人材育成
オンボーディングとは？意味やOJTとの違い、実施の目的とプロセスを徹底解説
最終更新日：2026.02.16
目次
近年、人的資本経営への関心の高まりとともに、企業における人材の定着と活性化が最重要課題となっています。特に、労働人口の減少と雇用の流動化が進む現代において、「せっかく採用した優秀な人材が、早期に離職してしまう」「中途入社者が組織のカルチャーに馴染めず、パフォーマンスを発揮できない」といった悩みは、多くの大企業の人事・DX推進・広報担当者を悩ませているのではないでしょうか。
このような課題を解決する鍵として、世界中の先進企業で導入が進んでいるのが「オンボーディング（On-boarding）」です。単なる「新人研修」や「現場任せのOJT」とは一線を画すオンボーディングは、新入社員が組織の一員として心理的な居場所を見つけ、持てる能力を最大限に発揮するための「組織的な受け入れプロセス」の総称です。
本記事では、オンボーディングの基本的な定義やOJTとの決定的な違いといった基礎知識から、弊社ソフィアが実施した最新の「インターナルコミュニケーション実態調査2024」のデータに基づく日本企業のリアルな実態、そしてDX推進部門や社内ポータル担当者が連携して取り組むべき具体的な施策プロセスまでを、網羅的に解説します。GoogleやAmazonなどの先進事例や、現場の負担を減らすKPI設定など、明日からの実践に役立つ知見をお届けしてまいります。
オンボーディングとは
オンボーディング（on-boarding）とは、新卒や中途の新入社員が早期に活躍できるように、一律に行われる研修とは別に、個々が業務で必要となる知識や技術を提供したり、会社やチームにいち早くなじめるようサポートしたりといった、一連の取り組みを指します。
アメリカでは会社で迎える新しい人を「乗組員」に例えて、「Welcome on board!（乗ってくれてありがとう）」という言葉をかけるそうです。この言葉が語源となり、オンボーディングという言葉が誕生しました。
オンボーディングの語源と定義
「オンボーディング（on-boarding）」という言葉は、「船や飛行機に乗っている状態」を意味する「on-board」から派生しました。企業という一つの「船」に、新たに乗り込んできたクルー（新入社員）が、船のルールや航海図（ビジョン）を理解し、既存のクルー（既存社員)と協力してスムーズに航海できるようサポートする一連のプロセスを指します。
組織心理学の分野では、オンボーディングは「組織社会化（Organizational Socialization）」とも呼ばれます。これは、外部者が組織の内部者（インサイダー）へと変容していく過程であり、単に業務ができるようになるだけでなく、その組織特有の価値観、規範、行動様式を学習し、適応していくプロセスを含みます。
オンボーディングの概要
オンボーディングとは前述のとおり、新入社員に対する組織としての支援活動を意味します。日本では「新人研修」や「OJT」という言葉が一般的で、オンボーディングもイコールで捉えられがちです。OJTとは「On-the-Job Training」の略称であり、仕事の実施訓練を指します。現場の実務作業を担当させながら、実践的な研修を行います。
一方、オンボーディングは、「職場環境に慣れるための訓練」です。即座に実務に触れさせるのではなく、チームメンバーとのランチミーティングや社内ルールの説明などを行います。海外で発祥した本来のオンボーディングはより広義で、さらに「情報の提供」や「価値観の共有」に重きが置かれています。
ここでいう情報や価値観とは、社内制度や評価制度（つまり「組織が人材をどのように考え、扱うか」ということ)、企業のミッションやビジョン、経営層やマネジメント層の仕事のしかたや人となり、部署やチームの人間関係などです。
こうした情報を知らないと、新しく組織に所属した人間はコミュニケーションが手探りの状態になり、本来の持ち味をうまく出すことができません。個を主張する海外とは逆に、和を重んじる日本であればなおさらでしょう。
このような情報や価値観を早くに伝えておくことで、新入社員にとっては自分がどう立ち振る舞うことが最善なのかという指針になります。業務における早期戦力化の面だけでなく、新入社員が組織の一員として自分らしさを遺憾なく発揮して活躍できるようにするという意味合いが、オンボーディングにはあるのです。
OJTや新人研修との違い
オンボーディングを正しく理解するためには、類似する概念であるOJT（職場内訓練)、Off-JT（職場外研修)、メンター制度などとの違いを明確にすることが重要です。以下の表に、それぞれの目的や期間、対象範囲の違いを整理しました。
このように、OJTが「仕事（Work）」に焦点を当てているのに対し、オンボーディングは「人（People）」と「組織（Organization）」の関係性構築に焦点を当てています。業務スキルが高くても、職場の人間関係や暗黙のルールに馴染めなければ早期離職のリスクは高まります。オンボーディングは、OJTや研修を包含する「上位概念」として捉えるべきです。
オンボーディングの3つの機能要素:Inform・Welcome・Guide
効果的なオンボーディングを設計するために、学術的にも実務的にも支持されているのが、Howard J. Kleinらが提唱した「Inform・Welcome・Guide(IWG)」というフレームワークです。DX推進部門や広報部門が社内ポータルを活用する際も、この3つの視点でコンテンツを整理することが推奨されます。
1. Inform(情報提供)
新入社員が業務を遂行し、組織で機能するために必要な「情報」を提供する活動です。
内容:会社概要、就業規則、組織図、社内用語集、ツールの使用方法、福利厚生の手続きなど。
DX・社内ポータルの役割:必要な情報に「いつでも」「どこからでも」アクセスできる環境を整備することです。検索性の高いFAQや、手続きのナビゲーションページを作成することで、新入社員の「誰に聞けばいいかわからない」というストレス（仕事の壁）を解消します。
2. Welcome(歓迎)
新入社員に対して「あなたが来ることを待っていた」「私たちの一員だ」というメッセージを伝え、心理的な居場所を作る活動です。
内容:歓迎ランチ、ウェルカムメッセージの送付、入社時の全社紹介、ノベルティグッズ(Swag)の配布、社長や役員からのビデオメッセージなど。
DX・社内ポータルの役割:ポータルのトップページで新入社員を紹介する記事を掲載したり、SNS機能で「いいね」やコメントを送れるようにしたりすることで、組織全体での歓迎ムードを醸成します。
3. Guide(支援・導き)
新入社員が困ったときに頼れる「人」や「仕組み」を提供し、組織適応をナビゲートする活動です。
内容:メンター制度、バディ制度（世話役)、定期的な1on1ミーティング、キャリア相談窓口、ロールモデルの紹介など。
DX・社内ポータルの役割:メンターとのマッチングをシステム上で管理したり、1on1のログを記録して人事と現場が状況を共有できる仕組みを作ったりします。また、「誰が何に詳しいか」がわかるタレントマネジメントシステムとの連携も有効です。
日本でオンボーディングが行われるようになった背景
パーソルキャリア株式会社が実施している転職動向の調査によると、2020年6月の転職希望者は過去最多となっています。
優秀な社員の流出はどの企業も危惧すべきところであり、新たに採用した人材を定着させるためにオンボーディングの重要性が注目され、海外に倣って行われるようになりました。
また、社会人経験や業務経験のある中途採用者への教育は新卒社員と比べて軽視されてきたという風潮もあり、中途採用の社員に向けたオンボーディングが最近は特に重視されています。
人材流動化と「売り手市場」の常態化
少子高齢化による労働人口の減少に伴い、日本国内の労働市場は構造的な「売り手市場」が続いています。かつてのような「就社」意識(一度入社したら定年まで勤め上げる)は薄れ、特に若手社員や専門性の高い人材を中心に、「自分のキャリアにプラスにならない」「カルチャーが合わない」と感じれば、早期に見切りをつけて転職することが当たり前になりました。
厚生労働省の調査などでも、入社3年以内の離職率（いわゆる「3年3割」問題）は依然として高く、企業にとって採用コストの損失だけでなく、組織のナレッジ継承の断絶という深刻なリスクをもたらしています。
中途採用比率の増加と「即戦力の孤立」
また、社会人経験や業務経験のある中途採用者への教育は新卒社員と比べて軽視されてきたという風潮もあり、中途採用の社員に向けたオンボーディングが最近は特に重視されています。
従来、中途採用者は「即戦力」として期待されるあまり、「経験者だから教えなくてもわかるだろう」と放置されがちでした。しかし、どれほど優秀なスキルを持っていても、その会社の独自のルール、人間関係、意思決定のプロセス(いわゆる「暗黙知」)を知らなければ、実力を発揮することはできません。リクルートマネジメントソリューションズの研究などでも、中途入社者が直面する「3つの壁(会社文化・職場風土の壁、仕事の壁、キャリア・成長の壁))」が指摘されており、このギャップにつまずいて早期離職してしまう「中途入社のミスマッチ」が多発していることが、オンボーディング導入の大きなドライバーとなっています。
テレワークとコミュニケーションの希薄化
さらに、2020年以降のパンデミックを経て、テレワークやハイブリッドワークが定着したことも大きな要因です。オフィスにいれば自然と耳に入ってきた雑談や、隣の席の先輩の働き方を見ることができなくなり、「偶発的な学習」や「関係構築」の機会が激減しました。
物理的に離れていても、意図的にコミュニケーションの場を作り出し、組織文化を浸透させるための「デジタル・オンボーディング」の仕組みが必要不可欠となっています。
弊社ソフィア調査に見るインターナルコミュニケーションの現状
オンボーディングの成功には、新入社員を受け入れる組織側のコミュニケーション環境が整っていることが前提となります。しかし、多くの企業では既存社員間のコミュニケーション自体に課題を抱えています。
弊社ソフィアが実施した「インターナルコミュニケーション実態調査2024」の結果から、大企業が直面しているリアルな課題を見てみましょう。(※調査期間:2024年8月21日~9月17日、対象:従業員数1,000人以上の企業に勤める496名)
1. 経営戦略への「共感」はわずか1割
弊社ソフィアの調査では、「会社の戦略に共感している」と回答した従業員はわずか1割程度にとどまるという結果が出ています。
これは、新入社員に対してビジョンやミッションを語るべき既存社員自身が、自社の方向性に腹落ちしていない可能性を示唆しています。既存社員が戦略に共感していない状態で、新入社員にだけ「熱意」を求めても、温度差によりエンゲージメントは低下します。オンボーディング施策においては、新入社員だけでなく、受け入れ側である既存社員へのインナーブランディングも同時に行う必要があります。
2. 「1on1」の実施率と効果のギャップ
同調査において、社内コミュニケーション活性化のために実施している施策として「1on1ミーティング」が上位に挙げられました。しかし同時に、1on1は「効果が実感できていない施策」の上位にもランクインしています。
これは、「とりあえず現場の上司と話せばなんとかなる」という属人的な対応の限界を示しています。上司自身もプレイングマネージャーとして多忙であり、対話のスキルにもばらつきがあります。
オンボーディングを現場の1on1のみに依存するのではなく、全社的な「仕組み(ポータルや研修)」と組み合わせるハイブリッドなアプローチが求められています。
3. 「部門間の壁」による情報分断
また、多くの大企業で「部門間の壁(サイロ化)」がコミュニケーションのボトルネックになっていることが明らかになりました。新入社員が配属された部署の中だけで閉じてしまい、他部署との連携や全社的な情報の流れから取り残されるリスクがあります。
社内ポータルを活用して、部門を超えた情報発信や、横串のコミュニティ(同期会、部活動、プロジェクト紹介)への参加を促すことは、この「壁」を低くするために極めて有効です。
オンボーディングを行うことによる効果
オンボーディングには従業員の定着(組織への馴染み)や早期戦力化をはじめ、さまざまな効果が期待できます。経営視点で見ても、投資対効果(ROI)の高い施策といえるでしょう。
離職防止による採用コストの削減
離職率の高い企業にとって、社員がすぐに辞めてしまうことが原因の採用活動は頭の痛い問題です。社員の離職率が低下することで、採用活動が必要最低限に抑えられるため、不要なコストを削減できます。
一般的に、社員1名の採用には年収の30%~50%程度のコスト(エージェント費用、広告費、面接工数など)がかかると言われます。さらに、入社後の研修コストや、戦力化するまでの給与(投資期間のコスト)を含めると、早期離職による損失は数百万円~数千万円規模に上ります。オンボーディングによってこの「穴の開いたバケツ」を塞ぐことは、直接的な利益貢献につながります。
社員のエンゲージメント向上と「心理的安全性」
採用面接だけで企業の情報や価値観のすべてを伝えることは困難です。また、これまでは新入社員が入社するとすぐにOJTということも多く、企業のカルチャーを深く知る機会がないまま実務に入っていました。オンボーディングを行うことで新入社員が企業や企業活動を深く理解するきっかけとなり、エンゲージメントを向上させることができます。
特に重要なのが「心理的安全性」の醸成です。「このチームでは質問しても馬鹿にされない」「ミスをしても責められず、学びの機会としてくれる」という安心感があることで、新入社員は萎縮せずにチャレンジできるようになります。オンボーディング期間中に手厚いWelcome施策を受けることで、「自分は大切にされている」という実感(従業員体験/EX)が高まり、組織への愛着が深まります。
生産性向上(Time to Productivityの短縮)
効果的なオンボーディングが実施できると、新入社員のパフォーマンスが迅速に向上し、早い段階で企業の業績に貢献してくれるようになります。指導役の社員も本来の仕事に集中することができ、結果的に全体の生産性が向上します。
新入社員が「独り立ち」して成果を出せるようになるまでの期間を「Time to Productivity(TTP:戦力化までの時間)」と呼びます。
例えば、通常なら独り立ちに6ヶ月かかる業務が、オンボーディングによって社内ルールや人脈、ツールの使い方を効率的に学ぶことで3ヶ月に短縮できれば、残りの3ヶ月分は純粋な戦力としてプラスになります。
弊社ソフィアの調査では、情報共有の不全が業務効率を下げている現状が浮き彫りになっています。オンボーディングを通じて「誰に何を聞けばいいか」という社内ネットワーク(トランザクティブ・メモリー)を早期に構築させることは、個人の生産性だけでなく、チーム全体のコラボレーション効率を高める効果があります。
オンボーディングのプロセス
オンボーディングはこれまでの新人教育よりも内容が広範囲にわたることから、人事担当や現場の管理職がプロセスをしっかりと策定した上で臨む必要があります。ここでは、入社前から定着までの標準的なタイムラインと、各フェーズでDX・ポータル担当者が関与すべきポイントを解説します。
1. 目的の設定
ここでいう目的とは、自社のオンボーディングによって新入社員が会社の風土や価値観を理解した上で、企業やチームにおけるその人のミッションとしてどのようなスキルを身につけ、どのように活躍してほしいかという、あるべき状態のことです。
オンボーディングと一口にいっても、企業の情報や価値観も企業ごとに異なれば、企業が求める人材も異なります。つまり、限られた期間の中で何を伝えるかを、教育担当者自身がまずは整理・把握し、伝達できるようにしておく必要があります。またここでは業務知識だけでなく、オンボーディングが本来重きを置く「情報の提供」や「価値観の共有」についても含めることを忘れないようにしてください。
またここでは、研修だけでなく研修後の配属先での教育についても指針を立てておきましょう。
2. 環境の構築(DX・ポータルの活用)
情報の伝達や価値観の共有には密なコミュニケーションが不可欠なため、どのようなサポート環境が最適かをしっかりと検討する必要があります。1on1(ワンオンワン)やメンター制度だけでなく、社内ポータルやSNSといったITツールの利用も欠かせません。数あるコミュニケーション手法の中から適切なものを選択、あるいは組み合わせて活用しましょう。
特に従業員数1,000名を超える大企業では、情報が各部署に散在していることが新入社員の混乱を招きます。
弊社ソフィアの調査においても、社員に戦略が響かない要因として「情報共有の不全」や「ツールの活用格差」が挙げられています。
オンボーディング専用のポータルページ(特設サイト)を用意し、そこを見れば「社長メッセージ」「就業規則」「各部署の紹介」「ツールマニュアル」がすべて揃っている状態を作ることが、DX担当者の腕の見せ所です。
また、オンボーディングは新入社員がチームや会社に慣れるまで継続的に行う必要があることから、チーム内の受け入れ環境、研修後のフォロー環境についても考えておくべきです。
3. プランの作成とタイムライン
オンボーディングは継続して行う必要があると述べましたが、タイムラインを引いて、入社当日、1週間、1ヶ月、半年後…と、それぞれのポイントで達成すべき「あるべき姿」を設定しておきましょう。それぞれの取り組みが短期的なものなのか、長期にわたるものなのか、いつどのタイミングで実施すべきなのか、設定したスケジュールを踏まえてそれぞれのプロセスにおける具体的なプランを作成してください。
4. プランの見直し
作成したプランは、人事担当と管理職だけでなく、オンボーディングに関わるすべての社員と共有し、ズレがないことを確認します。また、新入社員を迎える現場の全員がプランを理解し、実施について納得した状態にしておくことも重要です。
オンボーディングは「新しく加わった人を全員で歓迎し支援する『文化』の醸成」と言い換えることもできます。ようこそ!という気持ちは、メンバーの誰もが抱くものです。しかし現実には、その気持ちを個人的に伝える機会がなかったり、チームとして感じてもらったりする取り組みがそれほど重視されておらず、初日にあいさつもそこそこに実務に放り込まれるというケースも少なくありません。その背景には、人員不足などの理由で新人の早期戦力化を求める現場の事情もあるでしょう。
しかし、会社側がオンボーディングの視点を持ち、歓迎の気持ちを形にするために社員をうまく巻き込むことで、よりオープンな文化を作ることができるはずです。
5. 実施
プランが定まったら、オンボーディングを実施します。はじめのうちはうまく回らない部分も多いはずなので、どこが課題なのかを関係者一人ひとりが記録しておくとよいでしょう。また、プランが軌道に乗るまでは新入社員はテストパイロットになります。新入社員を不用意に不安にさせないためにも、自社の教育体制がまだ構築中であるという「情報の伝達」も忘れずに行い、納得感を持ってオンボーディングに参加してもらうことが大切です。
6. 振り返り
実施後は、あらかじめ定めたポイントを経過するごとに振り返りを行います。ここでは、受け入れる側である管理者や現場社員のほか、オンボーディングの対象となった新入社員本人にも意見をヒアリングしましょう。なお、ただそれぞれが感想を言い合って終わりにならないよう、評価指標をあらかじめ設けておくことも有効です。
施策ひとつにしても、視点が異なると見えなかった課題が浮き彫りになってくるので、関係者全員からもれなく意見を吸い上げるようにしていきましょう。振り返りができたら、改善策を考えて次回につなげていきます。
オンボーディング実施のポイント
迅速に新入社員のパフォーマンスを向上させるオンボーディングを実施するためには、どのようなことに留意すれば良いのでしょうか。
以下ではオンボーディング実施のポイントを6つ紹介します。
人事部が信頼関係の土台を構築する
新入社員が入社する前に窓口となるのは人事部です。入社前の人事担当者のコミュニケーションは、その後組織で活躍できるか否かを左右するオンボーディングの一部となります。
また、新たに組織に参加した社員が疑問や不安を抱えている企業情報を公開することにより、信頼関係を構築することもその後の成長に良い影響を与えるでしょう。
他の会社から転職してくる転職者は、以前の会社のパフォーマンスで採用されています。以前の会社のパフォーマンスは、個人の能力以外に、以前の会社の人間関係や仕事の進め方も含めてパフォーマンスです。しかし、転職した直後は、新しい会社では人間関係や仕事の進め方は０の状態です。従って、転職者も会社側も、双方が人間関係や新しい会社の作法を早くキャッチアップする努力が必要です。これが信頼関係に繋がります。
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教育体制の充実
オンボーディングの体制を整えるには、教育体制を充実させることが非常に重要です。一例として、昨今急速に広まっているテレワークでのオンボーディングを実施するのであれば、Web会議システムやビジネスチャットツールなどを導入しなければなりません。
オンラインの外部研修を積極的に活用したり、入社研修の内容を自社向けに改善したりする方法も効果的なオンボーディングが実施できる環境を整えるのに有効でしょう。
スモールステップ法の導入
スモールステップは、アメリカの心理学者であるバラス・スキナーによって提唱された手法であり、彼が提案した「プログラム学習」の5つの原理の一つです。スモールステップの原理は、失敗が定着する危険性を考慮し、学習のステップを細かく設定することで、学習者の失敗を可能な限り避けることを目指します。スモールステップの原理は元々教育現場や心理療法で活用されていましたが、その汎用性の高さから子育てや人材育成など幅広い分野で応用されるようになっています。
入社まもない新入社員にとって、成果が出るまでに時間がかかるものはストレスがかかりやすく、目標を見失ってしまうこともあります。オンボーディングの場面でも、スモールステップ法を採り入れることを検討する価値があるでしょう。
メンター制度の導入
メンター制度とは、新入社員に近い立場の社員が年齢や階級を超えてサポート役を勤める制度です。OJT制度と類似していますが、業務の指導のみを行うOJTに対し、メンター制度は、人間関係についての悩みなど業務以外の領域まで含めてフォローを行います。
職場環境や業務に早く慣れるためのオンボーディングの補助制度としてメンター制度を導入している企業も多く、これにより早期離職を予防し、成長スピードを促進することができます。
トレーナーの育成
メンター役を果たす先輩社員やOJT担当者の育成スキルは、オンボーディングの成果に大きく影響を与えます。トレーナーの育成は、外部機関の利用が有効となるでしょう。
とくにテレワークによるオンボーディングなど、自社の経験が少ない場合は、外部機関のノウハウを取り入れることが不可欠です。短期間で効率的にテレワーク導入に必要なフォロー方法や、1on1ミーティングの重要性を学ぶことができます。
社内ポータルを活用した「オンボーディングの壁」の解消
中途入社者や新入社員は、しばしば「3つの壁」に直面すると言われています。DX推進部門や広報部門は、社内ポータルやイントラネットを活用して、これらの壁を乗り越えるための情報を戦略的に配置する必要があります。
仕事の壁(仕事の進め方に戸惑う)
課題例:マニュアルが散在している、古い情報が混在している、検索してもヒットしない。
施策例:ポータル上に「新入社員向け特設ページ(スターターキット)」を開設し、業務マニュアル、組織図、社内用語集、FAQを集約します。情報の鮮度管理も重要です。
会社文化・職場風土の壁(職場の雰囲気に馴染めず人間関係を広げにくい)
課題例:テレワークで雑談がない、他部署の人の顔と名前が一致しない。
施策例:社員プロフィール機能(タレントマネジメントシステムとの連携)を充実させます。「あの人は〇〇が得意」「趣味は△△」といった人となりが見える情報を公開し、会話のきっかけを作ります。
キャリア・成長の壁(何を期待されているかわからない、戦略が見えない)
課題例:自分の仕事が会社全体の中でどう役立っているのか見えない(戦略共感の欠如)。
施策例:経営層のメッセージ動画や、各部門のミッション紹介記事をポータルで発信します。弊社ソフィアの調査で明らかになった「戦略共感の低さ(約1割)」を改善するためにも、ビジョンや戦略を噛み砕いて伝えるコンテンツ(社長インタビュー、プロジェクトの裏側ストーリーなど)を定期的に発信することが重要です。
オンボーディングのために行われる取り組みの例
オンボーディングで行われる取り組み例をご紹介します。DXツールとアナログな対話を組み合わせることで、より効果的な施策となります。
チームや部門の壁を超えたつながりの構築
垣根なく行われる社内のイベントやソーシャライズパーティ、社内SNSなど、海外のオンボーディングでもっとも重視されているものです。自己紹介などを行うラフなミーティングをはじめ、ランチ会や歓迎会などをオンボーディングの観点から見直して実施してみるとよいでしょう。
メンバーとの関係性を構築する機会を設けることでコミュニケーションに費やすコストが下がり、早期から協力体制を敷いて共同作業を行えるようになります。こういった機会は、今後の業務上の連携を円滑にするため、新しいメンバーの専門性の付加価値を他の組織にも及ぼすため、つながりによるイノベーション創出のためなどに用いられます。
弊社ソフィアの調査では、組織の「部門間の壁(サイロ化)」がコミュニケーションの最大のボトルネックの一つであると指摘されています。オンボーディングの段階から他部署との接点(同期ネットワークや、クロスファンクショナルなプロジェクト紹介)を作ることは、将来的に組織全体の風通しを良くする投資となります。
職場内のスムーズな人間関係構築のためのコミュニケーション機会
研修やOJTに加えて、対面でのコミュニケーション機会を増やすことで、新入社員が馴染みやすい雰囲気や、チームメンバーの人となりを知るきっかけをつくります。関わる人間の仕事のやり方やクセを知ることで、新入社員は自分がどのように振る舞うことが適切かを早期に察することができます。すると、探り探りではなく堂々と自分の個性を前面に出して、その人らしさをいかんなく発揮しつつ業務を遂行できるようになるでしょう。
資料や冊子の制作と配布
会社の風土や価値観をわかりやすく伝える資料や冊子(クレドなど)も、新入社員が自社を知るために役立ちます。こうした資料は外部に向けて作られることが多いものですが、オンボーディングの一環として内部に向けたものも制作しておくとよいでしょう。また、社内ポータルサイトにそういった情報を掲載する手もあります。デジタルブック形式でポータルに掲載すれば、検索も容易になり、改訂時の差し替えコストも削減できます。
社内のTIPSをまとめたもの
入社したてのころは、企業独自の自社ルールがわからず苦戦したり疎外感を覚えたりすることも多々あります。一見すると人材育成の範疇ではないように思えるかもしれませんが、和を重んじる日本人は規範意識に敏感なこともあり、こうした面でのサポートも行って然るべきです。会社は自宅と同じくらい長時間過ごす場所ですから、社内ルールは早くに知っておくと新入社員も安心するでしょう。「会議室の予約方法」「経費精算の締切」「ゴミの出し方」といった細かい実務TIPSをQ&A形式でポータルにまとめておくと、新入社員は「こんな些細なことを聞いてもいいのかな」と悩まずに済みます。
社内ポータルを活用したオンボーディング施策
大企業の広報・DX担当者が、社内ポータルやイントラネットを使って具体的にどのようなコンテンツを発信すべきか、アイデアを整理しました。「Inform(情報)」「Welcome(歓迎)」「Guide(支援)」の3要素をバランスよく配置することがポイントです。
1. 【Welcome】新入社員紹介リレー・他己紹介
配属部署、名前、経歴といった基本情報だけでなく、「実は〇〇オタクです」「学生時代に熱中したこと」「私の推し」といった人柄(パーソナリティ)にフォーカスした記事を掲載します。
工夫点:本人が書く自己紹介だけでなく、受け入れ部署の先輩が書く「他己紹介」や、リレー形式(次の人を紹介する)にすることで、社内のネットワークやつながりが可視化され、既存社員も巻き込むことができます。
2. 【Inform】社長・役員の「新人時代」インタビュー
経営層のメッセージは堅苦しくなりがちですが、「社長の新人時代の失敗談」や「若手への想い」をインタビュー形式で掲載します。
効果:雲の上の存在と思われがちな経営層への親近感を醸成し、ビジョンへの共感を高めます。これは弊社ソフィアの調査で課題となっていた「戦略共感の壁」を人間味のあるストーリーで壊すのに有効です。
3. 【Guide】「あの人は何してる人？」部署・職種図鑑
組織図だけではわからない、各部署の「リアルな役割」や「キーマン(相談しやすい人)」を紹介するコンテンツです。
工夫点:1日のスケジュールや、オフィスの雰囲気を伝える動画コンテンツを埋め込むと、テレワーク環境下の新入社員でも具体的なイメージを持ちやすくなります。
4. 【Tools】「入社3日目までにやること」完全ガイド(ナビゲーション)
PC設定、名刺発注、勤怠入力、経費精算、セキュリティ研修など、新人が最初につまずきやすい事務手続きを網羅したリンク集ページを作成します。
効果:「これさえ見れば大丈夫」という安心感を提供し、人事部門への問い合わせ工数を削減します。進捗バーを表示させるなど、ゲーム感覚(ゲーミフィケーション)を取り入れるのも一案です。
オンボーディングの事例
多くの海外企業は自社のカルチャーに新入社員をなじませること(カルチャーフィット)を目的にオンボーディングを行います。日本とは少しやり方や目的が異なるかもしれませんが、急速な人口減少に伴う労働者不足や労働力の流動化が進む日本企業にとっても、参考になるポイントが多くあります。
Googleの「企業文化にスポットをあてたオンボーディング」
Googleは世界屈指のハイテク業界の巨大企業であると同時に、世界的に最も働きがいのある会社の1つといわれています。独自性の高い企業文化を重視している同社は、オンボーディングにおいても数々の優れた取り組みを行っています。
心理的安全性とは？定義や意味と誤解、本質的に高い職場状態や高める方法について解説！
注目されている概念に心理的安全性があります。心理的安全性の概念とは、取り入れる方法とは。本記事では、その起源…
Googleの企業文化に関する教育
Googleがオンボーディングプログラムの生命線と位置づけて最も重視しているのが、Googleの「企業文化」に関する教育です。
Googleは、世界的な企業に大きく成長した現在においても、少人数だったスタートアップ当時のような、親密で和気あいあいとしていた雰囲気を企業文化として維持しています。また、社内で行われるTGIFミーティングでは酒類が用意されているなど、その文化は一般的な企業とは大きく異なっています。新入社員は、Googleが持つテクノロジーに関する講義とともに、企業文化に関する講義を受け、また、実際に業務や懇親の場で企業文化に触れます。それらを通じて、フランクなGoogle独特の企業文化の虜になり、仕事上のさまざまな不安や、仕事に慣れないストレスを忘れさせ、快適さを感じるようになるのです。
とくにGoogleが重視しているのは、基本的価値観の一つである「変化」という企業文化です。環境変化が激しい世界経済の中でも、ハイテクの世界は技術革新のスピードが目まぐるしい業界です。社員がGoogleで快適さを感じつつも成功を成し遂げるには、従来にはない新しいシステムや、やり方を積極的に受け入れる社員の姿勢が必要です。断続的な変化に順応できるように、単なる情報の記憶に頼らず、新しいシステムや情報に対して、どのように対応できるかに重点を置いています。
Google独自のチェックリスト
Googleは新入社員を受け入れるマネージャーに対し、下記5つのタスク(リスト)を与えて、オンボーディングプログラムを実施しています。これは「ジャストインタイム」のリマインダーとして、新入社員が入社する前日にマネージャーに送信されます。
リストは非常に単純明確で、マネージャーは最低限度やるべきことを意識するようになります。このシンプルな介入により、新入社員のパフォーマンスが25%向上したというデータもあります。現場マネージャーの負担を減らしつつ効果を出す、DX的思考の好例です。
Google独自の技術理論を習得させる
Googleは新入社員に対して、コードラボ(Codelabs)と呼ばれる講義を開催し、Google固有の各種理論を習得させています。
新入社員であっても、Googleの重要プロジェクトや主要機能の開発を担えるようにするため、この講義は新入社員を育成するうえで非常に重要です。
GoogleのOJTとメンターシップ
新入社員に割り当てられる最初のプロジェクトは「スタータープロジェクト」と呼ばれています。このプロジェクトは約2週間で実施されます。
また、新入社員にはそれぞれメンターが割り当てられています。
メンターは新入社員のニーズに応えるための研修を受けており、約3か月にわたって、非公式な場でのコミュニケーションを通じて新入社員をサポートします。
日本オラクルの「エンゲージメントを高めるオンボーディング」
世界中に13万人以上の社員を有するオラクル・コーポレーション。日本法人である日本オラクル株式会社では、オンボーディングを通じて中途採用者の定着につなげています。日本オラクルのオンボーディングの特徴は、社員エンゲージメント率85%の目標を設定して、さまざまな取り組みを実施している点です。
オンボーディングを運用する専門部署「社員エンゲージメント室」の設置
日本オラクルでは、以前から中途採用者の定着率が低く、その改善が重要な経営課題になっていました。そこで2016年1月に、「社員エンゲージメント室」が設置されました。社員エンゲージメント室は、社員が誇りを持って働くことが可能な会社を目指して、社員オンボーディングを中心とした中途採用者の受入れ支援、組織の活性化や働き方改革などのミッションを担当しています。
5週間のオンボーディングプログラム
日本オラクルのオンボーディングプログラムは5週間で実施されており、概要は以下のとおりです。
日本オラクル独自の「ナビゲーター」と「サクセスマネージャー」制度
現場でのOJTは、上司だけではなく、「ナビゲーター」と呼ばれる現場の先輩社員も加わります。「ナビゲーター」は、新入社員の日常業務の細かな部分までサポートします。
また、社員エンゲージメント室のメンバーが担当する「サクセスマネージャー」という役割もあります。「サクセスマネージャー」は、新入社員のオンボーディングプログラム期間中、新入社員との週1回のミーティングを実施し、それぞれの社員の業務理解度を把握し、悩みなどをヒアリングします。
これは、現場(上司・ナビゲーター)と人事(サクセスマネージャー)が役割分担し、多角的に新人を支える「Guide」の好例です。社内ポータル等も活用し、相談窓口を「上司」「ナビゲーター」「サクセスマネージャー」「ビジネスHR」「産業医」と多層的に用意することで、誰にも相談できずに孤立するリスクを防いでいます。
社員が効果的に学習できる環境整備
社員が効率的に、かつ効果的に学習できるよう、研修教材などは自社サイトからいつでもダウンロードや閲覧可能な状態にしています。これは社内ポータルの「Inform」機能を最大限活用している例です。
社員同士のコミュニケーション活性化に向けた環境整備
日本オラクルでは、社員同士の交流促進やつながりの強化を目的に、外部講師を招くなどして四半期ごとに社内イベントを開催しています。
また、オフィス内にはカフェテリアが設置されており、ランチなどの食事を目的とした利用だけではなく、仕事のミーティングや、気軽な雑談など、社員間のコミュニケーションを図る場所として提供しています。
Amazon AWSの「イノベーションを前提としたオンボーディング」
Googleと同じく、世界屈指の巨大企業の一つであるAmazon。クラウドサービスを提供するAWS(アマゾン・ウェブ・サービス)のオンボーディングを紹介します。
AWSのオンボーディングも、基本理念である「顧客第一主義」などを、いかに新入社員に理解してもらうか、AWSの企業文化の浸透に重点を置いたオンボーディングとなっています。
Amazonの「顧客第一主義」の醸成
AWSは、顧客が何を望んでいて、何を必要としているかを常に追求しており、顧客第一主義へのこだわりこそがビジネスにつながるという姿勢を大切にしています。オンボーディングにおいても、新入社員が「顧客第一主義」を正しく理解できるように設計・運営されています。
Amazon独自のロードマップ
AWSでは、社員に対して「ローンチプラン」と呼ばれる成功へのロードマップが提供されます。社員はこのロードマップを参考に、圧倒的な業務スピードで業務を実践できるスキルとセンスをオンボーディングで磨きをかけていくのです。
AWSはIT業界をイノベーションしてきました。イノベーションこそが「顧客第一主義」の原点であり、イノベーションは「多様性」のある労働力(社員)によって生み出し続けているというのが、AWSの企業文化そのものです。AWSは新しい才能ある人物を採用し続け、オンボーディングを通じ社内のコミュニティを活性化し、最高のパフォーマンスを発揮できる社員を育成しているのです。
オンボーディングのKPIと効果測定方法
オンボーディングは「実施して終わり」ではなく、効果を測定し、PDCAを回し続けることが重要です。多くの企業が「なんとなく」実施してしまっていますが、明確なKPI(重要業績評価指標)を設定することで、経営層への報告もしやすくなり、予算も確保しやすくなります。
1. 定量的なKPI(成果指標)
以下のような数値で効果を測定しましょう。
2. 定性的なKPI(サーベイ活用)
弊社ソフィアの調査では、1on1が「実施されているが効果が薄い」施策として挙げられていました。これは、施策の「質」が測定されていないためです。以下の指標をサーベイで定期観測することをお勧めします。
3. 効果測定のサイクル
オンボーディングの効果測定は、一度きりではなく、以下のタイミングで実施するのが理想的です。
入社1週間後:初期受入(Welcome)の評価。IT環境や物理的環境に不備がなかったか。
入社1ヶ月後:業務理解(Inform)の評価。情報の壁にぶつかっていないか。
入社3ヶ月後:人間関係と期待値(Guide)の評価。90日の壁を越えられたか、eNPSは下がっていないか。
これらのデータを社内ポータルや人事システムで一元管理し、ダッシュボード化することで、課題のある部署や傾向を早期に発見し、対策を打つことができます。
まとめ
本来のオンボーディングは、さまざまな視点からのサポートを、多くの既存社員を巻き込みながら長期的に行うものです。したがって、新人研修のコンテンツを企画・制作するようなものとは性質が異なり、一朝一夕で完成させることは難しいといえるでしょう。また、こうした大規模な施策は多数の成功事例やときには失敗例をも経て、徐々にアップデートしていくものでもあります。
特に大企業においては、人事部門だけでなく、DX推進部門や広報部門が連携し、「対話(1on1などのアナログな場)」と「ツール(社内ポータルなどのデジタルな場)」を組み合わせたハイブリッドなオンボーディング環境を構築することが成功の鍵となります。
弊社ソフィアの調査が示唆するように、「戦略への共感」や「部門を超えたつながり」を生み出すためには、単なる業務マニュアルの提供を超えた、組織文化への「招待」が必要です。
難易度の高い取り組みではありますが、成功すれば企業にとって非常に有益なものとなります。今後人材の流動化が加速する中で、オンボーディングは企業にとって不可欠な活動であるという認識のもと、取り組んでいきましょう。
