ビジネスにおけるタスクフォースの目的や役割、作り方など 企業事例を交えてご紹介

タスクフォースはもともと軍事用語で、軍隊がある特定の任務を遂行するために組むチームのことを指していました。それがビジネスに転じ、今では重要課題を遂行する臨時のチームをタスクフォースと呼称しています。
本記事ではビジネスにおけるタスクフォースについてその目的や役割に触れたうえで、企業事例も交えながらタスクフォースとはどのようなものかを解説していきます。

ビジネスにおけるタスクフォースとは

ビジネスにおけるタスクフォースとは、緊急の課題を解決するために一時的に編成されるチームを指します。

タスクフォースの概要

タスクフォースとは、前述した通り可及的速やかに解決すべき重要な課題を解決するために発足される集団です。社内の各部署から選出された適任者や社外の専門家などで構成され、通常の企業活動とは切り離されていることが一般的です。

タスクフォースの目的と役割

タスクフォースでは緊急の課題を迅速に解決することが求められます。
また、タスクフォースで組まれるチームは基本的にイシューベースであり、必ず目的を持ったチームとなります。
例えば、「デジタルトランスフォーメーション推進チーム」というタスクフォースが作られた場合、チームメンバーはデジタルトランスフォーメーションの推進という目的(プロジェクト)のために普段の業務と切り離した活動を行います。また、チームメンバーは前述したように社内の各部署から選出され、必要に応じて社外の専門家を招き入れる場合もあります。

ビジネスにおけるタスクフォースと似た言葉として、「プロジェクトチーム」があります。
プロジェクトチームは、タスクフォースと同様に大きな課題を対象とするものです。しかし、タスクフォースでは緊急性のある社内の課題に対する解決が求められるのに対して、プロジェクトチームでは長期にわたって進行し、幾度とない検証と課題解決を行う点でタスクフォースと異なります。ただし、これらを明確に分けて社内で使用している企業はほとんどありません。

ビジネスにおけるタスクフォースの作り方

ビジネスにおいてタスクフォースを編成するためのプロセスを解説します。

タスク遂行のための権限を与える

緊急かつ大規模な課題を解決するタスクを遂行するためには、強力な権限が必要なことがしばしばあります。これらを一つひとつ上長に確認して許可を得ているようでは迅速な解決が見込めません。そのため、タスクフォースのメンバーにはしかるべき権限付与が必須といえます。タスクフォースを編成する際は、その重要性と緊急性をしっかりと経営陣に説明し、理解を得た上で、必要な権限を速やかに付与できる体制を作りましょう。

課題とスケジュールを明確にする

迅速な課題解決に向けて、課題がどのようなものであるか、ゴールはどこにあるのかをあらためて明確にします。解決までの道筋がはっきりと示されていない状況では、解決に時間を要します。課題の内容と規模感を把握した段階で、解決までのスケジュールを引いてください。

適正なメンバー・リーダーの選出をする

課題解決に向けたタスクを迅速に遂行できるスキルを持ったメンバーと、彼らを統率できるリーダーを選出します。メンバーは課題に関連する各部署から引き抜くとよいでしょう。リーダーにはもちろんマネジメントスキルが必須です。そのうえで、緊急性の高い課題に対応できるノウハウと技術を持った人材が望ましいといえます。

施策を実行する

ビジネスにおけるタスクフォースが扱う課題は、会社の危機に関連するものであることも少なくありません。そのような認識のもと、タスクフォースには極めて真摯に対応していく姿勢が求められます。また、この不確実な社会において課題はすぐに変容していくため、スピード感と柔軟性をもって任務の遂行にあたることも求められるでしょう。

施策のモニタリングを行う

施策遂行中は、課題解決の成果を把握してネクストアクションにつなげていきます。PDCAを回していくことにより、解決手法の精度を上げていきましょう。

タスクフォースは、日産自動車のリバイバルプラン骨子を策定したクロスファンクショナルチーム(CFT)など、企業変革において過去に大きな成果を上げてきたことは事実であるものの、決してうまくいく場合ばかりではありません。権限や優秀な人材などタスクを遂行するに十分なリソースがタスクフォースのチームに集っているにも関わらず、結果が出ない、もしくは取り組み前よりも状況が悪化する可能性もあります。

その原因のほとんどはコミュニケーション不全です。それは、マネジメントに対するコミュニケーションや、社員に対するコミュニケーション、または社外の利害関係者へのコミュニケーションの場合もあります。

タスクフォースが取り組む課題の解決には、組織の変革が必要となることがほとんどです。そして、組織の変革を実現する上で、組織内の葛藤や社員の抵抗は避けて通れません。

企業のトップや経営陣から大きな権限を付与されているということは、同時に、タスクフォースから経営に対する説明責任も存在します。もし伝え方を間違えれば、このタスクフォースにはタスクを遂行する能力がないと判断されるかもしれません。また、社外に関するコミュニケーションのタイミングを間違えれば、株価に影響する可能性もあります。各ステークホルダーの利害関係調整を目的としたコミュケーションや、取り組みの成功への期待感を高めたり、協力を促したりするためのコミュケーションも必要になってくるでしょう。

したがって、すべてのタスクフォースはコミュニケーションの機能を持ち、周囲からの反応を常にモニタリングしなければなりません。タスクフォースは、タスクの遂行に向けて機能しているかどうかが重要であると同時に、まわりからどう認識されているかも、それ以上に重要な場合があるのです。

施策の振り返りを実施

タスクフォースは臨時で編成されるチームであるため、課題が解決したのちは速やかに解散され、ノウハウが残らないケースも多々あります。そうならないように、実施した施策の振り返りを必ず行いましょう

施策で得たノウハウを社内共有する

メインの課題以外に、タスク遂行の段階で細かな課題がたくさん出てくるはずです。そのときの対応を記録し、共有することで、また同じような課題に遭遇したときに解決の糸口となります。

ビジネスにおけるタスクフォースは緊急の課題解決だけでなく、組織改革や業務改革を目的とすることもあります。実際、多くの企業がタスクフォースを組織したのち、プロジェクトチームへと再編成しています。ビジネスにおけるタスクフォースは課題解決向けた目的志向の仕事から、長期的なプロジェクト型の仕事へと変化していくため、その変化に対応していかなくてはなりません。

タスクフォースはコミュニケーションで失敗する

タスクフォースでは緊急性の高い課題を迅速に解決することが求められるため、ほとんどの場合、編成されるチームのメンバーには問題解決に最適な人材が選抜されます。

最適なメンバーとは多くの場合、問題解決可能な能力を兼ね備えている、つまり社内で「タレント集団」と称されるような、高い能力を持った人材です。また、問題解決はあらゆる角度から解決を図らなければならないケースが多く、多様な分野から人材は集められます。

本来であれば、タスクに対して最適な人材が揃っているタスクフォースであれば、問題解決は難しくないはずですが、実際はそうでない場合もあります。
なぜ、タスクフォースは失敗するのでしょうか。

タスクフォースが失敗する要因は、コミュニケーションであることがほとんどです。タスクフォース内と外の両面から、失敗の原因を解説していきます。

タスクフォースの中のコミュニケーション

タスクフォースの中、つまりタスクフォースのメンバー間におけるコミュニケーションでは、どのような問題が発生するのでしょうか。

・タレント集団だからこそ陥るコミュニケーションの失敗

組織論の中に、「パレートの法則(20:80理論)」や、「20:60:20理論」といわれるものがあります。組織を構成する人材の能力は、上位層20%、中間層60%、下位層20%に分類されるので、それを前提に組織マネジメントする必要があるという考え方です。

本来、組織は目的に応じて「上位20% :中間60% :下位20%」それぞれの人材がバランスよく配置されているからこそ、うまくまわっている側面があります。しかし、タスクフォースは、この理論でいう上位20%に該当するメンバーのみで編成されているケースがほとんどです。

適材適所でメンバー選定したはずのタスクフォースですが、実際は野球であれば4番バッターばかり集まり、全員がホームラン狙いのチーム、サッカーであれば全員フォワードで、ゴールを決めることだけに執着しているチームになってしまっていることが多いのです。

優秀な人が集団になればより優れた判断ができるというものではなく、実際は集団内の人間関係やプレッシャーなどが作用し、一人で取り組んだ時よりも劣る成果しか得られないことがあります。この現象は心理学用語でグループシンク(集団浅慮)と呼ばれています。グループシンクに陥ることを防ぐためには、タスクフォースが立ち上がった段階でしっかりと自分たちのミッションやビジョンについて話し合う時間を確保し、深く議論して最善の判断をするために是々非々で意見が出しあえるような関係構築を行う必要があります

タスクフォースの外のコミュニケーション

タスクフォースは多くの場合、緊急性が極めて高い事案に関して設置されます。
例えば、新聞やマスコミ関係に報道されるような企業の不祥事件が発生し、その再発防止を図る主旨でタスクフォースが設置される等です。
このようなケースでは、短期間で状況を改善できなかったり、タスクフォースそのものが失敗したりすると、経営そのものが立ちいかなくなります。そのため、自社の役員だけではなく、経営トップ自らがタスクフォースのリーダーとして、陣頭指揮をとるケースがあります。

失敗が許されないタスクフォースにおいて最も重要なのは、問題の解決状況などをタスクフォースメンバーや自社の全役員だけではなく、ステークホルダーといわれる全ての関係者に対してもしっかり可視化しておくことです。目の前の課題に対して会社がどのように対応しているのか、問題の解決がどこまで進んでいるのかが見えなければ、ステークホルダーが不安になり、無用な流言や混乱を招きかねません。

ステークホルダーには取引先など社外の関係者だけでなく、社員も含まれます。タスクフォースの活動は長期にわたる場合があります。普段の業務から切り離して活動しているからこそ、社内の理解を得て活動を進めるべきです。

実際には、タスクフォースの中にコミュニケーションを専門とするメンバーがいないために、タスクフォース外から活動の状況が見えなくなっていることが多々あります。しかし、タスクフォースの活動を成果につなげるためには、社内外のステークホルダーの理解や協力が不可欠です。だからこそ、タスクフォースチームの活動がブラックボックス化されることは避けなければいけません。

ソフィアが考える「うまくいっているタスクフォース」の特徴

問題解決に最適なメンバーが集められているはずのタスクフォースがうまくいかない原因について解説してきました。
ここからは、ソフィアが考えるうまくいっているタスクフォースの特徴を解説します。

アピールできている

緊急性を要する事案つまり経営上のピンチは、逆に企業にとってのビジネスチャンスにもなり得ます。これまでの日本企業によるタスクフォース事例を振り返っても、劇的に状況を改善できた企業の事例は多く存在します。改善までのプロセスが社会全体から大きく評価されると、企業の成功事例とサクセスストーリーとして、日本だけではなく世界的に認知される可能性があり、企業のブランドイメージは飛躍的に向上します。

うまくいっているタスクフォースは、ステークホルダーに対して活動をしっかりとアピールしています。記憶に残るようなタスクフォース名をつける、わかりやすいコンセプトを掲げるなど、定期的に情報発信を行うなど、伝え方を工夫していることも特徴です

小さな成功を重ねている

タスクフォースにおいては、短期間で大きな成果を求められることも多々あります。しかし、最初から大きな成功を目指すと往々にして、チーム内の温度感のばらつきや、周囲との関係性などの面で壁にぶつかってしまいます。

うまくいっているタスクフォースは、小さな成功1つひとつ重ねています。成功体験を積み重ねることで、チームの士気向上だけでなく、ステークホルダーからの信頼獲にもつなげ、着実に目的の達成へと近づけていくのです。

役割(目的、手順、手続き)をマネジメントしている

タスクフォースのメンバーをしっかりマネジメントできるリーダーの存在は極めて重要です。うまくいっているタスクフォースは、マネジメント能力に長けたリーダーが、メンバーの特徴、特に強みを生かした役割分担を行い、各メンバーに明確なミッションと権限を与えています。

そのうえで、KPT法:Keep(成果があり継続すること)、Problem(改善が必要な問題)、Try(新しく取り組むべきこと)などを用いて施策の振り返りを重ねながら、タスクフォースを効率的に回しているのです。

コミュニケーションルールを作成している

うまくいっているタスクフォースでは、メンバー間のコミュニケーションだけでなく、ステークホルダーへのアピールなどを含めて、コミュニケーションルールやガイドラインをしっかり定めています。

課題の解決に向けて最善の判断・行動につなげるためには、異論・反論も含めて自由闊達な意見がメンバーから出てくる雰囲気にしておく必要があります。そのため、コミュニケーションルールを遵守しつつ、メンバーどうしが安心して議論できるよう、体制を整えているのです。

チーム内を明るく保っている

うまくいっているタスクフォースでは、困難の連続に直面しながらも、チーム内は常に明るい雰囲気に保たれています。暗い雰囲気では、良いアイデアは生まれてきません。タスクフォースのミッション達成に向けてメンバーの意欲と集中力を高めるためにも、明るいチームにしておく必要があるのです。

タスクフォースを導入した企業事例

最後に、ビジネスにおけるタスクフォースを導入した企業の事例を3社分ご紹介します。

マクドナルド「お客様対応プロセス・タスクフォース」

2015年、マクドナルド店舗で販売した商品に異物が混入していたとの報道を契機に同社商品の異物混入の報道が相次ぎ、大きな注目を集めました。

一連の報道を通じて、異物混入による品質への懸念だけでなく、マクドナルド側の危機管理対応不備による信頼の喪失や、会社の姿勢を問われる結果を招いたため、日本マクドナルドは日本マクドナルドホールディングス株式会社代表取締役上席執行役員佐藤仁志氏を委員長とし、品質保証、法務、お客様対応、オペレーションなど社内各部署の代表メンバーによって構成される、「お客様対応プロセス・タスクフォース」を設置しました。このタスクフォースは同社との独立性を高め、社会的な公正性を得るため、消費者の立場やソーシャルメディア対応に知見の広い有識者2名、危機管理専門家が外部メンバーとして参加しています。

本タスクフォースでは、顧客からの問い合わせ対応プロセスをあらためて検証して問題を洗い出し、お客様対応を向上させ、適切かつ迅速にお客様に対応できるようサービス品質を向上させるアドバイスを提示することが目的とされました。

その結果、異物の取り扱いおよび情報伝達基準の見直しとプロセスの徹底、お問い合わせの情報管理、未然防止のための情報の活用、「聞く姿勢、見て頂く姿勢を持つ」コミュニケーション手法の確立、お客様対応に関する基準の見直しと一元化を実現しています。

味の素「ASVエンゲージメント」

味の素は、同社が掲げるASV「Ajinomoto Group Shared Value」を従業員一人ひとりが自分ごとととらえ、組織の実行力を上げていくことを目的に、常務執行役員の藤江太郎氏をリーダーに、ASVエンゲージメントを向上させる「全社オペレーション変革タスクフォース」を結成しました。

全社オペレーション変革タスクフォースは、社員が「食と健康の課題解決」に取り組むマネジメントサイクルを構築し、味の素グループ全体に浸透させることで「ASVエンゲージメント向上」と「個人の能力開発」との同期化を図ることを目的としています。

さらに、サプライチェーンマネジメント改善、直接・間接材コストダウン、スマートコーポレート推進等にも取り組んでおり、食品事業本部、アミノサイエンス事業本部、コーポレート本部と緊密に連携し、ワンチームとなってビジョン達成に向けた企業文化の変革を推進しています。

内閣府「2030年の展望と改革」

日本の経済社会は人口が減少に転じている一方で、IoT・AIといった先端技術の社会実装によって労働力の減少を補完できることが期待されるなど、構造変化が進行しつつあります。

しかし、財政的には苦しい状況の中で、将来的に活気ある経済社会を構築し、維持していくために、内閣府もタスクフォースを組織しています。

本タスクフォースでは2020年頃までに600兆円経済や財政健全化目標を実現することを目標としており、その先の2030年ごろまでを展望してあるべき姿を描き、それをバックキャストとして政府一体となって活動することを公表しています。

まとめ

ビジネスにおけるタスクフォースは緊急性や重要性の高い課題に取り組むかたわら、プロジェクトチームのように組織改革・組織変革に携わることもあります。特にマクドナルドの事例でわかるとおり自社の危機にかかわるタスクに取り組むこともあるため、有事の際は精鋭のメンバーを選出しつつ臨みたいところです。組織変革や組織改革が必要な案件についてはソフィアがご支援をできますので、お気軽にご相談ください。

株式会社ソフィア

フィールド・リサーチ&コンサルティング事業責任者、シニア・コンサルタント

森口 静香

先が見えない、課題が曖昧でどうすればよいかわからないプロジェクトの伴走をすることが多いです。議論をその場で図解したり、時にはグラレコや動画を使って、みなさんの共通認識をつくることを得意としています。

株式会社ソフィア

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先が見えない、課題が曖昧でどうすればよいかわからないプロジェクトの伴走をすることが多いです。議論をその場で図解したり、時にはグラレコや動画を使って、みなさんの共通認識をつくることを得意としています。

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