インターナルコミュニケーション
ビジネスにおいてコミュニケーションで大切なことは？行動変容を促すスキルと2025年最新の組織的対策
最終更新日：2023.09.11
目次
コミュニケーションは、ビジネスを円滑に進めるうえで非常に重要なものです。しかし、普段なにも意識せずに、なんとなくコミュニケーションをとっているという人も多いのではないでしょうか。
現状のコミュニケーションが問題ないように見える場合でも、コミュニケーションを再考することで、企業に何らかのメリットが生まれることがあります。コミュニケーションを円滑化することで社内にある課題が解消され、従業員の雰囲気が変わって活気が増すかもしれません。
そこでこの記事では、どのような点に注意すれば効果的なコミュニケーションが取れるかを整理していきます。また、「フル_IC実態調査2025」や各種の最新統計データという一次情報を活用しながら、コミュニケーションにおける行動変容を軸に据えつつ、大切なポイントについても深い洞察を交えて解説していきます。
ビジネスにおいてコミュニケーションが大切な理由
コミュニケーションがビジネスに及ぼす好影響は多岐にわたります。ただ社員同士が仲良くなるだけでなく、業務の円滑化・効率化をはじめ、ひいては事業や経営にまでポジティブな効果をもたらす力があるのです。
では具体的に、コミュニケーションはビジネスにどのような好影響を及ぼすのでしょうか。重要な影響部分について見ていきましょう。
情報共有や連携の円滑化
コミュニケーションによって意思疎通の頻度が高まると情報共有が促進され、社員同士や部署間の連携が円滑に行えるようになります。連携が取りやすくなると業務の遂行や問題・課題解決もスピーディーになり、結果として企業の生産性にも寄与できるでしょう。
また、コミュニケーションが日常化することにより、社員同士の関係性が深まり、悩みや業務上の問題・課題について相談しやすくなる利点もあります。会社員は仕事上の繋がりといっても、人間関係における「合う・合わない」「好き・嫌い」は必ず影響してしまうもので、完全に割り切れるものではありません。だからこそ、日々のコミュニケーションによって関係性を深め、業務上のやり取りをしやすくしておくことが大切です。
これらの効果は社内の人間関係だけでなく、取引先や提携する企業とのやり取りでも同じことが言えます。日々のコミュニケーションによる情報共有・連携の向上は、ビジネス全体にポジティブな影響を及ぼすことが期待できるため、意識的・積極的に取り入れていくことが大切だと言えるでしょう。
生産性向上やモチベーションアップ
コミュニケーションが活発に行われることで、社員同士で必要な情報やノウハウの共有が行われ、スピード感を持って状況判断や問題解決のアクションを起こせるようになります。すぐに動ける状態ができていることは、対処の試行回数を増やしたり、複数のアプローチを用意したりといった、質の高い仕事を行う機会を生み出すということでもあります。問題に対する解決の手数が増えることで、適切な解にたどり着く可能性が高まるため、より良い成果を上げられる、すなわち生産性の向上に繋げることができるでしょう。
事実、米国のAxios HQの調査でも、効果的な社内コミュニケーションが組織のパフォーマンスを大きく左右することが指摘されています。
さらに、社員のモチベーションアップは離職率の低下にも繋がり、企業としても採用コスト・育成コストの削減にもなるため、人事の側面でもポジティブな影響を及ぼすことができます。コミュニケーションへの投資を増やした組織の68%が、従業員の定着率（リテンション）の向上を実感しているというデータも、この相関関係を強く裏付けています。
顧客満足度向上への寄与
顧客満足と従業員満足は、密接に関連しています。この関係をさらに強化するうえで、コミュニケーションが重要な役割を果たします。まず、従業員が満足している場合、その満足感は顧客にも伝わります。従業員が積極的であり、高いモチベーションを持っていると、顧客に対するサービス品質が向上し、顧客の満足度も高まるでしょう。このような状況を作り出すためには、従業員と会社や上司との間での良好なコミュニケーションが重要です。
一方、従業員が不満を抱えている場合、その不満は顧客にも波及します。従業員のモチベーション低下やサービス品質の低下は、顧客の満足度を低下させる可能性があります。そのため、従業員が不満を持つ状況を早期に把握し、適切な対応を行うためには、従業員との円滑なコミュニケーションが必要不可欠です。
さらに、従業員の満足度が顧客満足度に与える間接的な影響も考慮する必要があります。Krekel, Ward, De Neveらによる研究では、従業員満足度が顧客ロイヤルティと実質的な正の相関関係を持ち、スタッフの離職率とは強い負の相関関係を持つことが明らかにされています。満足した従業員は、会社に対する忠誠心を持ち、顧客に対しても良い印象を与えます。その結果、顧客との信頼関係が強化され、事業部門の収益性が向上するという連鎖反応が生み出されるのです。
企業イメージの向上
コミュニケーションで社内の人間関係が良好になっている場合、社員は活力を持って働くようになり、顧客・取引先・提携先などの相手から良い印象を持ってもらいやすくなります。企業イメージとはある種のブランドとも言え、その企業の信用・信頼に関わってくる重要な部分であり、商品・サービスの売上や経営にも影響を及ぼすと言えます。
企業イメージが向上すると、顧客は信頼感を持って自社との商談の席に付き、提携先の企業も「〇〇社さんなら安心して仕事をお願いできる」と信用してくれるようになります。顧客・取引先・提携先など、外部との阿吽の呼吸は経営の追い風となり、企業としてより成長していける土台にもなることでしょう。
さらに、企業イメージの向上は人事・採用の場面にも波及します。求職者に自社の社員が前向きに活発に働く姿を見てもらうことで、「この会社で働いてみたい」と強く感じてもらうことにも繋がり、特別な求人プロモーションをかけずとも自社の魅力をアピールすることができます。モチベーションの高い求職者が集まることは経営にとってもプラス材料となるため、企業の将来にもポジティブな影響を及ぼすと言えるでしょう。Watson Wyatt（現Towers Watson）の調査が示すように、社内コミュニケーションが極めて効果的な企業は、同業他社に比べて高い市場プレミアムと、5年間でより大きな株主利益をもたらすという財務的な裏付けも存在しています。これは、人的資本に注力する企業が10年間で株価を平均122.7%上昇させたというBrylの分析とも軌を一にしており、コミュニケーションの質が企業価値そのものを牽引する原動力であることを証明しています。
【一次情報】「フル_IC実態調査2025」と統計が示す現代組織のコミュニケーション課題
ビジネスにおけるコミュニケーションの重要性が普遍的である一方で、その手法や直面する障害は時代とともに変化しています。インターナルコミュニケーション（社内コミュニケーション：IC）の最新の動向を捉えた「フル_IC実態調査2025」や公的な統計データを紐解くことで、現代の企業が乗り越えるべき具体的な課題が浮き彫りになってきます。
働き方の多様化によるナレッジの分散と組織の多層化
「フル_IC実態調査2025」の導入報告において最も強調されているのが、働き方の多様化がもたらした構造的な問題です。リモートワークやハイブリッドワークが定着した結果、従来の「対面を前提とした情報共有や意思疎通の手法」は限界を迎え、見直しが急務となっています。
この働き方の変容は、組織の多層化と相まって「部門間の分断（サイロ化）」を加速させています。その結果として新たに顕在化しているのが、ナレッジの分散と活用不足という問題です。必要な知識やノウハウが個人のローカルな環境や特定の部門内に留まり、組織全体で有効に流通・活用されない状態は、業務効率を低下させるだけでなく、企業全体のイノベーション機会を損失させます。さらに、偶発的なコミュニケーションの機会そのものが変質しており、これを補完するための新たな関係性構築の手段が手探りで模索されているのが現状です。
同調査では、こうした実態を正確に把握するため、「職場に対する評価や認識」「社内コミュニケーションの実態」「マネジメントコミュニケーション（1on1等）」「ナレッジ共有」「非公式なコミュニケーション（雑談等）」「働き方とエンゲージメント運用」という6つの多角的な観点から分析アプローチが設定されています。企業は単一の指標に頼るのではなく、これら複数の次元から自社のコミュニケーションの目詰まりを特定しなければなりません。
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部門間・世代間の壁と心理的安全性の欠如
組織内の分断は、公的なアンケート調査においても明確な数値として表れています。厚生労働省の政策と連動して労働災害防止を推進する中央労働災害防止協会（中災防）の「令和6年 職場におけるコミュニケーションに関するアンケート調査」によれば、企業が認識しているコミュニケーションの課題は多岐にわたりますが、特に構造的・属人的な境界線において深刻化しています。
【今後の職場のコミュニケーションの課題（優先順位）】
・部門間のコミュニケーション：60.3％
・異なる世代のコミュニケーション：59.2％
・上司と部下のコミュニケーション：57.7％
この統計データが示すとおり、約6割の企業が「部門間」および「世代間」のコミュニケーションに課題を抱えています。さらに、同調査において「優先して向上させたいこと」を問う項目では、「上司と部下のコミュニケーション」が72.2％と圧倒的な1位を占めました。これは、テレワークの実施率が53.0%に達する環境下において、対面での細やかな機微が伝わりにくい中で、管理職がいかに部下との関係構築に苦心しているかを物語っています。
世代間のコミュニケーションが困難を極める背景には、日本特有の若年層の心理的傾向も影響しています。こども家庭庁の「我が国と諸外国のこどもと若者の意識に関する調査（令和5年度）」によれば、「私は、自分自身に満足している」という問いに対し「そう思う」と答えた日本の若者はわずか16.9%に過ぎず、欧米諸国（30〜40%台）と比較して5か国中最も低いことが明らかになっています。このような心理状態にある若手社員に対し、旧来型のトップダウンな指導や、心理的安全性の欠如した環境でのコミュニケーションを強要することは、彼らの萎縮を招き、情報の隠蔽や離職へと直結する危険性を孕んでいます。
コミュニケーションで大切なことはコミュニケーションの目的の理解
複雑化する課題を乗り越え、コミュニケーションをとるうえで大切なのは、そもそもそのコミュニケーションが何を目的としているのかを理解することです。
多くの場合、ビジネスにおけるコミュニケーションは2つの種類に分けることができます。
・相手の行動変容を促すコミュニケーション
・自分の行動変容を促すコミュニケーション
相手の行動変容を促すコミュニケーション
相手の行動変容を促すコミュニケーションの場合は、何かしらの情報を相手に理解してもらうことが目的とされています。情報を理解してもらうことで、相手の考えや行動に影響を与えることができ、相手が学びを得て行動を少しでも変えてくれるでしょう。また、共通した理解や価値観を形づくることも可能にします。
そのため、相手の行動変容を促すコミュニケーションの際には、相手の気持ちや思考の癖を理解し、相手との信頼関係を築いたうえで進めていくことが重要です。また前提として、相手に行動変容のメリットを感じてもらうべく、相手の抱える問題やニーズを踏まえながら情報を収集・提示することも効果的です。リーダーシップを通じたコミュニケーションは、組織の文化や価値観を形成し、組織目標へのコミットメントに直接的な影響を与えるため、この「相手を動かす力」が極めて重要になります。
自分の行動変容を促すコミュニケーション
一方、自分の行動変容を促すコミュニケーションの場合は、自分の意識を変え、振る舞いを変えていくことが目的となります。自分の抱えるニーズや課題を明らかにしたうえで情報を集め、自分自身に何かしらのアドバイスを与えられるようにコミュニケーションをとります。その際、行動変容を起こしやすいように、自分の心理状態を整えることも不可欠な要素です。
組織内の変化のスピードが加速する中、従業員はフローの中でリアルタイムに適応し、新たなスキルを学習し続けなければなりません。自らの課題を周囲に自己開示し、フィードバックを求めることで自己を変革していくコミュニケーションは、個人だけでなく組織全体のアジリティ（俊敏性）を担保するための生命線となります。
コミュニケーションの不可能性への理解
コミュニケーションは、考え・感情・価値観を相手に伝え、それを受け手がどう認識したかで伝達した内容が決定するものです。言葉だけでなく、ジェスチャー・表現・声のトーン・視線・置かれた状況など非言語的要素も含まれるため、必ずしも意図した内容が相手に伝わるとは限りません。そのため、1度で伝えるのではなく、会話のラリーを繰り返すことで互いの認識をすり合わせることも必要であり、「言わなくてもわかるだろう」や「わかって当然」といった態度は厳禁です。
伝達の起伏と「伝わった」という思い込みの危険性
ビジネス上のコミュニケーションで問題になりがちなのが、上司が部下に言う「同じことを何度言わせるんだ」というセリフです。上司からすると同じことを何度も伝えている認識かもしれませんが、受け手である部下は置かれた状況やその時の思考・感情などにより、上司の意図とは異なった受け取り方をしている可能性があります。
コミュニケーションの種類は多種多様であり、その状況に依存する場合が多いのも事実です。たとえば、1on1の場で部下を称賛し動機付けしようと褒めても、部下と上司の関係や発言者の声の調子、発音の仕方によって、受容者にとっては侮蔑表現にもなりえます。
上司としては同じことを何度も繰り返し伝えているつもりでも、実際には伝わっていないことがあるのは、今と過去、そして状況や相手も変化しているためです。「伝わった」という思い込みを持つことは、事実上「伝わったかな」という程度の認識に過ぎません。これは、良い関係や理解を築くうえで重要な認識です。
コミュニケーションは状況に応じて伝わりやすさの起伏が変化するのが当たり前で、常に一定の伝達力がキープされているわけではありません。時には身体的な不調に左右される場合もあり、一見して同じ社員でも、受け手としての状態はその時々によって精度が変わってきます。
このようなコミュニケーションの齟齬はビジネスのあらゆる場面で起きており、そもそもコミュニケーションは伝わらないものという「不可能性」を見失っていることが原因です。まずは伝わらない前提に立ち、そのうえで相手に伝えるためのコミュニケーションのアプローチを考えることが第一歩になるでしょう。
情報過多（インフォメーション・オーバーロード）によるノイズ
さらに現代のコミュニケーションを困難にしているのが、情報伝達手段の肥大化によるノイズの発生です。Axios HQの経営層に対する調査では、効果的なコミュニケーションを妨げる最大の障害として「情報過多の突破（25%）」が挙げられています。
デジタルツールの発展により、チャット、メール、ポータルサイトなど多様な経路から絶え間なく情報が送信される環境下では、受信者の認知リソースは枯渇し、本質的なメッセージが埋没してしまいます。このような認知の過負荷を軽減するためには、コミュニケーションチャネルの冗長性を監査して整理し、送信するメッセージの量よりも「明確さと関連性」を意図的に優先させる戦略が求められます。言い換えれば、伝わらない前提に立つということは、大量の情報を送りつけることではなく、情報を選別し、相手の文脈に最も適した形に翻訳して届ける労力を惜しまないことを意味します。
行動変容を起こすコミュニケーションで知っておくべき大切なポイント
ここまで解説してきたように、コミュニケーションとは自分もしくは他人の行動変容を促すもので、シンプルに見えて実は複雑な行為です。思うように意図を伝え合うことは難しいものですが、それでもコミュニケーションを通して行動変容を実現したいという場合に知っておくべきコツがあります。
以下では、行動変容を起こすコミュニケーションをとるうえで重要なポイントを紹介します。
相手の視点・背景・立場の理解
まずは相手の置かれている状況を理解することです。相手がどのような立場でどのような考えや価値観のもとで生きているのかを理解していきます。これにより相手の気持ちが具体的に想像できるようになり、コミュニケーションがスムーズになります。
発信者が伝えたい内容は重要ですが、同じく受信者との共通点を探り、相手に寄り添うことも同様に重要となります。
人種差別撤廃運動を率いたマーティン・ルーサー・キングの有名なスピーチ「I Have a Dream」は、非常によく知られています。このスピーチは、人種差別に苦しむ人々へのメッセージでありながら、多くの人々に響くフレーズを含んでいます。言い換えれば、キング牧師が自分の視点・背景・立場などを聴衆と共有するために言葉にしたものです。
ビジネス現場では、役員に対して、社員に対して、部下に対して、顧客に対して、理解と納得を得るために、相手の徹底的な分析が必要です。相手の立場、役割、問題意識、周辺環境、心理状態、要望など、できるだけ多面的に理解しましょう。
そして、共通点を見つけ出し、強調し、同じであることを伝えます。この取り組みは、相手に対する誠実さを表します。発信者と受信者の共通点と共感点を見つけることが重要です。
受信者の業界用語や専門用語を、わざと発信者が使うような手法をディコーラム（適切さ）といいます。これは、言葉や記号自体に意味があるわけではなく、伝わるという目的にこそ意味があるという良い例です。
差異性と双方向性の理解
行動変容を起こすコミュニケーションを行うには、「差異性」と「双方向性」について理解しておかなければなりません。「差異性」とは人それぞれ異なる部分のことで、「双方向性」とはお互いに興味を持ち合ってコミュニケーションを取り合うことです。
それでは、「差異性」と「双方向性」がコミュニケーションを取るうえでどのように重要なのか、見ていきましょう。
差と反復
コミュニケーションにおいて「差（＝差異性）」とは、前提事項となる相手と自分の異なる部分を指します。文化的背景・各個人の経験・生い立ちなど、その人の思考や行動を形作っているバックボーンはそれぞれ異なり、同じ物事を見聞きした場合でも、人によって意見・対処に違いが生じてきます。
コミュニケーションを取るためには、相手と自分は違うという前提の「差」を押さえておき、やり取りを繰り返し行いながら「差」と共通性を選り分け、適切な距離感を保ちながら意思疎通を行って理解を深める必要があります。
また、コミュニケーションの起点では、差ではなく同一性や共通性に目を向けがちですが、価値を創造するためには、差異に目を向ける必要があります。特に創造的なブレインストーミングや、ヒリヒリとした議論を超えた合意形成においては、差異に着目する必要があるのです。
日々一緒に働く職場の仲間やプロジェクトメンバーも、昨日と今日では変化があります。去年と今年ではさらに変化しているでしょう。しかし、人間は共通かつ同一でありたいと思っていることの方がほとんどです。そのため、変化しているのに仮面を被って鳴りを潜めていることの方が楽なのです。
コミュニケーションは、差異と同一という反復の中で、適切に距離感を保つための道具です。微細な変化をしっかりと確認することができれば、突然の部下の離職やメンバーのうつ病なども未然に防ぐことができるでしょう。
また、仕事に関する価値観や手法が違っても、共通性で共感し合いながら良好な関係をコミュニケーションで再構築することはできますし、人間関係に「差＝違い」があるからこそ、多様で柔軟性を保ち、自己と他者は変化できます。お互いに「差」があり、変化している前提を持つことは、良好かつ良質な人間関係を構築するうえで重要な基礎となります。逆に言えば、常に変化していないのであれば、コミュニケーションは発生しないと言っても過言ではありません。
双方向性とは
双方向性とは、お互いが興味を持ち合った状態でのコミュニケーションを指します。前項でお伝えしたように、「差（＝差異性）」を踏まえたうえで共通性を見出し、お互いの主義主張・好み・怒りや不快感を覚える部分に配慮しながら取るコミュニケーションや、お互いの差異から新しい価値や創造を生み出すコミュニケーションです。
このことに関しては、多くの方が直観的に理解できるのではないでしょうか。人と仲良くなるには、同じ趣味や好みを共有するところから入るものですし、嫌な気分になる話題などには触れないものです。ビジネス上の人間関係でも同じことが言え、お互いの共通性を見つけ、配慮に富んだアプローチを双方向に行うことで、コミュニケーションの質を高めることができます。
双方向性においては、互いの言語や身振りといった目に見えるコミュニケーションから、相手の人格や考えていることを想像し、自分と違うと思えばイライラし、同じだと思えば安心するという感情的な揺れ動きが生じます。つまり、言葉や身振りといった目に見えるものを手掛かりに想像し、葛藤したり、新しい価値に気づいたりするわけです。
たとえば、日本の伝統的な演芸である落語は、一人の噺家（発信者）が座布団の上で、顔や身体の動きと言葉を使って物語を語ります。このシンプルな状況で、観客（受信者）は笑いを感じるのです。この現象は、映画や演劇と比べて情報が少ないにもかかわらず、噺家と観客の間で共有する見えない想像が働いているということです。ビジネスのコミュニケーションにおいても、ホワイトボードや資料は、通常は見えない想像過程を可視化するツールです。コミュニケーションは相互のやり取りであり、この過程の共有が非常に重要です。
この双方向性を実務で体現する究極のスキルが、米国の心理学者カール・ロジャーズが提唱した「積極的傾聴（Active Listening）」です。これは相手の話を批判や評価なしにそのまま受容し、相手の言葉を鏡のように反映させる（パラフレーズ）ことで、相手自身の内省と気づきを促す高度な技術です。発信者が相手に対して「共感的理解」と「無条件の肯定的関心」を示し、自らの内面と表現を一致させる（自己一致）プロセスを通じて、初めて真の双方向性が確立され、相手の自律的な行動変容が引き出されるのです。
コミュニケーションには動機が必要
コミュニケーションには、動機が不可欠です。「この情報を伝えたい」「この意見を伝えたい」などの明確なモチベーションがない場合、コミュニケーションは成立しないと言ってもいいでしょう。自分の意見や思いを相手に伝えたいというモチベーションにより、円滑なやりとりが実現します。
同時に、「相手がどれくらい聞きたいと思っているのか」という相手の動機も重要です。互いに動機があることで、情報や意見が活発に交換される良質なコミュニケーションが実現します。しかし、互いにモチベーションがある状態のコミュニケーションはなかなか成立しないケースが多いでしょう。少なくとも発信する側は一方的にでもコミュニケーションへの動機を持っていないと、上手なコミュニケーションは図れません。
フォーマルとインフォーマルのコミュニケーションを理解する
コミュニケーションには、「フォーマルコミュニケーション」と「インフォーマルコミュニケーション」の2種類があります。
「フォーマルコミュニケーション」とは、決められた形式で行われるコミュニケーションのことです。たとえば、会議、プレゼンテーション、報告書などがこれにあたります。
「インフォーマルコミュニケーション」は、決められていない自然な形式で行われるコミュニケーションのことです。具体的には、日常で繰り広げられる会話や雑談、飲み会における会話や、カフェでの会話などがこれにあたります。
状況に合わせて、フォーマルコミュニケーションとインフォーマルコミュニケーションを使い分けることで、真剣に話し合いができたり、会話が弾んだりと、コミュニケーションを充実させることができるでしょう。
論理と感情について理解する
コミュニケーションにおいて、論理と感情を理解することは重要です。論理とは、推論や分析に基づく情報伝達で、感情は人の内面を指すものです。両者は影響しあって、コミュニケーションの形を作っていきます。
たとえば論拠に基づいた話は、コミュニケーションを円滑に進ませますが、相手が感情的になってしまっていると、そもそも論理的な話の展開を受け入れられないことがあります。感情的なコミュニケーションは、相手に強く訴えかけるようなコミュニケーションができますが、背景に論理性がない場合は理解されにくく、正確な情報として受け取ってもらえません。
もし、論理的な話をしたいのに相手が感情的になっていたら、相手の感情にまず寄り添い理解を示すことで、受け止める土壌を作ってもらいましょう。反対に、相手が感情だけの主張をしている場合には、事実や論拠を踏まえて説明するように促しましょう。
このように論理と感情の両者のバランスをとることが大切です。どちらかが失われるとコミュニケーションが妨げられる懸念があります。コミュニケーションをとる際は、現状どのようなバランスになっているのかに注意を払い、適切に働きかけることが重要です。
現在の論理をいくら積み上げても解決できない問題を、熱量や動機の力を借りて解決していく場面や、人間の感情が阻害することにより、簡単な問題がなかなか前に進まない状況もよくあります。
「対話」について理解する
最近、ビジネスで使われる「対話」という概念は、互いの立場や意見の違いを考慮しながら、共通の理解と認識を得るために行われるコミュニケーション方法です。
対話と同様の概念として、「会話」がありますが、対話は特定の目的を持つ一方、会話は特定の目的を持ちません。会話にも感情を込めることはできますが、ビジネス上有効なのは、目的を持った対話です。
対話の場では、自身の行動や発言の背後にある感情や考え方、価値観について掘り下げて話を進めます。これにより、普段は意識していない要素を言語化し、顕在化させることで、相手と自身の双方の立場の視点から、議題や話題について客観的に捉えることができます。
また、対話では相手の感情や心理的な葛藤にも目を向ける必要があります。人は感情的な生き物であり、コミュニケーションの中で喜びや怒り、不安や期待などの感情が絶えず動いています。
これらの感情や心理的要素を無視してコミュニケーションを行うと、相手が抱える本当のニーズや意図を理解することが難しくなります。感情や葛藤に耳を傾け、相手の立場や要望を理解することで、共感的なコミュニケーションが生まれます。その結果、双方が納得し合える解決策や協力関係を築くことが可能となり、本当の価値創造が実現されるのです。
コミュニケーションを組織の競争力に変える最新のマネジメント施策
個人のマインドセットやスキルを向上させるだけでは、現代の複雑な組織課題を完全に解決することはできません。企業として、双方向性を担保し、行動変容を継続的に促進するための「制度設計」が不可欠です。
1on1ミーティングの形骸化を防ぐ運用と傾聴スキル
「フル_IC実態調査2025」が示すように、今日多くの企業が1on1ミーティングやエンゲージメントサーベイを導入していますが、その運用実態や活用度合いには深刻なばらつきが生じています。制度として枠組みだけを用意しても、現場のマネージャーと部下との間に質の高い相互作用が存在しなければ、コミュニケーションの負債はかえって蓄積していきます。
パーソル総合研究所の調査データは、1on1ミーティングが直面する具体的な壁を克明に示しています。
【1on1ミーティングにおける課題と不満】
上司側の課題
・面談について学ぶ仕組みがない：35.4%
・自分が多忙で、面談のスケジュール設定が難しい：35.3%
・面談の効果が感じられない：27.6%
部下側の課題
・面談の効果が感じられない：29.7%
・面談について学ぶ仕組みがない：28.3%
・上司が多忙で、面談のスケジュール設定が難しい：26.3%
このデータが浮き彫りにしているのは、1on1というコミュニケーションの「場」を与えられながらも、それをどう有意義な行動変容に結びつけるかという「方法論」が欠落しているという構造的な欠陥です。上司の60.9%が「コーチングスキルを上げる研修」、58.7%が「傾聴スキルを上げる研修」を求めていることからも、積極的傾聴などの対人スキルを組織的に教育する仕組みを伴わせることが、制度の形骸化を防ぐ最大の鍵となります。
エンゲージメントから「Organizational Velocity（組織の速度）」へのシフト
さらに、コミュニケーションの質が組織の業績に与える影響を測定する指標自体も、近年大きなパラダイムシフトを迎えています。長年、組織の健全性を示す指標のゴールドスタンダードは「従業員エンゲージメント」でしたが、2025年以降の先進的な人事戦略においては、これに代わって「Organizational Velocity（組織の速度）」という概念が重視され始めています。
Organizational Velocityとは、急速に変化する環境下において、組織がどれほど迅速かつ効果的に適応し、イノベーションを起こし、実行に移せるかを示す指標です。この指標を高めるためには、単にメッセージを配信する（伝える）ことから脱却し、それが現場での意思決定や行動変容に直結する（伝わる）摩擦のないワークフローを構築することが求められます。
情報伝達の経路をITと人事部門が協働して最適化し、フォーマルな報告ラインだけでなく、非公式なコミュニケーション（部門横断的なイベントや社内SNS上の雑談など）の役割を明確に位置づけることで、組織のサイロ化は打破されます。コミュニケーションは、従業員を精神的につなぎとめる手段から、ビジネスの不確実性を乗り越えるための「機動力の源泉」へと進化しているのです。
コミュニケーションは「場」で構造化する
コミュニケーションには、バーバル（言語や身振り手振り）とノンバーバル（空気や関係性など目に見えない要素）の要素があります。場所や状況がコミュニケーションに大きな影響を与えることがあり、同じ内容でも場所が異なれば伝わる意味や文脈が変わります。コミュニケーションの成功には場の整合性が重要であり、場を適切に設計することで共通の足場ができ、円滑なコミュニケーションが可能になります。
たとえば、落語では、落語家が正座しながら語り、動くことで落語噺を聞かせています。観客はこれだけで同じタイミングで笑います。観客が、目に見えない創造物を想像しながら見ていることで、噺家と観客の間に思考の共有が生まれている実感が沸くからです。つまり、場自体が、思考を誘引し想像を誘引しコミュニケーションを産み出すことが可能とも言えます。
ビジネスでも、目に見えない場を一同が同じように捉えることで、同じ思考を共有しているという考えが生まれます。すべて同じ会議室ではなく、そこで産み出されるコミュニケーションにあわせて、物理的構造を変え、コミュニケーションを意図的に誘引することは可能です。
デジタルの場でも一緒で、チャットやメール、社内SNSなどデジタルの場をある方向性に誘引する場として設計されている企業はコミュニケーションが非常に円滑です。
まとめ
コミュニケーションはビジネスを円滑に進めるうえで大変重要なものであり、その究極の目的は「自分と相手の行動変容」を引き起こすことにあります。社内に蓄積する部門間の分断や世代間の摩擦といった課題は、コミュニケーションの手法を戦略的に見直し、円滑化することで解消される可能性があります。だからこそ、なんとなく現状維持するのではなく、最新のデータや調査が示す組織の実態を直視し、コミュニケーションのプロセスを根本から再構築していく必要があります。
コミュニケーションをとる際にまず大事なのは、「この情報を伝えたい」「この課題を解決したい」などの明確なモチベーションを持つことです。そのうえで、「コミュニケーションは完全には伝わらないものである」という不可能性を前提とし、相手の視点・背景・立場を踏まえながら関わっていくことで、初めて意味のある対話が完成します。「共通性」を見出すだけでなく、互いの「差異性」を認識し、微細な変化を反復的に確認し合う「双方向性」を担保することが、心理的安全性の高い組織を作る基礎となります。
また、より良いコミュニケーションを実現するためには、個人のマインドセットに依存するだけでなく、1on1ミーティングにおける傾聴スキルの教育や、Organizational Velocity（組織の速度）を意識した情報共有チャネルの整理など、組織システムとしての整備が不可欠です。コミュニケーションの質的向上は、企業の業績や従業員のエンゲージメント、そして変化への適応力に直接関わってくる最重要の経営課題です。本質的な目的を見失わず、積極的な見直しと改善を継続していきましょう。
