インターナルコミュニケーション
プロジェクトチーム成功の鍵は情報発信力｜現場を動かす実践ガイド
最終更新日：2026.06.02
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部署横断のプロジェクトは、優秀なメンバーが集まっても現場が動かなければ成果が出ません。大企業ほど情報が届きにくく、目的が伝わらず、協力が得られないことが起こりがちです。本記事では「プロジェクトチーム成功の鍵」を、情報発信力とチェンジマネジメントの観点から整理し、実践手順をご紹介します。
プロジェクトチーム成功の鍵
プロジェクトチームの成果は、施策を「考えること」だけではなく、現場で「行動が変わり、結果が出ること」までつながって初めて実感できるものです。 そのため成功の鍵は、計画やツール以前に、社内の関係者が同じ前提（Why/What/How）を共有し、納得して動ける状態をつくることだといえるでしょう。 PMIは、プロジェクトコミュニケーションを関係者が期待を超える成果を出すための基盤として捉え、設計・運用の重要性を述べています。 また、ステークホルダーを早期に特定し、関与を計画・実行できるかが、目標へのコミットメントを左右する点も指摘されています。
ここで、実務で押さえたい「プロジェクトチーム成功の鍵」を5つに整理します。
- 目的と成功の定義が明確（成果物だけでなく、現場の行動変容まで言語化）
- 役割と意思決定が明確（誰が決め、誰が伝え、誰が支援するかが迷わない）
- ステークホルダーの関与設計がある（影響を受ける人を早く巻き込み、味方を増やす）
- コミュニケーション計画がある（頻度・手段・責任者が決まっている）
- 学習と改善のサイクルがある（心理的安全性のもとで課題を早期共有し、改善する）
この5つは、プロジェクト管理のフレームワークが違っても共通して重要になるポイントです。
大企業では情報が「届く」だけでなく「腹落ちする」設計が必要です。
弊社ソフィアの調査では、2024年8月21日〜9月17日にかけて、従業員数1,000名以上の大企業に勤める現場およびコーポレート部門の方496名を対象に「フル_IC実態調査2024」を実施しました。
この調査から、経営層が発信する企業戦略やDXのビジョンに対して「共感している」と答えた従業員がわずか1割程度にとどまる、という事実も示されています。
情報発信の量を増やすだけではなく、現場の不安・負担・メリットに翻訳し、対話と学習を通じて理解を前進させることが欠かせません。
社内プロジェクトチームが成功しない3つのケース
会社の組織は一般的に、事業部門のほか経営企画や人事、広報、ITなど機能別に分かれています。
企業が経営課題の解決などに取り組む際、テーマによっては特定の部門が主体となってプロジェクトを運営することもありますが、経営課題が複雑化している近年においては、各部署からメンバーを集めてプロジェクトチームを作るケースが増えています。
しかし、優秀な人材が集まったチームにもかかわらず、現場からの協力を得られずプロジェクトが円滑に進まない場合も往々にしてあります。なぜ、プロジェクトチームと現場の間に温度差が生じるのでしょうか。
ここからは、プロジェクトチームがうまく機能しない状況について解説していきます。
なお、プロジェクトチーム立ち上げ時における成功のポイントについては下記リンク先の記事も参考にしてください。
唐突に上から施策が降ってくるケース
プロジェクトチームの中では緻密に計画している施策でも、現場に伝わっていなければ施策はスムーズに進みません。プロジェクトチームが施策を展開した際に現場でよく見られる反応は「そうなんだ。
初めて知った」という驚きや、「会社はいつからそんなこと検討していたの？」「なぜこのタイミングで突然知らされるの？」という疑問です。
例えば、全社での業務システム入れ替えに合わせて、それまで各部門が独自に利用していたファイル共有サービスを全社で統一したとしましょう。
なぜ業務システムを入れ替えるのか、それによって現場にどんなメリットがあるのかの説明もなく突然実施すれば、「使い慣れているツールを変更する意味が分からない」「そんなに急に言われても対応できない」など、現場から不満の声が上がるでしょう。
現場には現場の事情があり、ある日突然施策だけが上から降ってきてもすぐに動き出すのは難しいものです。
また、その施策によって現場の業務に不都合が生じたり、せっかく作り上げてきた業務フローやマニュアルが無駄になったりすることもあります。
こういった現場の状況への配慮なく当たり前のようにプロジェクトへの協力を求めれば、従業員の反発を招くのも無理はないでしょう。
性急な施策の展開は、現場の混乱とプロジェクトチームへの反発をもたらします。スケジュールに余裕を持って、早いうちから現場とコミュニケーションを取り、施策の内容を知らせるとともに、現場の意見にも耳を傾けましょう。
取り組む理由や目的が不明瞭なケース
施策の意義を現場に伝える以前に、そもそもプロジェクトの目的や取り組む理由が不明瞭というケースもあります。
「経営トップに言われたから」という説明では現場は納得せず、積極的に協力するメリットも感じられないでしょう。
例えばシステムの入れ替えなら、なぜ今のやり方から変更しなければならないのか、理由を明確にする必要があります。なぜなら、現時点で効率的に回っている業務を変更して、わざわざ新しいことを覚えなければならないのは、現場にとって負担でしかないからです。
プロジェクトがどのように会社全体の目標につながっているのか、取り組むことで現場にとってどのようなメリットがあるのかを具体的に提示しましょう。
現場の従業員が取り組みの目的や意義に納得すれば、プロジェクトチームに対する信頼や、協力するモチベーションにもつながります。
行動イメージが持てないケース
取り組みに関する情報提供が不十分なために、現場の社員が何をしたらいいかわからなくなっていたり、自分には関係のないことだと思い込んだりしている状況もよく見られます。
例えば、企業がサステナビリティ推進に取り組む中で、サステナビリティにつながる取り組みを行うよう現場に指示したり、表彰へのエントリーを呼び掛けたりしたとします。
しかし、現場の従業員が「自社にとってサステナビリティとは何なのか」「どんな取り組みがサステナビリティにつながるのか」という具体的なイメージが持てていなければ、実際に取り組むことも、表彰にエントリーすることもできません。
また、日頃からサステナビリティにつながる取り組みをしている従業員が、「自分の業務はサステナビリティとは関係ない」と思い込んでいるかもしれません。取り組みをスムーズに進めるには、全社員が施策について理解し行動に移すことができるよう、十分なコミュニケーションを行うことが重要です。
目的と「成功の定義」の言語化
現場を巻き込む情報発信を始める前に、まず「このプロジェクトは何をもって成功とするか」を言語化しましょう。
ポイントは、成果物（アウトプット）だけでなく、現場で起こしたい変化（アウトカム）まで定義することです。
例えば「新システム導入」だけで終わらせず、「現場の業務がどの程度変わり、誰がどの行動をいつからできるようになるか」まで落とし込みます。
この成功定義が合意されると、情報発信も「周知」から「行動の支援」へと変わり、メッセージの解像度が一段上がります。
役割分担の明確化
部署横断プロジェクトでは、普段のライン組織とは別の”意思決定の流れ”が走ります。
そのため、スポンサー（最終意思決定者）、プロジェクト責任者、現場推進者、情報発信の担当、教育担当など、役割と責任を最初に明確にすることが重要です。
PMIも、必要な情報が適切な相手に届くように「誰が、何を、どのように伝えるか」を計画することを重視しています。 役割が曖昧なまま進むと「誰が伝えるのか」「誰が決めるのか」が滞り、結果として現場の不信や混乱を招きます。
ステークホルダーの特定と現場の巻き込み方
部署横断プロジェクトが停滞する典型は、関係者の「期待」と「不安」が可視化されないまま、施策だけが進むことです。 PMIの知見では、プロジェクトの初期からステークホルダーを特定し、関与を計画・実行できるかが、目標へのコミットメントを左右するとされています。
実務では、影響を受ける部門（業務が変わる人）と、意思決定に影響する部門（止められる人）を分けて整理し、関与の深さ（情報共有だけか、相談が必要か、意思決定に参加するか）まで決めます。
そのうえで、最初の一週間で「現場のキーパーソン」に短いヒアリングを行い、FAQの種（反対理由・想定質問）を集めておくと、後工程の炎上を防げます。
心理的安全性と学習サイクルの構築
プロジェクトは不確実性が高く、最初から完璧な計画を置くことは難しいため、途中で学びながら修正する力が結果を左右します。
心理的安全性は、メンバーが対人リスク（反対意見、欠陥の指摘、失敗の共有）を取れると感じる「共有された信念」として研究され、チームの学習行動と関係することが示されています。
また、心理的安全性が学習行動などを介してチーム成果に影響するモデルも検討されています。 実装のコツは、仕組みに落とすことです。例えば、週次の定例で「今週の困りごと」「手戻りの兆し」「現場からの声」を5分で共有する枠を固定化し、責めないルール（事実→影響→次の一手）で運用します。
情報の「ない・遅い・見つからない」を防ぐ情報設計
大企業では、発信チャネルが増えるほど情報は”増える”一方で、必要な情報が”届かない”現象が起こりやすくなります。
弊社ソフィアの調査では、デジタル化・多様化により従業員が「情報がない・情報が遅い・情報が見つからない」という情報共有の「三重苦」に直面していることが示されています。
対策は、発信頻度を上げることではなく、情報設計を行うことです。「決定事項」「依頼事項」「学習コンテンツ」「現場の声（Q&A）」を分け、どこに何があるかを固定し、更新担当と更新頻度を決めます。
特に、現場が迷うのは「自分の作業にどう影響するか」です。手順書やマニュアルは、業務フローのどこが変わるのかを1枚で示し、詳細はリンクで辿れる構造にすると定着が進みます。
成果測定と定着への橋渡し
コミュニケーションは「やったかどうか」ではなく「行動が変わったかどうか」で測ります。
KPI例として、周知（閲覧率・参加率）、理解（FAQ閲覧・理解度クイズ）、行動（新手順の実施率・ツール利用率）、定着（問い合わせ件数の減少・品質指標の安定） を段階で置くと、改善点が見えやすくなります。
人事・研修部門は、プロジェクトのKPIを評価制度や表彰、学習の仕組みと接続し、継続的に回る「運用」へ落とし込む支援ができます。
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インターナルコミュニケーションがプロジェクト成功に不可欠な理由
新たなビジョンの浸透や企業課題の解決のために組成されるプロジェクトチームの役割は、組織に変化を生み出すことです。たとえプロジェクトチームが的確な施策を考え付いたとしても、それを組織の変化につなげることができなければ、プロジェクトは成功とはいえません。
組織の変化には、従業員一人ひとりの意識や行動の変化が必要です。そして、従業員が会社のビジョンや課題を自分事として考え、行動を変えていけるようにするには、チェンジマネジメントの手法が有効です。
チェンジマネジメントとは、企業に必要な変革を外形的な改革として行うのではなく、社員の人間的・心理的側面にも焦点をあてて成功へ導く手法のことです。 ジョン・P・コッター（ハーバードビジネススクール名誉教授）が提唱した「変革の8段階のプロセス」を経ることで、スムーズに組織の変革が実現できるとされています。
- 危機意識を高める
- 変革推進のための連帯チームを築く
- ビジョンと戦略を生み出す
- 変革のためのビジョンを周知徹底する
- 従業員の自発を促す
- 短期的成果を実現する
- 成果を生かして、さらなる変革を推進する
- 新しい方法を企業文化に定着させる
この「変革の8段階のプロセス」を実行するために、特に大切なのがコミュニケーションです。ビジョンを周知徹底すること、従業員の自発を促すこと、企業文化に定着させることがこれに当たります。
重要な決定事項や素晴らしい取り組みも、社員全体に伝わり、共感・納得してもらえなければ意味がありません。そのため、社内プロジェクトチームの取り組みを成功させるためには、インターナルコミュニケーションの目的や効果を理解して取り入れることが大切なのです。
コッターの8段階は、変革を「仕組みの変更」ではなく「人が動くプロセス」として捉え、短期成果や文化への定着まで含めて設計する点が特徴です。
現場が本音を言えず学習できない状態では、課題が表面化せず、手戻りや反発が遅れて顕在化します。心理的安全性は、チームが学習するための前提条件として研究されてきました。
プロジェクトチームの情報発信力を高める3つの方法
社内プロジェクトチームを成功させるためには、インターナルコミュニケーションの考え方を理解し、情報発信力の高いプロジェクトチームを作る必要があります。
ここからは、プロジェクトチームの情報発信力を高める3つの方法について具体的に解説していきます。
コミュニケーション部門のメンバーを入れる
インターナルコミュニケーションに強いプロジェクトチームを作るために、最も近道なのはコミュニケーション部門のメンバーを入れることです。
プロジェクトチームを組織する際、通常は企業が抱えている経営課題やプロジェクトの目的に合わせて、さまざまな部門から必要な人員が選ばれます。
しかしその際に「解決すべき経営課題に詳しいメンバー」ばかりが集まると、プロジェクトメンバー側は取り組みの重要性を理解しているために「現場は協力して当然」という態度をとってしまったり、一般の従業員にとっては難しすぎる専門的な情報ばかりが発信されてしまったりする場合があります。
たとえ情報発信をする場があってもプロジェクトメンバーのメディアの活用スキルやコミュニケーション技術が未熟だと、機会を十分に生かすことができません。
発信する情報が断片的でわかりにくい、一方的に発信するのみで受け手の反応の確認をしないなどのケースもよく見られます。このような状況では、受け手側がプロジェクトの取り組みを自分事として受け取れないため、意識や行動の変化は生まれにくくなります。
そんなとき、プロジェクトチームの中に広報部などコミュニケーション部門のメンバーがいれば、よりスムーズなコミュニケーション施策の展開が期待できます。社内報や社内ポータル、メルマガなど、複数の方法から伝えたい相手に応じた手段を選択し、より相手の興味に合致した伝わりやすい表現で効果的に伝えることができるでしょう。
社員ヒアリングによる現場ニーズの把握
具体的なコミュニケーション施策を実施する前に、社員ヒアリングを行うのも効果的です。
プロジェクトチームを成功へ導くためには、プロジェクトの内容を社員一人ひとりに自分事として受け止めてもらう必要があります。
そのためには、相手が今どのような状況にあるのか知ることが重要です。
具体的には、現場は今何に困っていて、どんな情報を必要としているのか、日頃どのような方法で情報を得ているのか、影響力のあるキーパーソンは誰なのか、などです。
相手のことをよく知ることによって、より適切な表現やツールを選んで情報を発信できるようになります。
また、ヒアリングを通じてプロジェクトの目的や状況を伝えたり、相手に役立つ情報を提供したりすることで、プロジェクトチームに対する現場からの信頼醸成も期待できます。
まずはプロジェクトメンバーが現場に足を運び、現場のニーズを把握しましょう。
専門家のサポート活用
プロジェクトチームの中に情報発信の得意なメンバーがおらず、社内メディアを効果的に活用したり、プロジェクトに関連する記事を書いたりするのに必要な技術・ノウハウが足りない場合には、専門家のサポートを受けましょう。
インターナルコミュニケーションについて深く理解していて、プロジェクトチームの情報発信に必要な知識や技術を持つ人であれば、広報部門やデザイン部門など社内の専門家でも、社外のパートナーでも問題ありません。
社外パートナーであれば、広告会社や編集プロダクション、または個人のクリエイターなどに、取材や撮影、記事作成、デザインやサイト制作など、専門技術を必要とする部分のみを外注することもできます。
また、インターナルコミュニケーション支援を専門として、状況の分析や施策提案、コンテンツ企画、情報発信に向けたトレーニングなどを提供している企業もあります。
専門家のサポートを得ることで、プロジェクトチーム内の負担を軽減しながら、コミュニケーションの質や量を高め、取り組みの成果につなげることができるでしょう。
コミュニケーション計画の設計と運用
プロジェクトの情報発信を「思いつき」にしないために、コミュニケーション計画を用意します。PMIは、効果的なプロジェクトコミュニケーションの設計・運用に関するガイダンスを提示しています。 最低限、次の項目を”表”にして合意すると、現場への情報の届け方が安定します。
- 伝える相手（現場・管理職・関連部門・経営）
- 伝える内容（Why/What/How、意思決定事項、影響範囲、期限）
- 頻度（週次、隔週、月次、節目）
- 手段（対面、チャット、社内ポータル、社内報、動画、1on1、説明会）
- 責任者（誰が作り、誰が承認し、誰が届けるか）
弊社ソフィアの調査では、社内コミュニケーション促進のための 施策として「チームメンバーとの定期面談・ミーティング（38%）」「1on1（54%）」「研修・トレーニング（51%）」が上位に挙がっています。 また、部署間コミュニケーションの必要性は7割以上 ６割近くが感じている一方で、実施施策は定例会議中心になりやすい傾向も見られます。 つまり「既存の会議・1on1・研修」という接点に”プロジェクトの文脈”を重ね、社内ポータル等で「探せる・辿れる」状態を整えることが、最小の負担で効果を出しやすい打ち手になります。
大企業の人事・研修部門の貢献領域
人事・研修部門が担える価値は、プロジェクトを「現場任せの属人技」にしないことです。 具体的には、プロジェクトリーダーや推進メンバーが共通言語で動けるよう、チェンジマネジメントとコミュニケーションの「型」を研修で整備します。 研修テーマは、ファシリテーション、ステークホルダー対応、文章・ストーリーテリング、説明会設計、1on1の対話スキル、そして現場が迷わないFAQ設計などが実務に直結します。 研修設計と同時に、社内ポータルや社内報などのメディア設計とつなげると、学びが「行動」に移りやすくなります。
立ち上げ期のチェックリスト
大企業の社内プロジェクトでは、活動が始まってから「伝え方」を整えようとしても、手戻りコストが膨らみがちです。そこで、立ち上げ期に次の項目を点検し、抜けがあれば早めに埋めることをおすすめします。
☑ 成功の定義（アウトカム）が一文で言える
☑ 現場にとってのメリット／負担が整理されている
☑ 影響を受ける部門とキーパーソンが特定できている
☑ 意思決定者とエスカレーション先が明確
☑ 定例会議・社内ポータルなど、既存の接点に発信を組み込んでいる
☑ FAQ（よくある質問）を更新する担当が決まっている
☑ 「何をしたらいいか」が行動レベル（手順・期限）で示されている
☑ 現場からのフィードバックを受け取る窓口がある
☑ 短期成果を測り、称賛・共有する設計がある
☑ 定着までのロードマップ（教育・仕組み・評価）がある
情報発信力でプロジェクト成功を実現した企業事例
ここからは、私たちソフィアが支援を行い、インターナルコミュニケーションに力を入れることでプロジェクトチームの取り組みを成功させた企業の事例をご紹介します。
国内大手食品メーカーの事例
同社は基幹システムの統合・刷新プロジェクトを進めるため、数百名のシステム担当者がプロジェクトに携わっていましたが、プロジェクトは難航し、大きな赤字が出ていました。そのような状況下、プロジェクト事務局は、プロジェクト運営におけるチェンジマネジメントの必要性を感じていました。そこで、インターナルコミュニケーションの視点を持ってチェンジマネジメントができる専門家としてソフィアに支援を依頼しました。 ソフィアによる調査の結果、現場が新システムの導入に懐疑的であることと、プロジェクトチームのメンバー同士の情報共有が不十分であり、ワークエンゲージメントが低いことが判明しました。 そこで、社内メディアや対面のコミュニケーション機会を活用し、プロジェクトの必要性やシステム刷新の意義についてのメッセージを発信するさまざまな施策を展開。プロジェクトチーム内はもちろんのこと、企業全体として基幹システム統合・刷新の目的・意義の浸透を図りました。 その結果、プロジェクトメンバー一人ひとりのワークエンゲージメントが向上し、各組織の協力もスムーズに得られるようになり、無事にプロジェクトを遂行することができました。
株式会社ポーラ・オルビスホールディングスの事例
同社は、これまで使用していたグループウェアシステムの老朽化のため、グループ各社へのMicrosoft365の導入と、SharePoint Onlineによるポータルサイト立ち上げを実施しました。 複数のプロジェクトチームを組成して施策の検討がスタートしましたが、従業員のITスキルはまちまちで、グループ会社ごとに企業風土も異なる中、社員全体に新システムを使用してもらえるかどうかが課題でした。 そこで、誰にとってもわかりやすく、親しみやすいイメージを作るために、Microsoft365を活用して主人公が成長していくストーリーの漫画コンテンツを作成。ポータルサイトに掲載してグループ全体に展開しました。漫画コンテンツは現場の従業員からの評判も良く、新システムのスムーズな導入に貢献しました。 また、プロジェクトチーム内ではメンバー間で進捗状況をこまめにシェアし、お互いに刺激しあえる仕組みを用意することで、モチベーションの維持を図りました。
まとめ
各部署から集まった人材が、企業課題解決やビジョンの浸透のために施策の提案や実行をするプロジェクトチーム。しかし、どんなに優れた施策を生み出すことができたとしても、現場の社員との関わりを抜きにして取り組みを成功させることはできません。
プロジェクトの成功に必要なのは、プロジェクトチームと現場社員の間のコミュニケーションです。プロジェクトの目的や意義を伝え、社員全体が納得することで、取り組みをスムーズに進めることができます。そのためには、まず情報の受け手のことをよく知り、より伝わりやすい方法を選択することが重要です。
プロジェクトチームの取り組みを社員一人ひとりの自分事にするために、ぜひインターナルコミュニケーションの考え方や手法を取り入れてみてください。
プロジェクトチームの情報発信設計（コミュニケーション計画、現場ヒアリング、FAQ設計、研修・ワークショップ設計）まで一貫して見直したい場合は、弊社ソフィアにご相談ください。
