした認識のずれを埋められないのでしょうか。それぞれの部門に事情があることは分かっていても、その背景を共有し、互いに納得できる結論を導き出すのは簡単ではありません。
会議で人が黙るのは、臆病ではなく合理的な選択だから
部門をまたぐ会議で反論が出ないのは、心理的安全性が足りないからだとよく言われます。しかし、そうではない場合も多くあります。黙る理由は、恐れよりも、揉めたくない、仕事を増やしたくない、今のやり方を変えたくないという配慮です。
発言した代償は本人がすぐに払い、黙った代償は組織が後になって払います。この払い方の違いが、黙ることを一人ひとりにとって割に合う選択にしているのです。
第二次世界大戦中の日本軍にも、同じ構図があったのではないでしょうか。濃い人とのつながりが、状況を変えたくないという気持ちにつながっていたとは言えないでしょうか。
安心して話せる職場でも、人が反論しない理由
部門横断の会議で、企画部が新しい進め方を提案したとします。営業の課長は、内心では顧客への影響が気になっています。製造の課長も、ラインの段取りが崩れるのではないかと感じています。それでも、二人とも口を開きません。上司が怖いわけではありません。会議の雰囲気も悪くなく、進行役も「何でも言ってください」と声をかけています。
会議の後にこうした人たちに話を聞くと、返ってくる言葉はだいたい同じです。「ここで言ったら揉める。揉めると面倒だ」「言い出したら、自分が調整役を任される。これ以上仕事を増やしたくない」「今の進め方で回っているのだから、わざわざ変えなくていい」。
この配慮は、「合理的な調和」として自分の中で正当化されます。揉めず、仕事を増やさず、今の進め方を変えないことで得られる、個人にとっての目先の効率のことです。特別な人だけが持っている感覚ではありません。普通のビジネスパーソンなら、誰でもある程度は持っている感覚です。
心理的安全性は、組織にとって大切な土台です。しかし、本当の意味で心理的に安全な職場とは、「言えば仕事が増え、関係が波立つ」ことへの配慮を自分に許し、それを正当化してしまう職場ではありません。
つまり、私たちが持つ繊細さという気質は、現場の中ではまぎれもない強みとして働きます。細部まで気を配った仕事ぶりや、言葉にしなくても通じ合えるチームワークは、まさにその表れです。しかし、部門をまたいだり階層を越えたりするやり取りになると、同じ繊細さが裏目に出ます。現場だけで通じる言葉では、外の人にうまく伝わりません。そして「揉めたくない」という配慮が、本来ぶつけるべき意見を飲み込ませてしまうのです。
この「揉めたくないから黙る」というやり方を続けていると、それがいつの間にか、組織のルールよりも強い暗黙の決まりごとに変わっていくことがあります。つまり、組織の風土として定着してしまうのです。
関東軍が最終的に満州事変やシナ事変を起こし、それが対米開戦にもつながった理由の一つは、中央を無視する風土が関東軍の中に定着していたことにあります。この結果、日本は戦争に負け、国民は大きな苦しみを味わいました。企業で言えば、業績が傾き、倒産に瀕するということに相当します。
これを避けたいなら、組織の構成員を日頃から多様にしておくことが欠かせません。できるだけ違った背景を持つ新入社員を採用します。他社での経験を持つ中途社員を増やします。こうした人事の努力を、地道に積み重ねていく必要があります。
権限のない元部門長に、周囲が今も意見を伺ってしまう理由
企業でよく見る光景として、長年部門を率いてきた部門長が、役職定年を迎えます。肩書きも決裁の権限もなくなりました。けれども、部門の大事な判断の前になると、周りの人がその人に意見を伺いにいきます。その人が首を縦に振らなければ、話が前に進まないという職場は、少なくありません。
要するに、何を言ったかよりも、誰が言ったか、その人とどんな関係にあるかが前に出てしまうのです。反論は、意見への反論としてではなく、その人自身への否定として受け取られます。だから、最初から言わないでおくのです。
『失敗の本質』も、日本軍は官僚の組織でありながら感情を持ち込み、人のつながりに頼る組織だったと指摘しています。結果よりも、指揮官の意図ややる気が評価されたとも述べています。論理より、感情と人格が前に出ていたのです。
相手の感情や関係を読む繊細さは、議論の場では、論理よりも感情と人格を前に出させてしまいます。ここでも、強みと弱みは同じ根から伸びているのです。
会議で黙るほうが得をし、言うほうが損をする仕組み
会議で言うか、黙るか。その代償を整理すると、はっきりした違いが見えてきます。
言うことの代償は、言った本人が、今すぐ払います。関係が波立ち、自分の仕事が増えます。黙ることの代償は、組織全体が、後になって払います。部門の壁が残り、会議は決まらず、時には大きな失敗につながります。関東軍の独走も、総力戦研究所が出した「日本必敗」という結論が生かされなかったことも、同じ構図として説明できます。
一言で言えば、個人にとっては黙るほうが得なのです。だから、黙る人を責めても変わりません。「もっと本音で話そう」と呼びかけても変わりません。これは個人の態度の問題ではなく、代償の払われ方の問題だからです。
繊細な組織ほど、摩擦は高くつきます。相手の気持ちが読めるからこそ、言ったあとの気まずさも、発言する前から見えてしまうのです。極端な言い方をすれば、黙るほうが調和的だとみなされ、組織内では昇進や昇格の対象になっているかもしれません。
根回しをやめても、会議が決まるとは限らない
決まらない会議の原因として、根回しや、権限のない人の影響力がよく取り上げられます。しかし根回しは日本だけのものではありません。公式の役職を持たない人の影響力も、明治の元老のように国を支えたことがあります。問題は根回しそのものではなく、良い点も悪い点も出し切らずに合意してしまうことにあります。
根回しは、日本だけの悪習ではない
大きな意思決定の多くは、会議の前に関係者と話を通したうえで決まります。海外の企業でも、重要な提案の前に主要な関係者と個別に話をしておくことは珍しくありません。根回しという行為そのものは、悪いものではないのです。
問われるのは、その中身です。メリットとデメリットを出し切ったうえで、互いに譲り合って合意したのか。それとも、出し切る前に「ここはひとつ」と合意だけを取り付けたのか。後者は、先に見た「合理的な調和」のもう一つの形です。根回しが問題なのではなく、出し切らずに合意することが問題なのです。
明治の元老と元部門長、非公式な影響力の向きの違い
明治時代から昭和初期にかけて、日本には「元老」と呼ばれる有力な政治家たちがいました。伊藤博文や山県有朋、西園寺公望らです。元老は憲法や法律で定められた役職ではありませんでしたが、後継の首相を推薦するなど、国の重要な意思決定に大きな影響力を持っていました。
辻田真佐憲の著書『「あの戦争」は何だったのか』（講談社）を手がかりに考えると、ここで注目したいのは、正式な役職とは別に、個人の影響力が組織の意思決定を支えていた点です。
しかし、元老は次第に少なくなり、最後の元老である西園寺公望も1940年に亡くなりました。その後、国の重要な方針を調整する役割は、以前とは異なる形で担われるようになりました。
この仕組みを、企業の元部門長と比べてみましょう。どちらも正式な権限がなくても、周囲の判断に影響を与えることがあります。ただし、その影響力の使われ方は異なります。部門を越えて意見を調整するために使われることもあれば、以前の部門のやり方を守るために使われることもあります。
大切なのは、影響力を持つ人の登場を待つことではありません。個人の経験や人間関係に頼らなくても、異なる立場の人たちが意見を交わし、合意を形成できる場をつくることです。
日本の組織に足りないのは、対話ではなく摩擦
日本の組織では、よく「対話が足りない」と言われます。しかし、実際には、事前のすり合わせや調整、根回しといったやり取りは数多く行われています。問題は、こうしたやり取りが、意見の対立を避けて話をまとめることに偏りがちな点です。その結果、互いの考え方の違いや問題点を率直に話し合う機会が不足してしまいます。
『失敗の本質』の著者の一人である経営学者の野中郁次郎は、旧日本軍には、互いの意見を率直に交わし、納得できるまで議論する姿勢が欠けていたと指摘しています。また、新しい知識を生み出すには、論理や分析だけでなく、相手と向き合い、異なる意見を交わしながら考えを深めることが重要だと述べています。
これは、相手を言い負かすという意味ではありません。自分とは異なる意見にも耳を傾け、疑問点を指摘し、互いの考えを深めることです。意見の対立を避けるのではなく、話し合いを通じて、それまで気づかなかった問題や解決策を見つけていくのです。
野中郁次郎は、経営学者の紺野登とともに、知識が生まれ、共有され、活用される土台として「場」という考え方を示しています。ここでいう「場」は、単なる会議室のことではありません。参加者が情報や経験を共有し、互いに意見を交わしながら、新しい考えを生み出すための環境や関係性を指します。
この考え方を部門間の会議に当てはめると、必要なことが見えてきます。根回しや元部門長の影響力を通じた調整だけでは、部門内の事情や従来の考え方が優先され、他部門との認識の違いが表面化しないことがあります。
だからこそ、関係者が共通の情報をもとに、意見の違いや懸念を率直に話し合える場が必要です。単に会議を開くだけでなく、反対意見も出せるようにし、互いの事情を確認したうえで、具体的な結論を出す。そうした話し合いの積み重ねが、部門間の壁を越えるための第一歩になります。
部門間の会議で目指すべきは「揉めない会議」ではなく「反対意見を出せる会議」
部門間の会議では、反対意見を出すと人間関係が悪くなったり、面倒な仕事を押しつけられたりすることがあります。そのため、問題に気づいていても、黙っていたほうがよいと考える人が出てきます。
こうした状況を変えるには、参加者に「遠慮せず発言してほしい」と求めるだけでは不十分です。反対意見を出しても不利益を受けず、問題を指摘した人だけに対応を押しつけない仕組みが必要です。
そのために、会議の進め方を4つのポイントから見直します。「事前に情報を共有する」「発言者に負担を集中させない」「反対意見の理由を確かめる」「懸念を確認してから決める」の4つです。
会議前に資料と問題点を共有する
ある部門が、会議の当日に初めて詳しいデータを示したとします。ほかの部門は、その場で内容を理解し、問題点を探し、意見を出さなければなりません。十分に検討できないまま、説明を聞くだけで会議が終わることもあります。
こうした事態を防ぐため、会議で使う資料は事前に共有します。売上や費用などの数字だけでなく、計画どおりに進んでいない点や、判断に迷っている点も伝えておきましょう。問題点を早めに共有すれば、ほかの部門も対策を考えたうえで会議に参加できます。
部門内だけで使われている専門用語や独自のルールも、ほかの部門に伝わる言葉で説明します。情報を持つ部門だけが有利にならないようにすることが大切です。
また、すべての問題を部門間の会議で扱う必要はありません。一つの部門だけで決められることは、その部門に任せます。複数の部門に影響することや、部門同士で判断をすり合わせる必要があることに絞れば、会議で話し合うべき問題が明確になります。
会議で問題を指摘した人だけに仕事を押しつけない
会議で誰かが「この計画には問題があると思います」と発言したとします。すると、進行役から「では、問題点を整理して次回までに報告してください」と頼まれます。問題を指摘しただけなのに、調査や資料作成まで任されてしまうのです。
これでは、発言するほど仕事が増えてしまいます。次から問題に気づいても、黙っていたほうがよいと考える人が出てきます。
そうならないように、問題を指摘する人と、その後の調査や対応を担当する人を分けます。指摘された問題は、関係する部門や会議の事務局が確認し、誰が対応するかを決めます。発言した人に、理由もなく仕事を集中させないことが重要です。
発言しやすい雰囲気をつくるため、会議のルールも決めておきましょう。たとえば、発言を最後まで聞く、理由を確認する前に否定しない、意見が違っても個人への批判にしない、といったルールです。
必要に応じて、特定の部門の利害に偏らない人が進行役を務める方法もあります。発言した人が不利益を受けないよう、進行役が意見の出し方や議論の進め方を整えるためです。
会議で出た反対意見の理由を具体的に聞く
企画部門が新しい販売施策を提案したところ、製造部門の担当者が「それは無理です」と答えたとします。企画部門は提案を否定されたと感じ、製造部門は現場の事情を理解してもらえないと感じます。そのままでは、互いに不満を抱えたまま話し合いが終わってしまいます。
ここで必要なのは、反対意見をすぐに退けず、なぜ反対なのかを確認することです。「どの部分が難しいのでしょうか」「実施すると、現場ではどのような問題が起きますか」と具体的に尋ねます。
すると、製造部門が人手不足や設備の制約を懸念していたことがわかるかもしれません。反対の理由が明確になれば、実施時期を変更する、人員を確保する、施策の一部を見直すなど、解決策を検討できます。
反対意見は、提案した人や部門を否定するものではありません。計画に問題がないかを確かめるための情報として扱います。意見の違いを個人への批判に結びつけず、問題の解決に向けて話し合うことが大切です。
また、会議で誰が最終的な判断をするのかも明確にしておきます。元部門長など、正式な役職を離れても影響力を持つ人がいる場合は、必要に応じて会議に参加してもらい、考えや懸念を直接説明してもらいます。会議の外で話が決まってしまう状況を減らし、関係者が同じ情報をもとに議論できるようにするためです。
相手の気持ちや事情を汲み取る力も、ここで役立ちます。相手の反応だけを見て話を終わらせるのではなく、その背景にある問題を聞き出し、関係者が検討できる形に整理することが重要です。
参加者の懸念を確認してから決定する
会議では全員が賛成したように見えたのに、数週間後になって「実は反対だった」と言われることがあります。その場の雰囲気に合わせて賛成しただけで、納得していたわけではなかったのかもしれません。
こうした事態を防ぐには、決定する前に、反対意見や懸念が残っていないかを確認します。「この案を実行するうえで、まだ問題はありますか」「別の方法を取る必要はありませんか」と問いかけ、言い残したことがないかを確かめます。
すべての人が賛成するまで決められないわけではありません。意見が分かれた場合は、懸念を記録したうえで、誰が最終判断をするのかを明確にし、責任者が決定します。反対意見や別の案も記録しておけば、実施後に問題が起きたとき、別の方法を検討する材料になります。
さらに、どのような状況になったら計画を見直すのかも決めておきましょう。たとえば、費用が想定を超えた場合や、必要な人員を確保できなかった場合など、見直しの条件を具体的にしておきます。
最後に、決定事項とあわせて「誰が、何を、いつまでに行うのか」を確認します。決定した内容、対応する人、期限が明確になっていれば、会議の後に認識が食い違うことも防げます。
会議の目的は、全員が気持ちよく賛成することではありません。異なる意見や問題点を出し合い、必要な判断を下して、次の行動につなげることです。反対意見を出しても不利益を受けず、指摘された問題が組織として扱われる会議を目指しましょう。
研修や横串組織だけでは、部門の壁は越えられない
研修を実施したり、横串組織を設けたりするだけでは、部門間の連携は進みません。大切なのは、参加者が率直に意見を出し合い、問題点を話し合い、具体的な結論を出せるようにすることです。
研修で話し合いの方法を学んでも、職場の会議で実践できなければ意味がありません。研修で学んだことを職場で活用できるように、会議の進め方やルールも合わせて見直す必要があります。
横串組織を作っても、部門間の対立は解消しない
横串組織を作れば、各部門の担当者が集まり、部門を越えて話し合う機会が生まれます。しかし、会議の進め方が従来のままでは、各部門が自分たちの事情や意見を主張するだけで終わることがあります。意見が食い違っても、十分に話し合わず、結論を先送りしてしまうケースもあります。
こうした問題を解決するには、組織を作るだけでなく、話し合いの進め方も整える必要があります。会議の前に必要な情報を共有し、反対意見を出しても不利益を受けないようにし、意見が食い違う理由を確かめたうえで、誰が何を決めるのかを明確にします。
これは、陸軍と海軍を束ねる役割を担った大本営があっても、両者の連携が十分に機能しなかった旧日本軍の問題にも通じます。組織の形を整えるだけでは、部門間の連携は実現しません。情報を共有し、意見を調整し、意思決定する方法まで整えることが重要です。
研修で学んだことを、職場の会議のルールにする
ディベート研修では、自分の意見と相手の人格を切り離し、意見の内容について議論する方法を学べます。しかし、研修中に実践できても、職場で同じように行動できるとは限りません。普段から付き合いのある同僚や上司に反対意見を伝えるのは、研修で議論するよりも難しいからです。
そのため、研修は個人のスキルを高めるだけで終わらせず、部門長や管理職が一緒に参加し、職場の会議で実践するルールを決める機会にすると効果的です。
たとえば、「反対意見をすぐに否定しない」「問題を指摘した人だけに対応を押しつけない」「決定前に懸念が残っていないか確認する」といったルールです。参加者が共通のルールを持ち帰り、実際の会議で繰り返し使うことで、研修で学んだ方法が職場に定着しやすくなります。
すべてを一度に変える必要はありません。まずは会議の最後に、反対意見や懸念が残っていないかを確認し、出された意見と対応方針を記録することから始められます。慣れてきたら、会議前の資料共有や、反対意見を出しやすい進行方法も取り入れていきましょう。
まとめ
部門間の壁は、担当者同士の問題ではなく、部門ごとの目標や評価基準、情報の違いから生まれます。解消するには、会議の回数を増やすだけでなく、率直に意見を出し合い、具体的な結論を出せる仕組みが必要です。
会議前の情報共有、発言者に負担を集中させないルール、反対意見の理由を確かめる姿勢、懸念を確認したうえでの意思決定が重要です。研修や横串組織も、こうしたルールを職場で実践してこそ効果を発揮します。
目指すべきは、意見の対立を避けることではありません。誰もが安心して問題を指摘でき、組織全体で解決策を考えられる環境をつくることです。
