リフレクションとは?期待できる効果や実践方法について具体的に解説

変化が激しい時代において、より本質的な課題・問題解決をしたいと考えるのは、成長と繁栄を目指す企業であれば必然的なことです。そこで重要になる手法が「リフレクション」です。

「リフレクション」は、振り返りによって社員の行動や業務内容を根本的に見直し、課題・問題解決に臨むアプローチです。問題や課題自体を俯瞰して見て、理性的に事象を捉えることで新しい視点がうまれます。これにより課題から本質を見抜き、定義を変え、業務の成果や社員の成長において、より効果的なサイクルを生み出すことができます。今回は「リフレクション」の概要やメリット、注意点について解説します。

リフレクションとは

リフレクションとは、反映や反射、内省という意味を持ちます。ビジネスの場においては、自身の考え方やそれに伴った行動を見直すといった意味の言葉であり、自身の経験を客観的に振り返ることを指します。

リフレクション教育は、実用レベルで取り組まれるものであり、心理学、精神分析、社会科学、哲学といった人文学系の領域までおよびます。「自分を客観的に見つめるという行為」について掘り下げるという禅の世界に通じることさえあるでしょう。厳密な言い方はをすれば「セルフリフレクション」「自己省察」になります。

リフレクションが本格的に論じたのは、19世紀前半の哲学者ヘーゲルになります。簡略化して説明しますが、この時代 自分(主体)と自分以外(客体)をどのように分けて定義するかに、哲学者たちは頭を悩ませていました。簡単に言えば、ヘーゲル以前は、この世に存在するものは、自分一人という視点で描かれていました。例えば、17世紀のデカルトの有名な言葉「我思う、故に我あり」の中に、自己(主体)は存在しますが他者(客体)の姿はありません。

ところがヘーゲルの時代になると「自分」が「自分の意識」を中を見つめたり、他者を経由して見つめるようになることで、人間の「意識」や「精神」というものを、より明確に浮き彫りできる事を発見しました。自己を客観視し、より自己や人間を、解像度高く見つめる事のおよぼした影響は大きく、自分及び自分の意識や精神を含めて、より正確に自分を定義できるようになり、これが19世紀以降のフロイトなどの精神分析や心理学の発展に大きく貢献しました。リフレクションのテクニックなどの説明するときに、心理学や精神分析から理論やフレームワークを使われるのはこれが理由であり、このセルフリフレクション(自己省察)のお陰で、科学技術が発達したと言っても過言ではありません。

ここではリフレクションについて、ビジネスにおける実務的なレベルを中心に紹介します。現場では、時間を割いてリフレクションすることが非常に重要な役割を持っています。

たとえば、業務遂行後の個々人のリフレクションから、より早く、より高い成果に繋げる事もできます。複数の専門性の高い人財で組成されてプロジェクトの終了後にリフレクションのミーティングを行い、成果や課題を共有することで、次回の改善に繋げることができます。リフレクションの本質を理解することで、個人的な成長だけでなく、組織全体が個人の強みや弱みを理解し、人材開発担当者や職場のメンバーの育成などの人材開発と育成に役立てることができます。

リフレクションの3の視点

リフレクションには3つのレベルがあります。この3つの視点を理解することで、リフレクションの効果が大きく変わります。ここでは、リフレクションの3つの視点について紹介していきます。

行動・事象レベルのリフレクション

過去の行動を振り返り、何がうまくいったのか、何がうまくいかなかったのかを学びます。成功した経験を活かし、失敗から学んで改善することが重要です。

これによって、未来の行動に向けた指針を見つけることができます。PDCAやKPTなど、行動や業務レベルの流れに着目して、内省や改善点を見つけるアプローチです。
問題解決や業務遂行においての思うような成果や結果がでない場合において、リフレクションする構造です。PDCAであれば、Check部分(C)が、リフレクションにあたり、リフレクションの結果を、次のAction(A)やPlan(P)に還元するサイクルモデルです。

欧州では、今や「PDCA」は「PDSA」に変化しており、このCheck(C)がStudy(S)という学習という意味に置き換わっています。

すでにおわかりかと思いますが、行動レベルのサイクルは、フレームワーク思考が思考停止を生み出し、過去の勝ちパターンが通用しない現在のビジネスにおいて、Check(C)ではなく、Study(S)という学習というリフレクションに変えていく必要があることを明示しています。

Study(S)という学習は、次なるAction(A)に繋がるための前段階です。ビジネスにおける学習(S)は、成果を上げるための変化と言えます。言い換えれば、学習(S)をしたとしても、その後に変化がなければ、本当に学習をしたとは言えません。

このような学習を生み出すためには、単に結果や指標を見るだけでは変化は起こりません。ですから、結果に至るまでのプロセスを問い直したり、指標から何が読み取れるか、何が意味を持つのかという「問い」がなければ、学習に変化は起こらないでしょう。チームや職場のリフレクションや振り返りの場で「努力が足りない」や「意識がない」といった曖昧な言葉に終わってしまうことはないでしょうか? 反省をすることが目的ではなく、変化をすることが重要です。つまり、学習を生み出す「問い」とは、変化が起こす必要があり、極端に言えば、これまでの計画(P)や行動(D)に対する批判的な問題提起です。「問い」や「批判」という自分自身を見つめ直す視点は、誰にとっても難しいものです。だからこそ、リフレクションが必要なのです。リフレクションは、学習や変化の出発点であり、リフレクションを行い、それを誘発するためには問いを生み出すことが主な目的となります。

しかし、このレベルのリフレクションは、行動や事象といった見えているものが前提であるため、客観性は非常に高いのですが、果たして見えるものだけがすべてでしょうか?

より深く、より幅のある問いを産み出すリフレクションは、目に見えない感情や、その根底にある思考の枠組みである、ものの見方や価値観に触れていく必要があります。

感覚・感情レベルのリフレクション

続いては行動と感情の両面から事象を振り返ります。自分の感情や感覚に焦点を当てて、それが行動にどう影響を与えたかを理解します。
感情や感覚の起きる周囲の出来事や、行動にある要因をリフレクションし探求することは、自分を客観視し、メタ認知をフル活用することで、自分を理性的に捉えることを可能にします。

感覚や感情は、客観性がなく主観的ですが、その主観的な感情や感覚を、他人のもとして見るように、距離を置いて俯瞰しリフレクションします。直感的な感覚や感情である「違和感」「喜怒哀楽」「不快感」など、行動や事象に直面した際の「感覚」「感情」は、一旦立ち止まって、思考することがリフレクションになります
すべて、自分の中で行う必要はなく、「違和感」「喜怒哀楽」「不快感」を文字にしたり、図にしたりすることで、距離を置くができます。つまり、感情や感覚の可視化です

この可視化の作業によって、業務や課題解決に対して、自分自身がワクワクするのか、もしくは恐怖を感じるのか、そもそもの課題に対して違和感を覚えているのか。感覚や感情のリフレクションは、動機付けやモチベーションと強い相関があるため、人的資本に大きな影響を与えます。この人的資本やサービス業産業の生産性向上は、行動レベルの改善だけでは向上しません。

しかし、業務活動や課題解決という仕事は、違和感や不快感があるからと言って、避けては通れない状況にもあります。

では、感情や感覚はどこからくるでしょうか。次の章で詳しく見ていきましょう。

価値観・考え方レベルでのリフレクション

なぜ自分がそのような感情を抱いたのか、自分の価値観や考え方に起因することがあります。好き嫌いや感覚など、自己の内面にある影響を考察します。このレベルでは、より深い自己理解を得ることができ、自分の行動や感情に対してより根本的な変化を促すことができます。

価値観や考え方は、わかりやすく言えば、メンタルモデルという表記される場合もありますが、モノの見方だと思ってください。
極端に言えば、好き嫌いであり、自分の大切している考え方ということです。これは、知識や情報のように出し入れ可能なものではなく、自身の過去の成功失敗経験や体験とその解釈が連綿と築き上げたものです。

つまり、人種、文化、社会などの時代背景や、自身の家族関係や学校教育、そして、ビジネスにおいては社会人になってからの経験や周囲の環境が影響しています。

「昭和な○○」という、ビジネスでは古臭いとか、「使えない」と揶揄する言葉が活用されるこの「昭和」も、昭和的なモノの見方を揶揄しているのであり、表出する行動レベルには、大きな差異はありません。

リベラルアーツ教育が、重要性が高まる背景も、価値観や考え方レベルでの変化がない限りは、ビジネスにおける成果や結果を産み出せないということです。

連綿と形成された価値観や考え方に変化を起こすことは、非常にストレスがかかることであり、難しいと思うかもしれません。
もちろん、上記のような、リベラルアーツ教育のような哲学や美学みたいなことも、自分のメンタルモデルとか可視化したうえであれば、効果はあります。

しかし、価値観や考え方に変化を起こすということは、経験や体験を変えることで、結果として価値観や考え方が変化するわけです。
極端な話、未経験の場所や体験、過去の経験にはない状況に向かっていく中で、リフレクションすると変化は起きます。わかりやすい事例が「越境学習」です。社内留学、企業間留学、NPOへの参加等々、しがらみのないところで行動することで、今いる場所にある問題や課題に大きな影響と新しい視点をうみだし、今いる自分のモノ見方や考え方がより浮き彫りになります。

これらのレベルは異なりますが、共通して学ぶという点で結びついています。すべてのレベルにおいて、過去の経験を通して自己成長を促し、未来に向けてより良い方向へ進むための学びが含まれているのです。

もっとも重要なことは、行動と感覚と価値観はすべて相互影響関係にあり、意識、無意識に関係なく、作用しているということを認識することです。

リフレクションとフィードバック

フィードバックとリフレクションは密接な関係にあり、フィードバックはリフレクションを促す触媒となります。リフレクションにおいては、自分自身の認識や感情、判断を振り返り、学びと成長につなげることが重要です。

また、フィードバックを行う際には、客観的に伝えることが大切です。
「一般的には」「社会は」「わが社は」という観察や判断の前提ではなく、当事者である「私」と「あなた」という状況のもと行わなければなりません。私は、「どう認識し」「どう感じ」「どう判断し」「だからこのように発言しました」という第一人称で行うことが意義あるフィードバックとリフレクションの実現につながります。

リフレクションと反省との違い

反省は、一般的で道徳的な基準や常識に対して、自分の行動や考え方を振り返り、過ちを認識して改善しようとする行為です。たとえば、他人に対して失礼な態度をとった場合に、その行動が間違っていたと認識し、次回は改めるよう努力することが反省です。

反省は絶対的な優位劣位がある領域では機能するものの、そうではない領域では機能しません。ある客観的な一定水準に達成する為の行為を言えます。しかし、現在のような反省が通用する優位劣位がある領域のビジネスや業務は、デジタルや機械に代替されつつあるのではないでしょうか?

一方、リフレクションは自分自身や周囲の人、または集団との関わりの中での行動、感情、思考について対話する行為です。リフレクションは、優位劣位の判断ではなく、単に自己理解や成長を促進するために行われます。たとえば、自分の感情がなぜ特定の状況で高まるのかを、理解しようとすることがリフレクションです。リフレクションの過程において客観的な部分はありながらも、基本は主観的なものです。これは、創造的な取り組みであり、視点をうむ活動です。ビジネスにおいてリフレクションは、反省の延長線の内容ではないということです。反省で事足りるのであるのであれば、さっさと改善していき、リフレクションのために時間を取りましょう。

なぜリフレクションができないのか

リフレクションが企業・社員の両方にとって有益であることは間違いありません。しかし、実際にリフレクションを行っている人はそう多くはいません。なぜリフレクションを実践することができないのでしょうか。リフレクションを行わない背景には、どのような問題があるのでしょうか。

時間的問題

たとえば、社員全員がことあるごとにリフレクション(内省)を繰り返していたら、企業は社員の人的リソースを業務に投入できなくなるため、業務遂行が困難になります。

リフレクション(内省)は意識的に行う必要があり、適切なタイミングと回数により、業務に支障が出ない程度に行う必要があります。そのためには仕組みが必要で、企業として社員に必要な振り返りの時間を確保することが欠かせません

にもかかわらず根本的な問題は、その価値が経営上の計画に組み込まれていないことです。就業時間中に、「今何やっているんですか?」と聞かれ「リフレクションしています」、「今日一日を振り返っています」といえるのは、ごく少数です。
多くの場合、業務遂行という行動や活動以外は、「さぼっている」と見られてしまう傾向があります。しかし、これらの行動も実は重要な意味があります。

本を読むことは、他者からのフィードバックと同じような効果があり、自己リフレクションに役立ちます。また、さまざまな人と会ったり、新しい場所に行ったりすることも、リフレクションに大きな効用があるのです。

要するに、経営側がこれらの行動を単なる無駄だとみなすのではなく、価値ある行動として捉えることが重要なのです。それによって、個々の成長や組織全体の発展につながる可能性が高まります。

物理的・認知負荷問題

リフレクションが十分に行われない理由は、物理的な負荷と認知的な負荷が関連しています。物理的な負荷とは、時間的な制約や疲労などにより、十分な自己リフレクションの時間を確保できないことを指します。忙しいスケジュールや膨大な業務によって、自己の成長や反省のための時間が限られる場合があります。

認知的な負荷は、情報処理能力の限界や情報過多によって、リフレクションを行う上での障害となります。人間の脳は多くの情報を同時に処理することが難しく、情報の整理や思考に時間と労力がかかるため、自己リフレクションが妨げられることがあります。

また、社員の持つ価値観や感情が一般的な社会通念や常識に基づいているため、適度な周囲の雑音や他者からの指摘がリフレクションの効果を高める場合もあると言われます。一方でこれらの情報はリフレクションに必要な情報や認知を歪曲化し、効果を下げてしまうリスクもあると指摘されています。

スキルの問題

リフレクションができない理由は、スキルの問題が一因として挙げられます。多くの社員は自己を客観視したり、目の前の事象を客観的に観察するメタ認知の視点を持つことが難しい場合があります。

リフレクションを行うためには、まずメタ認知の習得とその意識を持つことが重要です。しかし、メタ視点を持つことは一部の人にとって難易度が高く、とくに思い込みが強い人や、こだわりの強い人などは、適切なトレーニングが必要となるでしょう。

リフレクションの効果

リフレクションには複数の効果があり、個々の社員の効果と組織・チーム規模での効果に分かれています。それら2つの前提にしたうえで、ここではリフレクションの主要な4つの効果について解説します。

行動レベルの学習効果

リフレクションによって社員の行動が変化し、より成長と業務の生産性が向上する内省・学習を行うことができるようになります。起きた出来事をリフレーミングしてとらえることにより、出来事の意味を変えたり、不安や怒りなどの感情とは切り離してとらえることができます。

それにより、業務上のルーティンや前提条件から気づきを得ることができるため、社員は行動原理を根本から変えるように、考え方・行動を変容させていきます。リフレクションによって自身の思考や価値観を客観的に見つめることで、ミスや問題・課題が起きた時とは違った視点で出来事を見ることができるようになります。

感情から支配されなくなる

リフレクションの重要な効果に、感情の支配から解放されることが挙げられます。自身を客観的に観察することにより、合理的な思考と概念化のスキルが向上し、過去の出来事や自身の感情、自身の今の感情に至った理由について観察・振り返りを行うことができます。

例えるなら、リフレクションには日々の出来事を文章化し、客観的に把握できる日記と似た効果があります。ミスや問題・課題といった起きた出来事に対して、これからの業務遂行に反映させる修正点として、考え方・行動・感情のどれを改善すべきかを判断することができるでしょう。

さらに、自身の信念や価値観についても深く掘り下げ、それらがどのように顕在部分の考え方や行動に影響を与えるのか洞察することもできます。

より強い信頼関係を築く

チームや周囲のメンバーと一緒にリフレクションを行うことは、自分の考えや感情をオープンに共有する行為であり、信頼関係を築くために重要です。このような率直なコミュニケーションによって、良好な関係が構築されます。

リーダーとしての立場であれば、マッチョなリーダーシップよりも、胸襟を開いて自分をさらけ出すことで、人間性に基づいたリーダーシップを発展させることができます。このようなアプローチは、より強い信頼関係を築き、チーム全体の成長と協力を促進します。

学習する組織と生産性向上

学習する組織を作り、社員・チーム・部署の生産性を向上させることができることも、リフレクションの大きな効果だと言えるでしょう。

現在のビジネスの環境は不確実性に満ちており、企業や個々のビジネスパーソンが行っていること自体が正解とは限りません。単にPDCAサイクルを回していても、成果につながる方針・方向性の設定ができていなかったり、本質的な反省や学びが得られる状態ではない場合も多いでしょう。

成功も失敗も適切な学習を起点としていなければ、不確実性の高い時代において、成果を上げながら企業が成長と繁栄を続けることはできません

「fail fast, learn a lot(早く失敗しろ)」という言葉は、アメリカのシリコンバレーでよく使われています。これは「さっさと失敗して多くを学ぶ」という意味になります。

この考え方は、革新的なIT企業の経営者や社員が実践しているものです。変化の激しいIT業界において新たなソフトウェアやツールを創造する際、あらかじめ失敗することも織り込み済みのうえで多くを学ぶことが重要だということがわかります。

リフレクションは未来志向で出来事を振り返り、内省することで社員が自己理解を深め、自己成長を促進させるものです。社員の能動的な自己成長はチーム・部署、ひいては企業全体のパフォーマンスを向上させることができます。不確実性の高い現代のビジネスの環境において、失敗と学びを素早くサイクルさせる業務形態に適していると言えます。

実践できるリフレクションの主なフレームワーク

業務において、物理的な行動の限界や時間的な制約がある中で、ここまでお伝えした内容をすべて行うことは難しいものです。そこでここからは、よりリフレクションを取り入れやすくするために使えるフレームワークについて解説します。

KPT法

KPT法は、Keep (継続)、Problem(問題)、Try(改善に挑戦)の頭文字で構成されているフレームワークです。

まずKeep(継続)の段階では、ビジネスにおいて継続したい要素を考慮してアクションを起こします。たとえば、「迅速なタスク完了」「適切なレポート作成」などが該当します。

次にProblem(問題)の段階では、日常の業務における解決・改善した方が良い課題を割り出します。

最後にTry(改善に挑戦)で、Keep(継続)とPloblem(問題)で得たフィードバックをもとに、新たなアプローチや課題解決策を実行していきます。要点に応じて行動に移すだけでなく、定期的に振り返ることも大切です。

「要点をまとめ行動する」の反復的なプロセスにより、アプローチや課題解決策を改善しつつ、持続的にパフォーマンスを向上させていくことがKPT法のポイントです。

YWT法

YWT法は、Y (実行したこと)、W (把握したこと)、T (次に取るべき行動) の3つの要素で構成されているフレームワークです。
大まかには、自身の経験を振り返り、次のアクションにつながる洞察を導き出す手法になります。

最初のY (実行したこと)の段階では、自身が行ったアクションについて振り返り、課題・問題の原因を把握します。たとえば、チーム内で起きた業務上のトラブルに対し、「もっと積極的なコミュニケーションを取っていれば予防できた」などの考察です。

次のW (把握したこと)では、Y (実行したこと)で得た原因をフィードバックとし、その課題・問題が発生した理由を考察します。たとえば、「目の前の業務遂行に注力しすぎ、対話の機会が減っていた」などです。現場ごとの理由を、多角度的に掘り下げていきます。

最後のT (次に取るべき行動)では、課題・問題に対する具体的なアクションを考えます。たとえば上記の例で言うと、「業務中のコミュニケーションを促す仕組み作り」などです。

YWT法を行うことにより、社員が業務上で経験した課題・問題を学びに変え、次に生かすことができます。

また、KPTとYWTは、PDCAと構造的には似ています。違いとしては、感情やメンタルモデルといった個人の内面的な要素をステップごとに共有し対話を重視する点です。これらの手法では、行動レベルの具体的なプロセスだけでなく、参加者や当事者の感情や思考を開かれた状態で共有し合い、フィードバックを行うことが重要です。

感情や考えをオープンに共有し、対話を通じて相互理解を深めることで、より良い意思決定や問題解決が可能になります。

ダブルループ学習

組織学習のプロセスには、アメリカの経済学者クリス・アージリスが提唱する「シングルループ学習」と「ダブルループ学習」の2つが存在しています。

双方の学習ともにリフレクションに含まれていますが、とくに重視されているのは後者のダブルループ学習です。理由は、課題・問題解決のために深い分析・洞察を行い、隠れている誤りを浮彫りにすることができるからです。

リフレクションの効果をわかりやすくするため、それぞれの学習の特徴を解説していきます。

シングルループ学習は、過去の成功体験から得た教訓やフィードバックをもとに、現在の課題・問題解決に臨む学習方法です。PDCAサイクルに近いもので、これまでのやり方やルールをベースに、現在できる工夫や改善案を施していくやり方です。顕在的な行動の面においては、リフレクションの一部に含まれています。

ダブルループ学習は、振り返りの中で徹底的な分析を行い、見逃してしまいがちな問題点を特定してその原因や理由を明確にします。仮に一度の振り返りでは解決できない場合でも、ダブルループ学習の振り返りによって新たな洞察・視点を得ることができるため、社員個人の成長や組織・チームの運営に生かすことができることもメリットです。リフレクションの目的に近い学習方法がダブルループ学習です。

リフレクションを通してダブルループ学習を行うことにより、より本質的な業務改善や社員の成長を行うことができます。

上記の図でもわかるように、フィードバックとリフレクションを組み合わせることは非常に有効益です。具体的には、「前提」となる行動を支配する価値観がどのように形成されるかを話し合い、行動の背後にある感情や情動、そしてそれを誘発するメンタルモデルや価値観について議論します。

これらのアプローチは組織レベルで整理されていますが、実際にはグループ(対面小集団)や個人でも活用することが可能です。フィードバックとリフレクションを通じて、価値観やメンタルモデルに気づき、相互理解を深めることで、より良い組織や個人の学習と成長が可能になります。

ジョハリの窓

ジョハリの窓は、アメリカの心理学者ジョセフ・ルフトとハリー・インガムが提唱した概念です。コミュニケーション上の自己開示と、円滑なコミュニケーションを取るための方法を考える目的で提案された思考法となります。

ジョハリの窓は、人々のコミュニケーション上における自己認識を促進させるため、以下の4つの側面に分類してコミュニケーションの状態を伝えています。

  • 開放の窓
  • 盲点の窓
  • 秘密の窓
  • 未知の窓

開放の窓

「開放の窓」は、自身が自覚していて、他者が見ている自分の姿が一致している部分を指します。日本語で言うと、自他ともに認めるが表現として適切でしょう。この窓の要素が多いほど、円滑なコミュニケーションを行いやすくなります。

盲点の窓

「盲点の窓」は、他者は気づいているが、自身は気づいていない自身の一面を指します。思考や行動における無意識の癖などが該当します。この窓に自覚的になることで、他者の視点やフィードバックを受け入れることができます。

秘密の窓

「秘密の窓」は、自身は気づいているが、他者には秘密にしている部分を指します。たとえば、「本当は相手を利用しているだけ」「都合が良いから良い人のフリをしている」といった、個人的な行動・思考・感情についてです。

未知の窓

「未知の窓」は、自身も他者も知らない部分です。つまり、未開拓の可能性や新たな学びの領域を指し、言い換えるとコミュニケーションを通して成長や変化できる部分のことです。

ジョハリの窓を活用することにより、コミュニケーションの質と円滑さの向上が期待できます。どの窓も自覚的になることで対策を講じられますが、とくに「開放の窓」の領域に社員が置かれることがベストな状態なため目指すと良いでしょう。

経験学習モデル

経験学習モデルは、アメリカの教育理論家デービッド・コルブが提唱した学びの手法です。経験学習モデルは、以下の4つのステップを踏むことで学びを進めていきます。

  • 具体的経験
  • 省察的観察
  • 抽象的概念化
  • 能動的実験

上記の2と3が主にリフレクションの要素です。具体的には、「自身の認識観察」→「反応感情」→「解釈判断」といった思考プロセスを経て、「行動」につながります。このような省察や抽象化は、自分の頭の中で行われる思考プロセスが一致する限り、同じ経験をしても同じ結果になることを意味します。

たとえば、語学学習をする場合、語彙が一定の範囲で増えると学習が停滞することがあります。これは、認識と反応がパターン化しているためです。同じ経験をしても、既存のメンタルモデルやパターンによって認識され、新しい学習や成長が妨げられる可能性があります。このそうした場合、自己リフレクションを通じてメンタルモデルやパターンに着目し、意識的に変化させることが重要です。そうすることで、異なる経験にも対応でき、学習と成長が促進されるでしょう。

経験学習モデルのサイクルを繰り返すことで、社員が経験を成長に繋げることができます。また、業務や社内において、より良質なルールや方法論を構築することにも寄与するでしょう。

リフレクションに必要な他者や周囲からの対話

フィードバックは第三者的な視点があり、客観的な気づきへのきっかけとなる重要なやり取りです。対話を通じて他者とコミュニケーションを深め、周囲からの意見・批判を受け取ることは、自己成長や改善・修正を行う上で必須となります。

上記の理由から、フィードバックはビジネスパーソンにとって必要なものですが、時にバイアスがかかっていることもあります。とくに新たな状況や経験に直面した際は、フィードバック自体について考察する必要があるでしょう。

アメリカの社会心理学者であるジャック・ギブは、健全な人間関係の構築を行うための概念「ギブの4つの懸念」を提唱しました。この概念は、「受容懸念」「データ流動表出懸念」「目標形成懸念」「社会的統制懸念」の4つの懸念に分けて考えられています。

リフレクションにおいて、「ギブの4つの懸念」の中でもとくに重要なのが「受容懸念」です。

「受容懸念」は自身が他者から受け入れられるかという不安から生じる感情です。この不安により、人々は謙虚な態度で他者と接し、受け入れられようと努めます。

逆に、この不安が良くない方向に出ると、自己を大きく見せて他者に脅威を与え、自身を強制的に受け入れさせようとする場合もあります。

このような場合、例え形上は受け入れられていても、脅威を感じている他者は適切なフィードバックを与えてくれません。脅威からバイアスがかかった意見・批判しか言わなくなり、結果として、業務改善や自己成長の弊害となってしまうでしょう。

後者の自己を大きく見せる反応は、自身では気づきにくいものです。だからこそ、リフレクションの振り返りによって周囲の反応から自分を観察し、客観的な視点を持つことによって修正することができます。

また、リフレクションのきっかけやフィードバック、そして周囲からの良質なサインは、日々の人間関係や相手の姿勢によって形成されます。日常の出来事や経験、他者との対話やコミュニケーションが、リフレクションのきっかけとなるでしょう。自分の行動や感情について考えるきっかけが、周囲の人々との相互作用から生まれることもあるのです。

周囲の人々との良好な関係や相互理解が、良質なサインを生み出します。信頼関係が築かれている環境では、率直なコミュニケーションや建設的なフィードバックが行われやすくなるのです。

リフレクションは他者との関係性やコミュニケーションによって深まり、自己成長や学びのプロセスを支える重要な要素となります。

リフレクションは自己の何を着目するのか

リフレクションを行うことは思っているより難しいものです。研修会社の講師や心理学者であれば実行できるかもしれませんが、一般的な会社員は、頻繁に振り返りを行いません。また、やる必然性もあまりありません

もちろん、やった方が企業・社員自身のどちらにとってもメリットはありますが、物理的な行動の限界や時間的制約がある中で行うことは現実的には困難だと言えるでしょう。

そこでここからは、リフレクションの3つのレベル(振り返り)について解説し、業務に落とし込みやすくするため、リフレクションのがどこ何に着目するのかをお伝えしましょう。

行動レベル

リフレクションにおける行動レベルとは、自己の行動について深く考えることを意味します。具体的には、自身が実際にとった行動、その行動をとった理由、その行動がもたらした結果を振り返り、自己の行動に対する省察を行う行為です。

主に、指定の枠組み(行動)の中で改善・修正に向けてPDCAサイクルを回す、シングルループ学習に該当します。

リフレクションの行動レベルには、以下のような例があります。

行動の分析

自身の行動を分析し、その行動の必要性や結果を理解します。これにより、自己の行動に対する洞察が深まり、同じような状況に直面した際にはより適切な行動をとることができます。

行動の評価

自身の行動が望ましいかどうかを評価します。望ましい行動であった場合は継続し、そうではなかった場合は改善点を見つけ出し次回に活かします。

行動目的の再確認

自身の行動が自己や周囲の人々の目的に合致しているかを再確認します。明確な目的がある場合は、それに応じた行動を取ることができます。

行動の改善

リフレクションを通じて改善点・修正点を見つけ出し、次に同じような状況に直面した際には、より良い行動をとるように工夫・努力をします。行動の改善には、自己成長も含まれています。

以上のように、リフレクションの行動レベルでは、自己の行動に対する深い理解・洞察・反省を促し、自己の成長と進展に繋げていきます。

感情レベル

リフレクションによる振り返りは、自身の感情のレベルについても考察することができます。具体的には、出来事に対して自身が「どのような感情を経験したのか」「そのときの感情が引き起こされた理由」「その感情が自身にどのような影響を与えたのか」を振り返ることで、感情に対する洞察・考察を深めることができます。

感情のレベルは、感情を可視化・言語化することにより、自身を内面から改革する試みなため、前提やビジョン自体を見直すダブルループ学習に該当すると言えます。

リフレクションにおける感情のレベルのアプローチには、以下のような例があります。

感情の分析

自身の経験した感情を分析し、その感情が生じた理由、どのような意味を持っていたのかを考察します。これによって、自己の感情に対する理解が深まり、同様の状況に直面した際に感情のコントロールをうまく行えるようになります。

感情の評価

自身の感情が適切であったかどうかを評価します。適切な感情であった場合は、その感情を保持することができます。逆に、適切ではない感情であった場合、改善点・修正点を考察し、次回同様の状況に直面した際には、適切な感情が持てるよう努めます。

感情の原因の再考

自身の経験した感情の原因を再考します。自身や周囲の状況が原因であった場合は、その状況に対して適切な感情を抱くように心掛けます。自身の状況や周囲への認識不足が原因であった場合は、至らなかった認識・配慮の部分を反省し、より適切な感情が持てるように努力します。

感情の調整

自身の中で湧き出てきた感情に対し、状況を見て適切な感情に調整することも可能です。怒りや不安などのネガティブな感情に陥った場合には、リフレクションの振り返りによって冷静さを取り戻し、よりポジティブな感情を持つように努めます。

以上のような感情のレベルのアプローチを通じ、リフレクションを行うことにより、自身の感情に対する深い理解・洞察を得ることができます。

価値観のレベル

リフレクションは価値観に対する内省を行うこともできます。具体的には、自身がどのような価値観を抱いているか、その価値観が自身に与える影響、現在の自身に適切な価値観であるかを振り返ることで、自身の価値観についてより深く理解・洞察することができます。

価値観のレベルは、可視化・言語化によって自身の中の価値観を掘り下げ、考え方や行動を根底から見直す試みなため、前提・ビジョン自体を見直すダブルループ学習に近い形になります。

自己の価値観の確認

自身が持つ価値観を明確に確認します。価値観は、人生観や目標、信念などを形成する重要な要素であり、自身が何を重要視しているのかを理解するためには、自己の価値観を明確にすることが必要です。

価値観の評価

自身の抱く価値観が現在の自身にとって適切かどうかを評価します。価値観が自身や周囲の人々に良い影響をもたらしているのか、逆に悪い影響をもたらしているのかを考え、必要に応じて価値観を修正・改善します

価値観の影響の分析

自身の価値観がもたらす影響について分析します。価値観が自身の考え方・行動にどのような影響を与えたのかを振り返ることで、自身の言動全般に対する理解・洞察を深めることができます。

価値観の変更

もし自身にとって価値観が適切ではないと感じる場合には、価値観を変更することも可能です。このような場合には、自身の根本的な信念・理念を見直し、より適切な価値観を追求することで、自己の成長や発展を促進します。

リフレクションによって価値観のレベルを見直すことで、ビジネスパーソンとして成長を促すことができ、企業にとって有益な人材になることができます。

リフレクションを実施する際の注意点

リフレクションは振り返りを通して外部・内面の両方にアプローチする手法なため、扱いに繊細な側面があります。より効果を発揮するためには、以下のような注意すべきポイントを意識しておく必要がありますきましょう。

ここでは、リフレクションを実施する際の、2つの注意点について解説します。

成功・失敗を共に振り返るようにする

リフレクションは、失敗やミスに目標を絞って振り返りを行うものではありません。そのようなやり方では反省のみに留まってしまうため、成否に関係なく、自身の言動や行動の全般を客観的に振り返ってみることが大切です。

また、リフレクションを行う際の大前提として、事実を一切曲げないということが重要になります。たとえば、自身の業務の結果が不十分であった場合、感情に流されずに改善・修正点を見つけ、適切な課題・問題解決のアプローチに繋げることが必須です。

その上で、前章でお伝えした「行動レベル」「感情のレベル」「価値観のレベル」の方法を使い、自身について振り返りを行っていくと、よりリフレクションの効果を発揮させることができます。

 

目標と成果の相違点を認識する

リフレクションを行う時は、目標としている位置と、現在の成果(実力)の相違点を認識しましょう。目標が実力相応であったのか認識することが重要です。目標と実際の成果を対比し、その相違点を把握することにより、現在の実力と目標のバランスを明確にすることができます。それにより、次の適切な目標設定の指標を得ることができ、モチベーションを損なわずに業務に取り組めるようになります。

まとめ

「リフレクション」は業務・自身を振り返ることで学びを得て、より本質的な課題・問題解決策を持って次のアクションに繋げていきます。社員個人はもちろん、組織・チームの単位でも、その効果を波及させることが可能なため、企業の運営にとってはとくに注目したい手法です。

しかし、「リフレクション」を行うためには、個々の社員が「リフレクション」を知るだけでは不十分であり、企業として「リフレクション」を行うための環境・風土作りが欠かせません。

株式会社ソフィア

先生

ソフィアさん

人と組織にかかわる「問題」「要因」「課題」「解決策」「バズワード」「経営テーマ」など多岐にわたる「事象」をインターナルコミュニケーションの視点から解釈し伝えてます。

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