「我が社もパーパスを策定した。しかし、現場の熱量は一向に上がらないのはなぜだろうか？」

「素晴らしい理念を掲げているのに、従業員からは『意味がない』『きれいごとだ』という声が聞こえてくる」

現在、多くの大企業の広報部門や経営企画部門の責任者様が、このようなジレンマを抱えていらっしゃるのではないでしょうか。社会における自社の存在意義を掲げたパーパスを軸に企業活動を行う「パーパス経営」に注目が集まり、多くの企業が策定に動きました。正しく機能すれば、従業員エンゲージメントの向上やイノベーションの創出、ステークホルダーからの信頼獲得など、計り知れないメリットをもたらします。

しかし、現実はいかがでしょうか。パーパス経営がうまく機能せずに、思うような効果が実感できていない企業も存在しています。それどころか、現場の実態と乖離した崇高なメッセージは、従業員のシニシズム（冷笑）を生み、かえって組織の求心力を低下させる「パーパス疲れ」や「パーパス・ハラスメント」とも呼べる状況を引き起こしているケースさえあるのです。

この記事では、パーパス経営の必要性を再確認しつつ、なぜ多くの企業でパーパス経営が失敗してしまうのか、その構造的な原因について、競合他社の視点や最新の調査データを交えて深掘り解説してまいります。特に、弊社ソフィアの調査では、従業員のわずか1割しか会社が掲げる戦略に共感していないという実態も明らかになっており、これらのエビデンスを基に、失敗の本質に迫ります。実際の成功事例を交えながら、パーパス経営を成功させるための条件についてもご紹介しますので、ぜひ参考にしてみてください。

パーパス経営とは

社会的存在意義を問う新たな経営の軸

パーパス経営とは、社会における企業の存在意義を明確にし、企業活動を通して社会に貢献する経営手法のことです。単に「利益を追求する」だけでなく、「なぜその企業が存在するのか（Why）」、「その企業が存在することで社会はどう良くなるのか」という根本的な問いに対する答えを経営の軸に据える考え方だと言えるでしょう。

社会は時代の流れと共に、企業にビジネスの成果だけでなく、社会課題や環境問題などへの取り組みを求めるようになりました。そのような状況下で注目されているのがパーパス経営であり、多くの企業が経営に取り入れている概念でもあります。SDGsの概念が浸透し、環境問題や労働問題という社会課題の解決が重要視されている昨今、社会に貢献する姿勢が企業にも期待されているのです。

MVV（ミッション・ビジョン・バリュー）との決定的な違い

パーパス経営を理解する上で、従来のMVVとの違いを明確にしておく必要があります。多くの企業が混同しがちですが、その視点の「始点」が異なるのです。

パーパスが画期的であるのは、主語が「自社」から「社会」へと拡張されている点にあります。自社の利益最大化だけを目指すのではなく、社会的な課題解決とビジネスを両立させる姿勢こそが、現代のステークホルダーから支持される理由です。逆に言えば、この「社会視点」の欠如こそが、後述する失敗の根本原因となるのです。

パーパス経営が重要視される背景

パーパス経営が広く企業に取り入れられるようになった背景として、IT革命による社会の変化と加速したグローバル化がベースにあると言えます。デジタル化が進み、情報が一瞬で共有されるようになった現代において、社会や人々が企業に求める内容も大きく変わってきています。たとえば、利益だけを求める姿勢は人々にすぐに見抜かれ、SNSによってネガティブなイメージを即座に拡散されてしまう可能性があります。

情報流通の変化によって企業は「社会における存在意義を問い、存在意義を軸にした経営を行うこと」を経営方針として打ち出す必要が出てきました。では、昨今のビジネスシーンでパーパス経営が重要視されている背景にはどのようなものがあるでしょうか。ここからは3つに分けて解説していきます。

ビジネスパーソンが仕事に大義を求めるようになった

2000年代以降に社会人になった「ミレニアル世代」、「Z世代」のビジネスパーソンたちはとくに、仕事に対して働きがいを強く求めるようになっています。金銭的な報酬や地位だけでなく、「自分の仕事がどんな社会課題の解決に貢献し、誰の助けになっているのか」を具体的に理解できる企業を就職先として重視するようになりました。

そのような背景から、若手人材を欲する多くの企業がパーパス経営を取り入れ、企業自体が社会の中で存在している目的をはっきり提示するようになったのです。策定したパーパスを軸に企業活動を行うことは、従業員に企業が進む方向性を示し、モチベーションやコミットメントに影響を与えるでしょう。

ESGに配慮した経営が必要になった

ESGとは環境（Environment）、社会（Social）、ガバナンス（Governance）の頭文字を取った略語で、会社経営において必要視されている概念です。ESGは株式投資の基準にもなっており、環境問題や人権問題といった社会課題の解決に向かって経営を行う企業を評価する1つの指針にもなっています。ESGの配慮によって、株主や他企業からの評価向上が期待できるため、パーパス経営に注目が集まっているのです。

投資家は、短期的な利益だけでなく、中長期的な持続可能性（サステナビリティ）を重視しています。パーパスを持たない企業は、「長期的に社会から必要とされ続ける保証がない」と判断され、資金調達においても不利になるリスクが高まっています。これは、企業の生存戦略としてパーパスが不可欠になっていることを示しているのではないでしょうか。

VUCA時代における強い軸が必要になった

VUCAとは変動性（Volatility）、不確実性（Uncertainty）、複雑性（Complexity）、曖昧性（Ambiguity）の頭文字を取った概念で、予測不能の時代を表わす言葉として知られています。昨今は、VUCAの時代と呼ばれ、変化が早く将来の見通しが困難な時代です。さらに、IT革命による産業構造の変化や人材のグローバル化によって従業員が同じ方向を向いて仕事に取り組むことが難しくなっています。

そんな予測不能の時代においてパーパス経営による強い軸を持つ企業は、時代に流されない強固な舵取りで会社を運営することができます。ブレない根本軸は社会や従業員に自社が進むべき方向性を示し、円滑な意思決定やステークホルダーとの信頼関係の構築に貢献するでしょう。

パーパス経営が失敗する原因

ここまでパーパス経営の重要性について解説してきました。では、なぜ多くの企業でパーパス経営が失敗してしまうのでしょうか。

多くの企業がパーパスを掲げる一方で、現場からは「パーパスなんて意味がない」「ただの飾りだ」という冷ややかな声が上がることがあります。なぜ、経営層の想いは現場に届かないのでしょうか。ここでは、競合他社の分析も含め、従業員がシラけてしまう構造的な要因を解説してまいります。

パーパスの文言が独り歩きしている

パーパス経営が失敗する原因の1つに、そもそもの定義を間違えていることが挙げられます。定義を間違えたままパーパス経営を進めてしまうと方向性そのものがズレてしまう可能性があります。具体的には、「サスティナブル」や「ダイバーシティ＆インクルージョン（D&I）」の意味合いや定義を、社内において異なる解釈をしているということがよくあります。このような定義の誤解を避けるためには、経営陣がパーパス経営の理念や目的を明確に定義し、社内外で共有することが必要です。

また、従業員がパーパス経営の重要性を理解し、共感することも重要でしょう。従業員が自らの業務がパーパス経営につながっていることを実感できるような環境を整備することも必要となります。これにより、経営と従業員が一体となって社会的貢献を行うことができ、パーパス経営が本来持つ意義を実現することが可能になるのです。

きれいごとで現場の実態と合っていない

パーパス経営が「意味ない」と言われる最大の理由は、掲げている理想と現場の現実にあまりにも大きなギャップがあることです。パーパスが美しい言葉で語られていても、現場の日常業務や組織文化とかけ離れていると、社員は「きれいごと」だと感じてしまいます。

例えば、「持続可能な社会の実現」や「人々の幸福への貢献」という高尚なパーパスを掲げながら、あなたの職場では以下のような事態が起きていないでしょうか。

• 過度なコスト削減による現場リソースの枯渇
• 短期的な売上目標（ノルマ）への過剰なプレッシャー
• 顧客の利益よりも自社の利益を優先する指示

こうした矛盾（ダブルバインド）が存在する状態でパーパスを連呼すると、従業員は「言っていることとやっていることが違う」と不信感を募らせ、パーパスそのものを「経営層の自己満足」と断じてしまいます。これは、経営学において「デカップリング（分離）」と呼ばれる現象であり、建前としての組織構造と実態としての業務プロセスが乖離することで、組織の誠実さが損なわれる深刻な状態だと言えるでしょう。

スローガンばかりで給料が上がらない・評価されない

「社会貢献」や「やりがい」を強調する一方で、それが従業員への還元に結びついていない場合も、失敗の典型例です。スローガンばかりで給料が上がらない場合、社員のモチベーションは低下します。従業員は「社会貢献という美名のもとに、安月給で働かされているのではないか（やりがい搾取）」という疑念を抱くのです。

経済的なインセンティブと理念のバランスは極めて重要です。パーパスの実現に貢献した行動が、給与や賞与といった具体的な報酬としてフィードバックされない限り、従業員にとってパーパスは「他人事」であり続けるでしょう。

日々の業務で意識する余裕がない

大企業の現場は、既存事業の維持・拡大、コンプライアンス対応、社内調整などで常に多忙を極めています。日々の業務で意識する余裕がないほどタスクに追われている環境では、抽象度の高いパーパスについて思考を巡らせることは不可能ではないでしょうか。

「パーパスを考えろ」と言う前に、業務プロセスの効率化やDX（デジタルトランスフォーメーション）による工数削減を行い、従業員が「考えるための余白」を作ることが先決です。この順序を間違えると、パーパス浸透活動自体が「現場の仕事を増やす邪魔なタスク」として認識されてしまいます。

会社周辺への調査不足

関係する企業や株主といったステークホルダーに関しての調査不足も、パーパス経営失敗の原因になりえます。どんな経営を行うにせよ、自社の立ち位置を客観的に見極めることができなければ成功にはつながらないでしょう。

社会貢献を目指す前に、まずは周囲の企業や株主が何を自社に求めているのかを理解し、その上で自社の経営理念を決めて発信する必要があります。調査を怠り、会社の独りよがりな経営になってしまった場合、社会から共感や理解を得ることはできずにパーパス経営は失敗してしまうでしょう。

必要な投資を行えていない

パーパス経営を適切に行うためには、自社価値を高めるための投資を行う必要があります。必要な投資先は主に、自社のブランドや知識といった無形資産で、システムや自社マーケットといった有形資産ではありません。無形資産に投資する理由は、ブランドや知識は自社独自の強みになりやすいからです。

たとえば、企業のブランド価値が広く認知されれば多くの共感が集まりやすくなりますし、企業内に溜まった知識（独自ノウハウやビッグデータなど）はパーパス経営にも活用しやすいものです。無形資産に投資をし、他企業が真似できない水準にまで育てておくことは、自社独自の強みによって社会の中で存在感を示せるパーパス経営にとって必要な下地作りになるでしょう。

パーパス経営が失敗する理由（組織・心理的要因）

ここまでパーパス経営が失敗する原因について解説してきました。では、組織や心理的な要因としてはどのようなものがあるでしょうか。パーパスの策定や共有において、何が失敗であり何が成功であるかは、策定する動機や状況によって異なります。そのため、策定する動機を明確にし、状況を考慮した上で、失敗したかどうか判断する必要があります。ここでは、パーパスの策定において、動機や状況などからよくある失敗原因をご紹介します。

各部門の連携と暗闘

パーパス経営が失敗する理由の一つに、各部門がパーパスの解釈に相違が生じることがあります。パーパスは組織内外で表現される上位概念であり、広報やブランディング部門では「パーパスブランディング」や「インターナルブランディング」として、財務IR部門では「統合報告書」として、経営企画部門では「経営ビジョン／事業計画」の形で表出されます。このように各部門が異なる視点からパーパスを捉えるため、解釈や意味合いに相違が生じるのです。

一つの解決策としては、各部門でコミュニケーションをとることが必要であるとされています。しかし、各部門が自分たちの視点でパーパスを捉えることができるようになるためには、部門ごとに適切なパーパスの解釈を行い、その解釈を共有する必要があります。視点を変えれば、解釈や意味合いの違いがあることは、組織が多様性を尊重し、創造性を発揮する大きな機会であると考えるべきではないでしょうか。

そのためには、パーパスを策定する過程も重要となります。パーパスを策定する際に、組織全体で参加型の議論を行うことも必要です。特定の部門や立場だけが主導権を握るのではなく、従業員全員が、自分たちが働く企業に求める方向性を考えましょう。このようなプロセスを経ることで、従業員のエンゲージメントが高まり、組織全体が共有するパーパスが策定されることになります。

戦略と現場の「共感ギャップ」（最新調査データより）

ここで、大企業におけるパーパス浸透の現状を示す衝撃的なデータをご紹介します。弊社ソフィアの調査では、会社の戦略に対して「共感している」と回答した従業員は、わずか1割程度にとどまるという結果が出ています。

• 戦略への共感度：約10%
• 組織内の認識のズレが深刻化

これは、経営層がどれだけ熱心にパーパスや戦略を発信しても、9割の従業員にはその真意が届いていない、あるいは自分事として捉えられていないことを示唆しています。換言すれば、この「共感ギャップ」を埋めないまま、トップダウンで施策を進めることは、アクセルとブレーキを同時に踏むようなものであり、組織疲労を招く大きな原因となるのです。経営層は「伝えたつもり」になっていても、現場は「響いていない」という現実を直視する必要があるでしょう。

美辞麗句に捉えてしまいがちの現場

パーパス経営において、現場に理解されづらい内容や、美辞麗句に捕われがちな制定過程が失敗の原因となることがあります。例えば、ブランドを担当する部門が、共感を呼び起こすために意匠を選び抜いた際、現場からは「美辞麗句」と揶揄されることがあります。また、パーパスがビジネスや現場にストレスを与える場合、パーパスに対する憎悪や抵抗が生まれることもあるでしょう。

とくに、事業部門や現場の影響力が強い組織では、この傾向が強くなることがあります。しかし、現場の意見や状況を考慮しつつパーパスを策定する必要があります。また、時間が経過するにつれ、解釈や意図は変化するため、パーパスについて継続的に対話し、ビジネスとパーパスを結びつけることが重要です。また、策定やコミュニケーションが形式化されると、パーパスは求心力を失う可能性があるため注意が必要でしょう。

パーパスとは、平たく言うと企業の存在意義であり哲学です。哲学とは様々な行動の土台となる方針です。その土台であるパーパスが共有がうまくいかないのは、日本ではあまり哲学や歴史教育は人気がないからかもしれません。欧米の教育機関は、どの分野に進む学生にも歴史と哲学は土台として学びます。よく言われるリベラルアーツと呼ばれるものです。

パーパスウォッシュ

「パーパスウォッシュ」とは、パーパスを掲げているにもかかわらず、実際には何も変わっていない状態を指します。一言で言うと、パーパスが企業のイメージ戦略の一部に過ぎず、実際には社会に対する貢献がない場合に使われる言葉です。

パーパスは、社会や世界を包含した内容であり、社会貢献をするための内容であることがほとんどです。しかし、それを掲げるには、実際に社会貢献をする事業を営むことが必要です。「言行一致」でなければ、パーパスは偽善になってしまいます。そのため、パーパスを策定する場合には、その実現可能性を慎重に検討する必要があります。パーパスが掲げる目標や理念が、組織の実際のビジネスと整合性が取れているかどうか、確認することが大切です。パーパスが宣言する社会的な貢献についても、組織の実際のビジネスがその目的を達成することができるかどうか、検討する必要があるでしょう。

まとめると、パーパスを策定するにあたっては、そのパーパスが実現可能で、企業が実際に社会に貢献できるような事業を営んでいるかどうか、慎重に検討することが重要なのです。そうしなければ、パーパスはただの言葉遊びに過ぎず、「パーパスウォッシュ」に陥る可能性があります。

コミュニケーション施策のミスマッチ（「1on1のパラドックス」）

多くの企業がパーパス浸透やコミュニケーション活性化のために「1on1ミーティング」を導入しています。しかし、その実効性には大きな疑問符がつきます。

弊社ソフィアの調査では、社内コミュニケーション促進の取り組みとして「1on1」が上位に挙げられる一方で、「促進に効果的でない取り組み」としても「1on1」が上位に挙げられるというパラドックス（逆説）が発生しています。

これは、1on1が「手段の目的化」に陥っていることを示しています。上司が適切な対話スキルを持たず、単なる業務進捗確認の場となっていたり、上司自身がパーパスを理解できていないまま部下に説明を試みていたりするため、かえって部下のエンゲージメントを下げる結果となっているのです。中間管理職が「パーパスの翻訳者」として機能していない状態で対話の量だけを増やしても、現場の疲弊感を高めるだけになりかねません。

パーパスを策定して終わってしまう

「パーパス経営が失敗する理由」には、パーパスを策定しただけで終わってしまうことが挙げられます。パーパスを決めたからといって、業務が一変するわけではありません。また、過去との連続性や経路依存もあるため、パーパスに共感し、変化を起こすためには時間とコストがかかります。

さらに問題なのは、パーパスが優位劣位を規定し独善的なドグマのようになって、組織や事業を矮小化してしまうことです。そうならないためにもパーパスを策定するだけでなく、共感や変化を促すための労力やコストをかける必要があるでしょう。

パーパス経営を成功に導くポイント

ここまでパーパス経営が失敗する原因と理由について解説してきました。では、パーパス経営を成功に導くためにはどのようなポイントを押さえるべきでしょうか。パーパス経営を実現させるためには、いくつかの押さえておくべきポイントがあります。どの要点も成功と失敗を分ける要因になりますので、パーパス経営を取り入れる際には必ず意識しておく必要があります。

社内コミュニケーションと対話（「三本柱」の実践）

パーパス経営を成功に導くためには、パーパスを管理や仕組みで浸透させる前に、コミュニケーションを行いましょう。従業員が自分ごととして、パーパスを意識することが大切です。そのためには社内のコミュニケーションは欠かせません。

ここで重要となるのが、コミュニケーション施策の質です。弊社ソフィアの調査・分析では、社内コミュニケーション促進のためには、「対話」「教育」「ツール」の『三本柱』をバランスよく組み合わせることが重要であるとしています。

• 対話（Dialogue）: 一方的な通達ではなく、双方向のコミュニケーション。1on1の質的向上や、タウンホールミーティングなど。
• 教育（Education）: なぜパーパスが必要なのか、それをどう業務に落とし込むかというリテラシーの向上。管理職向けの「翻訳力」研修など。
• ツール（Tools）: 社内報、イントラネット、社内SNSなど、情報を流通させるための適切なインフラ整備。

たとえば、経営層と従業員の関係を深めるコミュニケーションを通してパーパス浸透を目指すために、社内報や社内SNSの利用などがあります。コミュニケーションツールを用いながら、しっかりと従業員と対話をすることにより、徐々にパーパスが組織全体へと浸透していくでしょう。

称賛文化の醸成と人事評価への反映

理念に基づいた行動を評価・称賛する文化を育むことで、社員の自発的な実践を促すことができます。「パーパスに沿った行動をとった人が損をする」組織であってはなりません。

• サンクスカード・称賛ツール: 理念を体現した行動を互いに称賛し合う仕組み（TUNAGなどのツール活用も有効）。
• 人事評価制度の改定: 売上などの定量評価だけでなく、パーパスの実践度合いを定性評価として組み込む。昇進・昇格の要件にパーパスの体現を含める。

称賛文化がなく理念に沿った行動が評価されない組織では、継続的な実践は困難です。パーパスを「精神論」から「行動規範」へと昇華させるためには、制度面での裏付けが不可欠だと言えるでしょう。

独自性のあるパーパスを策定する

パーパスには自社ならではの内容が求められます。他社と差別化する独自性のあるパーパスを策定することにより、パーパス経営を成功に導くことができます。そのためには、自社のビジネスモデルや強みから存在意義を分析することが重要です。自社のビジネスモデルとはかけ離れないように策定しなければなりません。

多くの企業が新規事業の作成を掲げて、それに伴い新しくパーパスを策定しようとする動きもありますが、既存のビジネスで十分社会課題に対応している事業や業務をリフレームしてみましょう。現場が長年培ってきた「こだわり」や「DNA」の中にこそ、本物のパーパスの種が眠っているのではないでしょうか。

実現可能なパーパスを策定し、実現する

パーパスウォッシュを避けるために、実現可能なパーパスを策定することも重要です。パーパスを表向きには掲げているが、実際は取り組んでいないという企業も多くあります。そのようなことにならないように、自社に実現可能なパーパスを掲げましょう。また、パーパスが実現しない場合、信頼の損失につながる恐れがあります。

策定したパーパスは、具体的な事業戦略や、日々の業務に落とし込むことで初めて機能します。

• 採用活動: パーパスに共感する人材を採用基準にする。
• 商品開発: パーパスに合致しない商品は開発しないという基準を設ける。
• 顧客対応: マニュアルに理念に基づいた判断基準（例：売上より解決優先）を明記する。

このように、事業活動のあらゆる場面において、パーパスを基準に意思決定ができる体制を目指しましょう。

成功の事例

ここまでパーパス経営を成功に導くポイントについて解説してきました。では、実際にパーパス経営に成功している企業にはどのような事例があるでしょうか。国内外問わず、パーパス経営に成功している企業は数多く存在しています。パーパス経営には決まった形はなく、各企業が独自の強みと方法を用いて行っています。

ソニーグループの場合

日本の総合家電メーカーのソニーは2019年、ポータルサイト「Sony’s Purpose & Values」にて自社のパーパス経営について発表しています。「クリエイティビティとテクノロジーの力で、世界を感動で満たす。」をパーパス経営の理念に掲げ、人事部、ブランド戦略部、広報部などによる「P&V事務局」が主導し、パーパス（存在意義）の社内浸透を実行しました。

翌2020年には、グループ社員およそ11万人が足並みを揃えることで多様な事業を成功させ、過去最高の利益を獲得しています。具体的なパーパス経営の活動としては、ゲーム機「プレイステーション5」の発売や、「新型コロナウィルス・ソニーグローバル支援基金」の設立などです。支援先としては、教育業界や医療関係を始めとした新型コロナウィルスの影響により活動が停止してしまった方々を広く支援しています。事業と社会貢献の両立を達成したソニーのパーパス経営は、日本の企業がお手本にすべきパーパス経営だと言えるでしょう。

ナイキの場合

アメリカのスポーツメーカーのナイキも、人々に信頼されるブランドを目指すためパーパス経営を実践しています。ナイキが掲げるパーパス経営の要諦は以下の5つです。

1. 正しいパーパス（存在意義）を見極める
2. パーパス実現に向けて戦う
3. 言葉だけでなく行動する
4. 組織の内部からパーパス・ブランドを構築する
5. 長期的にパーパスに取り組む

ナイキのパーパス経営は理念が徹底されており、世界に蔓延る人種や性別の問題、アラブ世界の女性の権利問題について戦う姿勢を取り続けています。また、ナイキ社員は住んでいる地域のスポーツコミュニティに積極的に参加し、「コミュニティ・アンバサダー・プログラム」によって子供たちのスポーツを指導するなどの地域貢献に務めています。販売する商品、広告の方法や人選、社会問題に立ち向かう姿勢など、人々に信頼される本物のブランド作りのために質の高いパーパス経営を行っているのがナイキです。

東京海上ホールディングスの場合

保険事業を中心に展開する東京海上ホールディングスは、1879年の創業以来140年以上も掲げ続けていた経営理念「お客様や地域社会の『いざ』を支え、お守りする」をパーパス経営の理念に定め、業務を通して社会貢献に務めようとする経営を行っています。

事故や災害の防止はもちろん、事後に人々に安心をもたらせるような業務など、人々が困った時に先回りして対応できる保険会社を目指して運営しています。また、社員の4割が海外勤務をしている東京海上ホールディングスでは、パーパス経営の理念を世界各地の社員に浸透させる目的でCEO会議を開いており、4万人の社員全員が同じ意識を持って仕事を行えるように工夫しています。

まとめ

パーパス経営とは、社会における企業の存在意義を示すために行う企業活動です。変化が早く、将来の見通しが困難な現代社会のビジネスシーンで注目され、多くの企業が取り組んでいます。しかし、パーパス経営がうまく機能していない企業も存在しています。

本記事で解説した通り、失敗の原因は「現場の実態との乖離」「評価・報酬との不一致」「コミュニケーション不足（特に戦略への共感欠如）」など、複合的な要素が絡み合っています。特に、弊社ソフィアの調査が示すように、従業員の戦略共感度が1割にとどまっている現状や、1on1が形骸化している実態を直視することは、改善への第一歩となるでしょう。

結論から言えば、パーパス経営を成功させるためには、「対話・教育・ツール」の三本柱をバランスよく組み合わせ、称賛文化の醸成と人事評価制度への反映を行い、独自性のある実現可能なパーパスを策定することが重要です。失敗する原因から取り組みの見直しを行い、自社独自のパーパス経営を実現するために、本記事が参考になりましたら幸いです。

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