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無宗教の会社に、なぜ理念があるのか？信仰なき組織がルールで埋まっていく理由
最終更新日：2026.10.05
目次
「自社の理念を暗誦できますか」。管理職の集まる研修でそう尋ねると、決まって気まずい沈黙が流れます。ところが同じ人たちが、初詣に行き、仏壇に手を合わせ、悪いことをすれば「バチが当たる」と口にする。
日本は無宗教の国だといわれます。それでも6〜7割の人が「宗教心は大切だ」と答えます。信仰の形は失っても、心のよりどころを求める気持ちは残っているのです。
会社の理念やパーパスも、実は同じ役割を担っています。無宗教の企業にとっての「信仰」です。そして、そのよりどころを失った組織では、代わりにルールばかりが増えていきます。
本記事では、理念を「心のよりどころ」として捉え直し、それを失った組織で何が起きるのかを解説します。
日本人は無宗教なのに、なぜ会社に「理念」があるのか
日本は、世界でも有数の「無宗教の国」とされています。NHK放送文化研究所が2018年に実施した国際比較調査では、「信仰している宗教はない」と答えた人が62%を占めました。信仰心が「あまりない」「ほとんどない」「まったくない」の合計も、52%にのぼります。
ところが、ここに奇妙なデータがあります。統計数理研究所の「日本人の国民性調査」によれば、信仰の有無にかかわらず、日本人の6〜7割が「宗教心は大切だ」と答える傾向が、長年にわたって安定して続いているのです。
平たく言えば、日本人は、信仰そのものを失ったわけではありません。宗教や信仰という「形」は失われつつある一方で、そこから得ていた「心のよりどころ」や「自分を律するもの」を求める気持ちは、今も残っているのです。
しかも、同じNHKの調査では、もう一つ気になる変化が報告されています。「お天道様が見ている」「人間の力を超えた何かがある」といった感覚を持つ人が、着実に減っているというのです。
つまり、心のよりどころを求める気持ちは残っているのに、それを受け止めてきた宗教や伝統的な価値観は、少しずつ縮小している。この「求める気持ちはあるのに、受け皿がない」という食い違いが生じているのです。
そして、ここで企業に目を向けてみると、興味深いことに気づきます。
企業には、理念があります。社訓があります。パーパスがあります。
無宗教の社会に生きているはずの私たちが、会社に入ると、額に入った言葉を毎朝唱和したり、企業の信条が書かれたカードを持ち歩いたりする。
考えてみれば、これは少し不思議な光景です。
それなのに、私たちはその光景を、ほとんど疑問に思わなくなっています。
信仰とは？
ここで、本記事での言葉の使い方を、先に整理しておきます。本記事でいう「信仰」とは、特定の宗教を信じることではありません。自分を超えた、立ち止まって振り返るためのよりどころを持つこと。それだけを指します。
対象は、神である必要はありません。亡くなった祖母でもいいし、遠くに住む親でもいい。会社の創業者でも、40年前の失敗談でも構いません。大事なのは対象の中身ではなく、「自分の判断を、いったん預けられる先があるかどうか」です。
この意味で、会社の理念やパーパスは、無宗教の企業における「信仰」にほかなりません。そう捉え直したとき、いま私たちが「理念浸透」と呼んでいる活動の姿は、まるで違って見えてきます。
「心のよりどころ」とは、判断をいったん預けられる場所である
ここでいう「心のよりどころ」とは、自分の理屈だけでは決めきれないことを、いったん判断を保留して預けておける場所のことです。まずは、この意味をはっきりさせておきましょう。
たとえば、天気予報を考えてみてください。気象は科学の対象であり、コンピュータが計算しています。それでも、完全な予測はできません。「明日の降水確率60%」という数字は、傘を持つべきかどうかまでは決めてくれないのです。最後の判断は、いつも私たちに委ねられます。
たとえば、仕事の現場には、「どうしても決めきれないこと」がたくさんあります。
- この人事評価は、本当に妥当なのか
- この取引先との関係を、これからも続けるべきなのか
- あの部下の様子が気になる。でも、しばらく見守るべきなのか
こうした問題には、数学のような明確な正解がありません。データを集めれば判断材料は増やせます。しかし、最後は「自分はどう考えるか」「何を大切にするか」という価値判断に委ねられます。
では、正解が決まっていない問題に直面したとき、私たちは何を手がかりに判断しているのでしょうか。
「信じる」という行為を考える
フランスの社会学者エミール・デュルケームは、1912年に刊行した『宗教生活の基本形態』のなかで、オーストラリア先住民の宗教を分析しました。そこで彼が示したのは、非常に興味深い考え方です。
人々が崇拝している「神」や「聖なるもの」は、単なる超自然的な存在ではない。実は、それらは自分たちの集団そのものを象徴しているのではないか、というのです。
つまり、人々は神を信じているようでいて、実は「自分たちの社会」を信じているということです。
祭りや儀式では、人々が一つの集団として集まり、強い一体感や高揚感を共有します。その体験を通じて、「自分たちは何者なのか」「自分たちはどうあるべきなのか」という共通のイメージが生まれていく。
デュルケームにとって宗教とは、単に神を信じる仕組みではありません。集団が、自分たち自身を「聖なるもの」として確認する仕組みでもあったのです。
この考え方は、企業を考えるうえでも重要です。
社員が企業理念を「信じている」とき、彼らが本当に信じているのは、理念に書かれた言葉だけではありません。
その言葉を通して、
- 私たちは何者なのか
- 私たちは何を大切にするのか
- この組織は、どこへ向かうのか
を確認しているのです。
だから、理念の文章だけを新しくしても、組織が変わるとは限りません。「挑戦」「顧客第一」「社会への貢献」など、立派な言葉に置き換えただけでは、社員の判断や行動までは変わらない。
なぜなら、理念の本当の役割は、言葉を掲げることではなく、その言葉を通して「自分たちは何者なのか」を共有することだからです。
「信じる」とは判断をいったん預けておける「土台」を持つこと
ここまで考えると、「信じる」という言葉の意味も少し違って見えてきます。
信じることは、何でも盲目的に受け入れることではありません。むしろ、答えが出ない問題に直面したときに、すぐに結論を出さなくてもいいと思えることです。
たとえば、「自分たちは何を大切にするのか」「この場合、自分たちらしい判断とは何なのか」という共通の土台があれば、正解のない問題でも考え続けることができます。
つまり、「信じる」とは、その場ですぐに答えを出すことではない。判断をいったん預けておける「土台」を持つことなのです。
そして、その土台こそが、かつて宗教が担っていた役割の一つだったのかもしれません。
三菱の三綱領は、なぜ90年も生き延びたのか
会社にとっての「心のよりどころ」の実例として、三菱グループの「三綱領」は非常に興味深い存在です。
その始まりは、1920年にさかのぼります。当時、業績不振に悩んでいた三菱商事の幹部たちに、四代目社長の岩崎小彌太は、単なる業績改善の指示ではなく、「商社は何のために存在するのか」という話をしました。
生産者と消費者に対する責任。競争は量ではなく質で行うこと。そして、利益のために手段を選ばなくなったり、投機に走ったりしてはいけないこと。この考えが14年の時を経て、1934年に三つの言葉へとまとめられます。
- 所期奉公（社会への貢献）
- 処事光明（公明正大に行動する）
- 立業貿易（国際的な事業を通じて立業する）
これが、三菱の「三綱領」です。興味深いのは、その後の三菱グループのあり方です。
三菱グループには、全体を統括する持株会社も、グループとしての意思決定機関もありません。各社が独立して経営しています。それでも、「三綱領」という共通の言葉は、長い年月を超えて受け継がれてきました。
ここで重要になるのが、言葉には二つの働きがあるという考え方です。
一つは、「意味を伝える言葉」。情報を正確に伝え、内容を説明するための言葉です。
もう一つは、「心に働きかける言葉」。短く、覚えやすく、口にすることで、その集団が大切にしてきた価値観を呼び起こす言葉です。
「所期奉公」という四文字は、まさに後者です。細かな説明がなくても覚えられる。口にするだけで、三菱が何を大切にしてきたのかを思い出せる。
一方、現代のパーパスはどうでしょうか。長い文章に複数の価値観を詰め込み、丁寧に定義し、社員に説明し、理解度まで測定する。これでは、どれだけ立派な文章でも、基本的には「意味を伝える言葉」のままです。
つまり、現代のパーパスの問題は、内容ではありません。社員に「理解させる」ことを重視しすぎて、心に残る言葉になっていないことです。
三菱の三綱領は、短く覚えやすく、何度も口にできます。だからこそ、その言葉を通して「自分たちは何を大切にするのか」を共有し、長い年月にわたって受け継がれてきたのです。
心のよりどころを失った組織で増えるのは、ルールである
では、心のよりどころを持たない組織では、何が起きるのでしょうか。実は、空いた場所を埋めるように、ルールや規定が増えていきます。
リクルートマネジメントソリューションズが2024年に実施した「会社や上司からの管理に関する意識調査」（会社員930名）では、会社からの管理を「過剰だ」と感じる人が5割弱から6割にのぼりました。
なかでも、「この管理がなければ、もっと高い成果が出せるのに」という項目には、60.0％が同意しています。
自由記述にも、ノルマや行動の管理、監視、規則や手続きの多さ、決裁や根回しの煩雑さなどが挙げられました。
しかし、この調査で特に注目したいのは、ルールそのものよりも、「ルールが機能しているかどうか」が管理されている感覚と強く関係していたことです。
ルールが形骸化している組織では、情報開示が進んでいても、「管理されすぎている」という感覚が強くなっていました。つまり、情報をオープンにするだけでは、組織の問題は解決しません。むしろ、より重要なのは、「なぜ、このルールがあるのか」を共有できているかどうかです。
実際、「管理されすぎている」と感じる人ほど、職場になじめず、疲れを感じ、自分で考えて主体的に働けていない傾向があり、「辞めたい」という気持ちも強くなっています。一方で、新しいルールの背景や意図が説明され、従業員がルールについて意見を言え、上司自身も仕事の社会的・組織的な意味を語っている職場では、「管理されすぎている」という感覚は弱くなります。
問題は、ルールの「量」ではありません。ルールの上に、それを支える「よりどころ」があるかどうかです。
何を判断すればいいのか分からない組織では、人は判断をルールに委ねます。そして、判断を委ねるためのルールが、また一つ増える。そうして組織は、少しずつ「自分で考えなくても動ける場所」になっていくのです。
理念に異議が出ないのは、社員が従順だからではない
ここで、多くの企業が抱えている矛盾に触れなければなりません。理念はある。しかし、効いていないという状態です。
パーソル総合研究所「企業理念と人事制度の浸透に関する定量調査」(2023年)によれば、企業理念について「内容を十分理解している」と答えた人は41.8%、「内容に同意できる」は44.5%にとどまります。さらに、浸透の段階を分けて見ると、「理解」「同意」の段階よりも、「実践」「習慣」の段階のほうが、全体的に低いという結果が出ています。
同研究所は、日本企業の理念は、従業員が十分に関わらないまま作られ、中身のあいまいなまま上から伝えられている、と指摘し、この状態を「暗室-伝達型」と名づけました。
ここで、筆者自身が現場で見たことをお話しします。
理念に異議が出ないのは、反論できない言葉だから
ある製造業の工場で、管理職向けの人事制度研修を担当したときのことです。参加者からは、率直な意見が次々と出ました。制度の意味がわからない。これでは運用できない。部下が多すぎて、一人ひとりと面談などできない。現場の実情に合っていない。
きわめて健全な光景です。ところが、後日この場面を振り返ったとき、私はあることに気づきました。同じ企業で、「理念」に対して異議が出た場面を、私は一つも思い出せなかったのです。なぜ、制度には言えて、理念には言えないのでしょうか。社員が、理念だけを聖域として扱っているのでしょうか。
制度は、「反論できる」形をしているのです。「全部下と四半期に一度面談する」という制度は、部下が30人いれば物理的に無理だと指摘できます。反論できる。ところが、「社会への貢献」という理念は、何が起きても反論できません。業績が落ちても、不祥事が起きても、それは「理念が間違っていた証拠」にはならない。せいぜい「実践が足りなかった」で終わってしまいます。
理念に異議が出ないのは、社員が従順だからではありません。理念が、「反論しようのない言葉」で書かれているからです。否定する気がないのではなく、「否定する」という選択肢が、そもそも用意されていない。この違いは決定的です。
浸透率は、「信じている人」と「考えたこともない人」を区別できない
この問題は、私たちが日常的に使っている道具にも及んでいます。理念浸透サーベイ(社員アンケート)です。
サーベイは、社員の理解度、共感度、実践度を測ります。一見、きわめて科学的で、データにもとづいた取り組みに見えます。しかし、その設計には、ある前提が隠れています。「スコアが低いとき、直すべきは社員のほうだ」という前提です。
「理念の側が、現実と合っていないのではないか」。この可能性は、設問のどこにも出てきません。測定という、いちばん客観的に見える道具が、実は理念を「反論できない聖域」へと囲い込んでいるのです。
さらに、もっと深刻な欠陥があります。浸透率は、理念を心から信じている人と、理念について一度も考えたことがない人を、区別できません。どちらも「否定していない」という、同じ回答に落ちるからです。無関心と同意が、スコアの上では同じ結果となっている。言い換えれば、私たちは「測れないもの」を測り続けているのです。
しかし企業は、「いま」と「未来」も扱わなければならない
企業は、共同体である前に、事業体です。成長し、生き残るために、業績と財務の数字を生み出す宿命を負っています。今期の売上をつくり、来期の投資を決め、5年後の事業の姿を描かなければならない。
この活動を失った組織は、次第に外の世界とつながる力を失っていきます。組織の中だけで通じる言葉を交わし、それで満足してしまう。外の世界に向けて、何かを生み出したり、価値を届けたりする力が失われていくのです。
つまり企業は、過去から受け継いだものを守りながら、同時に「いま」と「未来」も扱わなければなりません。この二つを同時に背負うことが、次の板挟みを生みます。
心のよりどころは、「保存」ではなく「入れ替わり」で保たれている
心のよりどころが、どうやって成り立っているのかを、あらためて考えてみましょう。
川底に砂が積もる様子を思い浮かべてください。組織の底にも、長い時間をかけて積もった層があります。創業期の逸話、繰り返し語られてきた失敗談、現場で言い習わされてきた言い回し。それらは誰かが設計したものではなく、無数の会話や判断の積み重ねとして、いつのまにか堆積したものです。
ここで重要なのは、この層が「止まっていない」ことです。
まず「量」の面では、この層は、毎日のなにげないやりとりによって、絶えず更新されています。
今日の商談での一言、昨日の会議での判断、顧客から受けた叱責。それらが解釈され、噛みくだかれ、新しく底に沈んでいく。同時に、古い層は減っていきます。誰も語らなくなった逸話は、静かに消えていきます。
そして「質」の面では、それでも変わらない芯が残ります。新しいものが流れ込み、古いものが目減りしていっても、その組織「らしさ」は保たれる。川底の砂が絶えず入れ替わりながら、それでも川底であることをやめないのと同じです。
つまり、心のよりどころは、じっと保存されているのではありません。中身を少しずつ入れ替えながら、保たれているのです。
そして、ここが最も厄介な点なのですが、この入れ替わりは、誰も意識しないうちに進みます。理念を新しく作り直しても、底に積もった層は変わりません。
守らなければ土台にならず、守るだけでは中身が古びる
ここに、企業が逃れられない板挟みが立ち上がります。
守らなければ、心のよりどころは育ちません。底に積もるには、時間が要ります。今期つくった言葉が、今期から土台になることは、ありえない。三綱領に14年、さらに90年という時間が必要だったことの意味は、ここにあります。
しかし、守るだけでは、中身が古びていきます。中身の入れ替わりが止まったよりどころを抱えた企業は、「いま」と「未来」を扱えなくなる。過去の成功体験を唱和するだけの組織になってしまいます。
そして最も残酷なことに、「両方やれ」と命令することはできません。「守りながら、入れ替えろ」というのは、誰も意識しないうちに起きている現象に、意識的な命令を出すことであり、そもそも実行できないのです。守りを強めれば入れ替わりが止まり、入れ替わりを促そうとすれば土台が浅くなる。
理念は、守らなければ組織の土台になりません。しかし、守るだけでは中身が古びます。企業は、この板挟みから逃れられません。
この視点に立つと、これまでよく言われてきた提言が、いかに一面的だったかが見えてきます。
「みんなで一緒に作って、現場を巻き込め」という提言は、「入れ替わり」の側だけを見ています。みんなで参加すれば中身は具体的になりますが、参加して作ったものが、その日から土台になるわけではありません。「創業の原点に立ち返れ」という提言は、「守り」の側だけを見ています。周年事業や社史編纂は、入れ替わりを止めながら、守りだけを強める仕組みです。
ひとことで言えば、私たちは、板挟みの片方に肩入れして、もう片方を悪化させてきたのです。
東芝で起きたのは、理念の「不在」ではない
この板挟みが、実際の企業でどう現れるのか。二つの対照的な事例で確認します。
東芝の不適切会計問題で、繰り返し語られた言葉があります。「チャレンジ」です。第三者委員会の報告書によれば、この言葉のもとで各部門に過大な収益改善が求められ、達成困難な目標が現場に降りていきました。
ここで注意深く見ていただきたいのは、この言葉が「もともと何だったか」です。チャレンジとは、本来、挑戦を促す言葉のはずでした。困難に立ち向かう気持ちを後押しする、前向きな言葉です。それが、いつのまにか、損失を計上することを許さない「圧力の合図」へと変わっていた。
誰も書き換えていません。それにもかかわらず、底にある意味が正反対になったのです。
つまり東芝で起きたのは、理念が「なかった」ことではありません。理念が「徹底されていなかった」ことでもありません。しっかり守られてきた言葉の意味が、誰にも気づかれないまま反転した、という事態です。守りに成功したことが、かえって変質を覆い隠してしまった、と言っても過言ではないでしょう。
そして、ここが恐ろしいところですが、もし当時、理念浸透度サーベイを実施していたとしたら、東芝はおそらく高いスコアを出したはずです。「チャレンジ」という言葉は、確かに全社に浸透していたのですから。浸透率は、言葉の意味が正反対になったことを、検知できません。
なお、同社はその後、経営の監視体制を抜本的に見直してきました。本記事の意図は、特定の企業を責めることではなく、どの企業にも起こりうる「構造」を取り出すことにあります。むしろ問うべきは、こうです。自社の理念のなかに、意味が静かに裏返っている言葉はないでしょうか。
富士フイルムは表の事業を捨てたから底が残った
対照的な事例が、富士フイルムです。
同社は、写真フィルムという主力事業の市場が消えてなくなるという、企業史上でも稀な危機に直面しました。そして、事業の中身を大胆に手放しました。ところが、「化学や生産の技術の蓄積」という底は残りました。その底が、医療、高機能材料、化粧品といった新しい事業へ広がる足場になったのです。
「捨てたから、残った」と言うこともできます。表に見えている事業を守ろうとしていたら、底ごと沈んでいたかもしれません。
東芝と富士フイルム。この二つは、板挟みの二つの結末を示しています。守りに成功したがゆえに変質を見逃した場合と、表の事業を手放したがゆえに底が生き延びた場合です。
「現場の工夫」を黙って通せる組織が健全である
では、私たちに何ができるのでしょうか。板挟みである以上、きれいな「解決策」はありません。解決策を示せば、それは嘘になります。
しかし、板挟みを抱えたまま歩き続けるための「やり方」は、実は現場に、すでに存在しています。
ある地方拠点は、制度を「自分たちなりに」解釈した
筆者が支援した企業での出来事です。ある新しい人事制度が導入されました。一人ひとりが個別に目標を設定し、上司と面談を重ねる、という設計です。本社の意図としては、個人の成長を丁寧に支援する制度でした。
ところが、地方のある拠点では、これがそのまま運用されませんでした。彼らは制度をゆるやかに解釈し、一人ひとり別々にではなく、「拠点全体」で大まかな目標を立てる、という独自のやり方に切り替えたのです。現場の人数や仕事の実態から見て、そうするほかなかったのでしょう。
注目すべきは、本社の対応です。本社は、これを黙って認めました。
ここで起きたことを、正確に書いてみます。正面から異議を唱えた人は、一人もいません。会議で反対意見が出たわけでも、稟議が差し戻されたわけでもない。それにもかかわらず、制度は現実に合わせて修正されました。
これは、辞めることでも、声を上げることでも、黙って従うことでもありません。第四のやり方です。名づけるなら、「現場なりの解釈」でしょう。
健全さを測るものさしは、「現場の工夫」が上に通っているか
この「現場なりの解釈」が、なぜ大事なのか。
現場の解釈は、理念や制度そのものを否定しません。制度は廃止されず、理念は掲げられたまま残ります。そのうえで、運用のしかただけをずらす。つまり、「守り」を壊さずに、「中身」を新しくするのです。
これこそが、「守り」と「入れ替わり」を同時に成り立たせる、唯一のやり方にほかなりません。現場の工夫を黙って認めることは、板挟みを解決する手段ではなく、板挟みを抱えたまま歩き続けるための、唯一のやり方なのです。
そして、これは「毒」への防御にもなります。仮に東芝で、現場の解釈が上まで通っていたとしたら、「これはチャレンジではなく、ただの強要だ」という現場の声が、握りつぶされずに上へ届いていたとしたら、意味が正反対になっていることに、途中のどこかで気づけたはずです。現場の声が通らない組織では、底に積もった層は、誰にも気づかれないまま腐っていきます。
組織の健全さを測るものさしは、「社員が理念に正面から異議を唱えられるか」ではありません。「現場が現実に合わせて工夫したやり方を、上がどれだけ黙って認めているか」です。
心理的安全性の議論は、20年にわたり、「率直に意見を言える職場」を理想として掲げてきました。その理想の価値を否定するつもりはありません。しかし、日本の組織においては、より現実的で、しかも外から観察できるものさしは、「現場の工夫が、どれだけ上に通っているか」のほうです。異議を言えるかどうかは本人の感じ方の問題ですが、現場の独自のやり方がどれだけ黙認されているかは、調べれば分かります。
異議を言える相手が、社外にしかいないという現実
もう一つ、現場で気づいたことをお伝えします。
先ほどの人事制度研修で、参加者は「誰に向かって」異議を口にしていたでしょうか。研修を運営する人事の担当者と、外部講師である筆者です。同じ意見が、人事の責任者や社長に向けて言われたかというと、それは考えにくい。
つまり、こういうことです。日本の組織にも、「異議を受け止める窓口」は存在します。ただしそれは、公式の指揮命令系統の「外側」に、非公式に存在しているのです。
そして重要なのは、その窓口が、制度として用意されたものではないことです。たまたま「言っても安全な相手」がその場にいたから、成り立った。外部の講師が呼ばれていなければ、その異議は生まれることすらなかったでしょう。
外部の講師やコンサルタントが呼ばれる本当の理由は、知識を運ぶためではありません。「異議を受け止める相手」になるためです。頼む側も、呼ばれる側も、そうとは意識していないだけです。
もしそうであるならば、外部の力を使う目的も変わってきます。最新の理論を教わるためではなく、「社内では言う相手のいない本音に、受け止める相手をつくるために使う」。研修の意味づけが、根本から変わるのではないでしょうか。
経営に求められるのは、「解決」ではなく「気づき続けること」である
最後に、実務への落としどころを整理します。
小林秀雄は「直観を磨くもの」のなかで、理屈や知識ではなく、直観こそが真実への手がかりだと述べました。そのうえで、直観は育てられると言い切りました。
読書や芸術鑑賞、日々の物事をよく見つめることを通じて、直観の感度は高められる、というのです。
誰も意識しないうちに進む「中身の入れ替わり」を、意のままにコントロールすることはできません。しかし、気づくことはできる。経営者と管理職に求められているのは、コントロールではなく「感度」です。
理念づくりを、一度きりのプロジェクトで終わらせない
理念が完成した時点は、ゴールではなく、中身が入れ替わっていく「スタート地点」です。3年後、5年後に「この言葉の意味は変わっていないか」を点検する場を、あらかじめ組み込んでおくこと。
社員アンケートの「向き」を逆にする
「あなたは理念を理解していますか」ではなく、「この理念が現実と合っていないと感じる場面は、どこですか」を聞くこと。前者は社員を採点し、後者は理念を採点します。同じ道具で、向きだけが逆になります。
現場の独自のやり方を洗い出し、「黙認・黙殺・禁止」に分ける
どの拠点で、どの制度が、どう解釈し直されているか。それが本社に届いているか、届いていないか。この一覧こそが、組織がちゃんと新陳代謝しているかを映す鏡です。
現場の工夫がどこにも見当たらない企業は、健全なのではなく、むしろ危険な状態にあると考えるべきでしょう。
管理職の役割を、「伝える人」から「翻訳する人」へ変える
リクルートマネジメントソリューションズの調査で、仕事の意義を言葉にしている上司のもとで「管理されすぎだ」という感覚が弱かったのは、「うまく伝えたから」ではなく、「うまく翻訳したから」だと読むべきです。
ここで、誤解を防ぐために、はっきり書いておきます。「現場の工夫を黙って認める」ことは、管理を放棄することではありません。現場が何をしてもいい、という話ではない。現場の工夫が意味を持つのは、それが「上に届いて」初めてです。
黙って認めるとは、見て見ぬふりをすることではなく、「きちんと把握したうえで通す」ことを意味します。把握されていない工夫は、ただのルール違反であり、東芝で起きたような変質の温床になります。
まとめ
無宗教のはずの私たちが、会社の理念だけは手放さないのは、そこに「判断を預けられるよりどころ」を求めているからです。
けれど、よりどころは掲げれば効くものではありません。放っておけばルールに埋もれ、守りすぎれば東芝の「チャレンジ」のように、いつのまにか意味が裏返って人を追い込む毒になる。理念とは、飾って拝むものではなく、現実とのズレを直し続けてはじめて生きるものなのです。
だから、組織の健全さは「社員が正面から異議を言えるか」では測れません。現場が現実に合わせて編み出した工夫が、上にどれだけ黙って通っているか。そこにこそ、理念が今も生きているかどうかが表れます。
貴社の理念のなかに、意味が静かに裏返っている言葉はないでしょうか。そして貴社の現場では、いま、どんな工夫や解釈が生まれているでしょうか。
