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人的資本経営とは？大企業人事が押さえる開示義務化・KPI・実践ポイント
最終更新日：2026.04.24
目次
人的資本経営は、「人への投資」を経営戦略と結びつけて企業価値に転換する取り組みです。法定開示や指針も整い、いま大企業の人事・研修企画には”実践の設計力”が問われています。本記事では定義・開示・KPI設計・定着までを体系的に解説します。
人的資本経営の定義と背景
変化の激しい現代のビジネスの世界において、土台となる経営スタイルの選択は企業にとって重要な課題です。そのようなか、近年注目され導入する企業が増えているのが人的資本経営です。人的資本経営をざっくり表現すると、人材（社員）を資本として考え、投資・運用することで企業の存続と発展を目指す経営戦略です。
「企業は人なり」や「人材こそが最大の財産である」
という格言はよく知られており、松下幸之助氏など多くの経営者がその重要性を強調しています。この考え方は、日本だけでなく世界各国においても、人や組織が企業の資本や価値の源泉であることが広く認識されています。
ただし、人や組織に関する研究は社会科学に属し、一定の法則が存在しているとはいえ、企業における成功の方程式はいまだ確立されていないのが現状
です。さらに社会の変化が速いため、人的資本を価値に変換するプロセスは実証的であり、実務家の経験に基づいて行われることが多く見られます。
しかし、再現性が難しいからといって、人的資本経営を無視するのは得策ではありません。人的資本経営への注目は高まっており、企業は人財と成果の関連性に焦点を当てるべきだという考え方が広まっています。
このため、企業経営における人的資本の価値を明示化するために、サステナビリティ欄が新設され、人的資本・多様性に関する一定事項の「人的資本開示義務化」などの取り組みも行われています。つまり、人的資本経営に対するアプローチは、再現性の難しさはあるものの、その価値を追求するための1つの挑戦として捉えられており、取り組む価値があると言えます。
なお、経産省は人的資本経営を、人材を「資本」として捉え価値を最大限に引き出し、中長期の企業価値向上につなげる経営のあり方として整理しています。ここで重要なのは、人事施策の”寄せ集め”ではなく、経営陣が中長期の成長に資する人材戦略を主導し、実践し、投資家等と対話・説明（開示）していく点です。
上位企業の実践知を集約した「人的資本経営コンソーシアム」でも、人的資本経営は「実践だけ」「開示だけ」ではなく両輪で回すことが肝要であり、さらに”経営戦略に立脚したストーリー”こそが核であると述べられています。
ここから先は、人的資本経営を「抽象概念」で終わらせないために、①従来型との違い、②注目背景、③開示の要点、④KPIの置きどころ、⑤実践・定着、の順に整理していきます。
従来の経営と人的資本経営の相違点
人的資本経営は、抽象的な概念ではなく、具体的なアクションにつながる考え方です。
どのような人材を採用・育成することで、組織に対してどのような投資につながり、どのように価値を創造するのか、ということに焦点を当て、実際の行動計画や戦略を検討するための枠組みとして活用されます。ここでは、人的資本経営の意味と従来の経営との違いについて見ていきましょう。
従来の経営と人的資本経営の違い
従来の経営と人的資本経営の違いをまとめると、以下のようになります。
従来の経営：人材＝消費するリソース（資源・コスト）、相互依存、囲い込み型、終身雇用、遅い昇進、後払い賃金
人的資本経営：人材＝投資対象（人的資本）、自律した個人、企業・社員が選び合う関係
従来の経営では、人材を資源・コストとして捉えることが一般的で、終身雇用や年功序列などの制度によって人材を囲い込むやり方が主流でした。しかし人的資本経営では、 人材を消費するリソースとしては扱わず、企業の継続的な成長と発展を目指すための投資対象として位置づけ、企業と社員が互いに選び合う自律的な関係へと変化
しています。
2020年9月公表の「人材版伊藤レポート」では、人材の流動性・多様性・エンゲージメント・働き方・健康に焦点を当てています。これらを活かして従来の終身雇用モデルから、より柔軟な人材流動性への転換を図ろうとしているのです。つまり、企業は依然として社会とつながっている存在でありながら、人財の流動性を活かし、より効果的な組織運営を目指す方向性が提案されています。
人的資本経営コンソーシアムの好事例集では、従来の「人的資源・管理（オペレーション志向、コスト）」から「人的資本・価値創造（クリエーション志向、投資と効果の見える化）」へ、さらに人事部任せではなく経営陣・取締役会が主導しモニタリングする方向性が示されています。これは大企業ほど、事業ポートフォリオ・人材ポートフォリオが複雑化しているため、経営と人事を”別物”として扱うほど、投資の回収が難しくなることの裏返しでもあります。
人的資本経営が注目される理由
昨今、とくに注目されている人的資本経営ですが、どのような理由によってニーズが高まっているのでしょうか。ここでは、現代のビジネス界隈の風潮も併せ、その理由について解説します。
多様な人材・多様な働き方への適応
人的資本経営が注目される大きな理由として、労働環境の変化が挙げられます。現代は少子高齢化に伴う労働人口の減少により、企業は市場価値の高い人材を雇うことが難しくなっています。そのため企業は、すでに定年退職したシニア世代・外国人労働者・自宅勤務希望者など、多様な人材を雇用対象としなければならないのが実情です。
また、リモートワークや時短勤務などの導入によって働き方も多様化しており、社員を画一的なルール・時間で管理することが難しくなってきています。これらの労働環境の変化を受け、企業は個々の社員の状況や事情に合わせた勤務形態を用意し、個人の能力を最大限に引き出しながら経営や事業を行わなければなりません。そのため、人的資本経営の考え方が求められるようになりました。
人材への投資状況が企業評価の判断ポイント化
投資家をはじめとするステークホルダーが企業を評価する際の基準として、人材への投資状況が重視されている背景も、人的資本経営が普及してきている理由の1つです。企業経営のスタンダードになりつつあるESG経営にも関係しており、人的資本はESGにおける「Social（社会）」と「Governance（ガバナンス）」に該当しているため、ESG経営の一部として取り組む企業も増えています。
人的資本情報の開示に関しては、日本では金融庁による制度整備により、有価証券報告書等にサステナビリティ情報の記載欄が新設され、「ガバナンス」「リスク管理」は必須、「戦略」「指標及び目標」は重要性に応じた記載が求められる枠組みが示されています。
また「人的資本・多様性」に関しては、人材育成方針・社内環境整備方針、当該方針に関する指標等の内容について、サステナビリティ記載欄の「戦略」「指標及び目標」で記載を求めることが示されています。さらに、女性活躍推進法等に基づき公表する場合は、女性管理職比率・男性育児休業取得率・男女間賃金格差の記載が求められる整理です。
デジタル化時代の経営戦略との接点
企業のDX化や生成AIの台頭など、近年のビジネスの現場には産業構造を変える大きな変化が訪れています。さまざまな定形業務が自動化し、代替が困難だとされてきた知的労働も生成AIによって一部が人の手を離れており、従来の業務への取り組みだけでは経営を継続すること自体が困難になりました。
そのような変化を受け、「社員＝人の付加価値」は「創造性を活かしたイノベーションを生み出すこと」にシフトしています。テクノロジーに代替できないプロダクトやサービスを作ることが人に残された領域であり、そのためには人的資本経営の理念である、「個人の能力を最大限に引き出しながら経営や事業を行う」ことが必要だと考えられています。
しかし、経営戦略・事業戦略・人材戦略の3つの戦略領域において、現代の多くの企業が産業構造の変化とのギャップにとまどっているのが実情です。
だからこそ立ち返るべきは「社員＝人の在り方」であり、人にしか生み出せない価値が求められるデジタル化時代だからこそ、人的資本経営が重要になっていると言えるでしょう。
人的資本の情報開示の進展
世界的に、人的資本情報の開示が進むなかで、欧米では環境や持続可能性に対する関心からESG投資が注目され、それに伴い人的資本情報の開示も進んでいます。
欧州では、いわゆる非財務情報開示（NFRD：Directive 2014/95/EU）が、環境・社会・従業員関連事項等の情報開示の枠組みとして整備されました。その後、企業サステナビリティ報告指令（CSRD：Directive (EU) 2022/2464）へと拡充され、サステナビリティ報告の制度化が進んでいます。
米国でも、SECがRegulation S-Kの近代化の流れのなかで、人材（Human Capital）に関する開示の扱いを議論・整備してきた経緯があり、たとえば”人材の惹きつけ・育成・定着”に関する指標や目的が重要になり得る、といった考え方が示されています。
日本では、金融庁による制度整備により、有価証券報告書等でサステナビリティ情報の記載欄が新設され、人的資本・多様性情報についても、方針や指標の記載の整理が進みました。
そして2026年には、内閣官房・金融庁・経産省が「人的資本可視化指針（改訂版）」を公表し、“投資家の期待に応えるために、経営戦略と人材戦略の連動をどう説明するか”の具体化が進んでいます。
有価証券報告書における人的資本開示の必須事項
大企業の人事・研修企画担当者が押さえるべきは、「任意開示で何を書くか」以前に「法定開示で最低限、何が求められる枠組みか」です。
金融庁の整理では、有価証券報告書等にサステナビリティ情報の記載欄を新設し、「ガバナンス」「リスク管理」は必須、「戦略」「指標及び目標」は重要性に応じて記載を求める枠組みが示されています。人的資本・多様性については、人材育成方針・社内環境整備方針（多様性確保を含む）や、その方針に関する指標の内容等について、サステナビリティ記載欄の「戦略」「指標及び目標」での記載を求める整理です。また、女性管理職比率・男性育児休業取得率・男女間賃金格差は、関係法令に基づき公表する場合、有価証券報告書等での記載が求められるとされています。
重要な実務ポイントは、「開示のために施策を作る」のではなく、経営戦略を実現するために必要な人的資本投資（採用・育成・配置・処遇・働き方等）を定義し、その進捗を説明できる指標として開示を設計することです。これは後述する指針改訂（2026年）とも一貫します。
人的資本可視化指針（改訂版）の変更点
2026年に改訂された指針では、改訂前は「重要性は強調されていたが、どう関連付けて開示するかが必ずしも明示されていなかった」点を踏まえ、経営戦略と人材戦略の連動を”より具体的に可視化する考え方”が提示されています。
指針の骨子は、次の2段階で整理されます。
①「あるべき組織・人材の姿」を明確にする
②それを踏まえて「必要となる人的資本投資」を整理する
この整理により、自社にとっての「経営戦略と連動した人材戦略」を明確化できる、というロジックです。
さらに指針では、経営戦略と人材戦略の関係を「人的資本への依存・影響」→「人的資本関連のリスクと機会」というステップで説明する考え方が示されています。
この背景には、ISSBのIFRS S1が示す「企業の見通し（キャッシュフロー等）と、ステークホルダー・社会・経済・自然環境との相互作用は密接」という考え方があり、特に”高度に専門的な労働力に依存する企業”の例として、研修投資・福利投資・従業員満足・従業員との対話（エンゲージメント）が、人的資本を惹きつけ維持する能力に影響し得る、という相互作用が示されています。
つまり大企業の実務としては、人的資本開示は「人事データの羅列」ではなく、
①経営戦略、
②必要な人材像、
③人的資本投資（採用・育成・配置・働き方等）、
④成果指標（KPI）
を一貫したストーリーで結び、投資家・従業員・求職者と対話できる状態をつくることが目標になります。
人的資本経営のフレームワーク「3P・5Fモデル」
人的資本経営を目指す際に押さえておきたいポイントを確認しておきましょう。経済産業省が令和2年に発表しているレポートでは、企業を越えて人材戦略に求められる3つの視点（Perspectives）と5つの共通要素（Common Factors）を、3P・5Fモデルとして整理しています。以下では、それぞれについて解説します。人的資本経営に向けたヒントを探ってみてください。
視点①経営戦略と人材戦略の連動
視点②As is‐To beギャップの定量把握
視点③人材戦略の実行プロセスを通じた企業文化への定着
要素①動的な人材ポートフォリオ、個人・組織の活性化
要素②知・経験のダイバーシティ＆インクルージョン
要素③リスキル・学び直し
要素④従業員エンゲージメント
要素⑤時間や場所にとらわれない働き方
なお、「人材版伊藤レポート2.0」系の資料では、3P・5Fをチェックリストとして形式対応するのではなく、アイディアの引き出しとして活用する位置づけが強調されています。
人的資本経営のKPI設計
人的資本経営のKPIは、「測れるもの」から選ぶのではなく、“戦略実現に必要な人的資本投資”の進捗と成果を説明できるものから逆算します。これは、指針改訂版が示す「あるべき姿→必要投資」の考え方と同じ方向です。
最低限の設計手順（大企業向け・実務最小セット）
①経営戦略（中計・事業ポートフォリオ）
②必要人材像（スキル、経験、配置、マネジメント行動）
③投資（採用・育成・配置・処遇・働き方・コミュニケーション）
④KPI（先行指標＝投資の実行度／遅行指標＝成果）
⑤開示・対話（投資家、従業員、求職者）
また、国際規格の観点では、ISO 30414が人的資本の報告・開示に関する要求事項・推奨事項を定める国際規格として更新されており、人的資本指標を”報告可能な形”で整理する際の参照軸になり得ます。
KPI例（”領域”→”指標の方向性”）
・人材育成：研修時間・費用・参加率、重要人材の育成プログラム進捗
・エンゲージメント：サーベイスコア、対話機会（1on1等）の実施率、離職率/定着率
・人材流動性：重要職務の充足率、採用充足までの期間、社内公募の応募率
・ダイバーシティ：管理職比率、賃金格差、育休取得と復職・定着
・健康・安全：労災、健康施策の参加、ヘルスリテラシー
注意点：KPIは”増やすほど良い”わけではありません。金融庁は「重要性（マテリアリティ）」の判断が前提であり、記載しない場合もその判断・根拠の説明が期待される旨を示しています。大企業ほど、KPIを”事業ごとに増殖”させやすいので、経営戦略の重要課題に紐づく指標へ統合していく設計が必要です。
人的資本経営の課題
多くの企業が導入している人的資本経営ですが、決して万能の経営スタイルではなく、課題も残っているのが実情です。ここでは、人的資本経営の代表的な6つの課題について見ていきましょう。
人的資本の投資効率の測定困難
株価や売上高は数値が具体化されているため、企業の成長や事業の状況を把握する測定材料として参考にできます。しかし、人的資本に関しては、投資効率や費用対効果を測定することが難しいと指摘せざるを得ません。
たとえば企業が行う人材への投資に研修がありますが、その効果の有無について厳密な判断を下すことは難しいものです。研修後にテストで学習効果を測定したり、アンケートによって調査したりすることはできますが、何をもって効果があったかが非常に難しい問題です。研修内容も、実務的なノウハウから目に見えない意欲・姿勢といったメンタル面に働きかけるものまであり、パフォーマンスを数値化することが困難だからです。
端的に言えば、例え人的資本経営を行い、その情報を定期的に開示したとしても、投資家をはじめとするステークホルダーが投資効率を見極める材料として、人的資本の開示は十分とは言えないのが現状です。
この課題は、2026年の指針改訂が示す「経営戦略→人材戦略→投資→（指標と目標）」のストーリーで補完できます。すなわち、研修を”やった/やらない”ではなく、「どの戦略課題に対して、どの人的資本投資を行い、どのKPIで進捗を説明するか」を設計することで、評価可能性を高めることができます。
HRD（人材開発）および人事の専門家が少ない
そもそも人材開発や人事の専門家が少なく、人的資本経営を人事面からバックアップできる存在が足りていないことも、人的資本経営の課題として挙げられます。 人的資本経営において、人材の配置や採用は投資の一環ですが、現代のビジネスの業務・業域は広域に渡るため、状況に合わせた人事戦略を行うことが難しいのはうなずけるところです。
とくに、採用・配置・育成・退職まで人事全般を一挙に引き受けるHRBPは全国的に見て、在籍するところとないところがあり、一括りにはできないものの一般化された職種ではありません。人的資本経営においてもHRBPは重要な存在ですが、現状一部の企業にのみ在籍しているのが実情です。
そのため、HRD（人材開発）やHRBPなどの 人事の専門家を育成・確保することも、国内の企業が人的資本経営に対応するために必要な要素 であると言えるでしょう。
さらに、政府資料では「CEO・CHROが人事と事業の役割分担を検証し取締役会に報告すべき」など、経営側の関与が明確に示されています。大企業では、全社施策（経営人材育成、文化浸透等）は人事、事業価値最大化（外部採用、部門内再配置等）は事業、人事は支援、という整理が参考になります。
採用か育成かの判断
人的資本経営では社員のキャリアを企業から提供することが重要
人的資本経営を行う際に重要になるのが、社員目線を考慮しつつ、キャリアの提供を企業が率先して行うことです。理由は、従来の年功序列や終身雇用をベースとした経営とは異なり、キャリアプランに不明瞭な部分があるからです。
企業が提供するキャリアプランは、以下の要素を参考にしてください。
キャリアプランの要素/内容
キャリアパスを明確にし、ステップアップ・異動や昇進・成長プロセスなどの条件を提示。具体的なキャリアプランを用意し、社員がキャリアを歩むための足場を作ります。
育成プログラムの提供
教育・研修などのプログラムを提供し、専門的なスキル・知識の習得を支援。社員に自己成長を実感する機会を与えることで、将来のための準備を促進します。
多様な個性を活かす環境の提供
多様な背景を持つ個々の社員を尊重し、それぞれの特性を活かすための環境を用意。多様性が重視される現代のビジネスに合わせたキャリア展開ができるようサポートします。
キャリアプランの提供は、社員が安心して企業で働くためには大切な部分です。人的資本経営を行う際は、上記の要素を企業が提供することで、社員のモチベーションや企業へのコミットメントを高めることができます。
人的資本経営コンソーシアムの好事例集でも、経営戦略に立脚したストーリーが重要とされています。キャリア施策は”福利厚生”として語りがちですが、本来は「戦略に必要な人材を惹きつけ、育て、定着させる能力」に直結するため、経営戦略との接続（なぜそのキャリア支援が必要か）を言語化することが開示・対話上も有効です。
人的資本経営の実践ポイント
人的資本経営は現代のビジネスにおいて必要な経営スタイルですが、準備もなく導入すれば良いというわけではありません。より効果を引き出すには、実践する際に押さえておくべきポイントがあります。
現状と理想のギャップのオープン化
上位記事に共通する実務ポイントとして、ギャップ把握は「人材データ（スキル、経験、配置、評価、学習履歴）」の整備を前提にします。政府資料でも、人事情報基盤の整備が意思決定を支える旨が示されています。
人的資本の不可能性への挑戦
ここで重要なのは、2026年指針改訂が目指す方向（経営戦略と連動した投資・開示の好循環）を踏まえつつも、「数値化＝管理統制の強化」にならない設計です。KPIは”監視”のためではなく、投資の妥当性を説明し、学習して改善するためのものだと位置付けると、既存論旨（過度な合理化への警鐘）と両立しやすくなります。
経営戦略と人材戦略の連動
さらに改正案の公表・意見募集は2025年11月26日〜12月26日、最終的な改正公布・施行は2026年2月20日に金融庁が公表している制度整備案では、企業戦略と関連付けた人材戦略、およびそれを踏まえた賃金決定方針等の開示拡充が示されています。実務的には「人材戦略が、報酬・処遇とどう連動するのか」まで説明できるよう、早めに設計を固めておくほうが安全です。
研修企画と社内コミュニケーションの役割
人的資本経営は「制度」だけでは回りません。実際には、日常のマネジメント行動（1on1、フィードバック）、学習機会（研修・リスキル）、部門間連携（ナレッジ共有）といった”組織の運用”が、人的資本を価値に変換するボトルネックになりがちです。
弊社ソフィアの調査では、職場を「いい職場だ」と感じる層が一定数いる一方で、中立回答も一定数存在し、組織の”当たり前の運用”が体験価値を左右することが示唆されます。また、職場満足の要因として「人間関係・上司部下関係（コミュニケーション、チームワーク等）」が上位に位置づく結果であり、人的資本を”投資して終わり”ではなく、”関係性の設計を通じて価値に変える”必要性が読み取れます。
研修企画担当者の実務に落とすなら、次のような設計が有効です。
・研修を「スキル付与」だけで終わらせず、現場での実践（OJT・1on1・振り返り）をパッケージにして”定着”まで設計する
・学習テーマは「経営戦略上の重要課題」と紐づけ、KPIは”参加率”ではなく”行動変容・業務プロセスへの反映”を含む先行指標も置く
・社内コミュニケーションは、経営メッセージ→現場対話→ナレッジ共有→称賛・表彰、の循環で設計し、文化定着（3Pの3つ目）につなげる
この「学習×対話×現場実装」の設計は、IFRS S1が示唆する”研修・福利・従業員満足・対話（エンゲージメント）が人的資本の維持に影響し得る”という相互作用とも整合します。
まとめ
人的資本経営は、人材（社員）を資本として考え、経営を進める際の力にする経営スタイルです。人的資本経営には、人事戦略との連携の難しさ、日本企業の雇用流動性の低い環境とのミスマッチ、HRD・HRBPなどの人事のプロの不足など課題が残っています。しかし、テクノロジーの普及によって人材の価値が問われる現代ビジネスの世界で、企業が存続・発展するには重要な経営スタイルです。
導入の初期はさまざまな混乱・困難な部分が出てくることは予想されますが、近年は開示制度・指針もアップデートされ続けています。特に2026年の指針改訂は「経営戦略と人材戦略の連動」を具体化し、投資家との対話に資する開示の設計を後押しします。人的資本経営を”人事施策”としてではなく、”経営の言語”として再設計することが、読者の意思決定を満たす近道です。
そして、金融庁が示す今後の制度整備案では、SSBJ基準の段階的適用や、企業戦略と関連付けた人材戦略・賃金決定方針等の開示拡充が議論されています。大企業の人事・研修企画は、開示対応の”後追い”ではなく、戦略→投資→KPI→運用（学習・対話）を先回りして整備しておくことを推奨します。
